● 陳沁磊

在企業(yè)長壽理論領(lǐng)域，有一個爭論不休的問題，即企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營取決于戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)（風(fēng)格）。Burgelman的動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論曾試圖回答這個問題，也認(rèn)為特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能產(chǎn)生卓越的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，進而形成動態(tài)平衡的引導(dǎo)型與自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程，利用這一流程，企業(yè)就可制定相適宜的動態(tài)戰(zhàn)略，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。這一理論指出，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)戰(zhàn)略并不是矛盾的，它們存在因果聯(lián)系且都對績效產(chǎn)生作用，而在兩者之間起承上啟下作用的正是“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”。

以美國戰(zhàn)略管理學(xué)家希特為代表的學(xué)者從靜態(tài)角度探討戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)績效的關(guān)系，而未涉及“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力怎樣使企業(yè)在動態(tài)變化的戰(zhàn)略情境下持續(xù)保持優(yōu)異績效”這一問題。近期，一些學(xué)者開始引入動態(tài)觀點。例如，Burgelman就對“卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”的一些特點做了如下歸納：第一，能清晰認(rèn)知自發(fā)型與引導(dǎo)型兩種戰(zhàn)略工作流程在戰(zhàn)略制定中的作用；第二，能預(yù)留足夠數(shù)量的備用資源及管控的彈性空間，以持續(xù)產(chǎn)生一定數(shù)量、比例的自發(fā)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)；第三，能適時選擇哪些自發(fā)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)應(yīng)被轉(zhuǎn)入引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程，從而有效應(yīng)對會產(chǎn)生非線性后果的動態(tài)戰(zhàn)略情境。然而，形成戰(zhàn)略制定流程并不是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的唯一內(nèi)涵，以上特點也未能囊括戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的全部層面。

本研究將演繹法與歸納法相結(jié)合，概念界定與模型框架部分更多立足前人理論成果；在建構(gòu)模型部分，除運用Burgelman的理論等進行邏輯演繹與概括外，將結(jié)合15個世界知名企業(yè)在不同時期、不同戰(zhàn)略情境下的20個典型成功案例進行理論驅(qū)動型案例研究。

一、相關(guān)概念界定

(一)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的概念

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)力的一個子集，是作為戰(zhàn)略家的領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)能力總和。一些學(xué)者如Hosmer、希特、索西克、Deteli、海因特哈伯和弗雷德里奇、克羅斯安和維拉等，都對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力進行過定義。歸結(jié)前人觀點，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是組織制定并執(zhí)行戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，它的核心在于構(gòu)建組織的動態(tài)能力，目標(biāo)是組織的持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的特征有：第一，強調(diào)愿景等長遠的復(fù)合型目標(biāo)；第二，注重組織的整體平衡；第三，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣作用；第四，關(guān)注結(jié)果而非過程；第五，強調(diào)情境控制而非對被領(lǐng)導(dǎo)者的影響。

從直觀上看，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是“領(lǐng)導(dǎo)力”與“戰(zhàn)略”的結(jié)合，其包括了構(gòu)建愿景、指明戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑、制定發(fā)展策略、構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、合理分配戰(zhàn)略資源、平衡關(guān)鍵利益相關(guān)者的利益，及謀求組織可持續(xù)發(fā)展等內(nèi)容。

(二)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)

根據(jù)中國科學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力課題組對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力模式的研究成果，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)包含了愿景、路徑、結(jié)構(gòu)、均衡和持續(xù)等五個層面（如表1）。

這五個層面之間相互聯(lián)系、相互影響，路徑、結(jié)構(gòu)、均衡、持續(xù)四層面都受到愿景層面的直接影響，它們圍繞著組織的愿景展開，以實現(xiàn)愿景為目標(biāo)，存在著閉環(huán)的因果邏輯聯(lián)系（如圖1）。為實現(xiàn)特定的組織愿景，必須設(shè)計相應(yīng)的發(fā)展路徑；而為了能沿著所設(shè)計的路徑運行，又必須建構(gòu)適合的組織結(jié)構(gòu)與流程。其中，組織結(jié)構(gòu)與流程的核心就是分配戰(zhàn)略資源的機制。在分配資源的過程中，必然會牽涉利益相關(guān)者的平衡問題，要保證組織能適變、應(yīng)變與和諧發(fā)展；另外，還要均衡現(xiàn)實與未來的資源需要，增強組織柔性，開展傳承計劃，以有效應(yīng)對變革；最后，組織將根據(jù)情境變化調(diào)整、強化愿景，并選擇相應(yīng)發(fā)展路徑，從而開始新一輪的循環(huán)。

二、動態(tài)戰(zhàn)略情境下的卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)變模型

(一)何謂“卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”

“卓越”通常指“出類拔萃”。在企業(yè)管理的特定語境下，湯姆·彼得斯曾做出如下解釋：“卓越”的特性在于克服慣性，能夠靈敏、持續(xù)地應(yīng)對任何環(huán)境變化，當(dāng)客戶需求改變、競爭對手實力增強、國際貿(mào)易勢力重組、政府法規(guī)調(diào)整時，能夠跟著轉(zhuǎn)向、修改、調(diào)整、轉(zhuǎn)型以及適應(yīng)。而“卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”的概念則是由Burgelman最先提出。它與其他戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心區(qū)別在于，能夠根據(jù)所處不同的戰(zhàn)略情境，動態(tài)平衡引導(dǎo)型與自發(fā)型這兩種戰(zhàn)略的工作流程（2007）?；诖耍吭綉?zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指能夠清晰識別所處戰(zhàn)略情境，并根據(jù)情境特征準(zhǔn)確、有效運作愿景、路徑、結(jié)構(gòu)、均衡、持續(xù)各層面，從而使企業(yè)靈敏應(yīng)對環(huán)境變化，持續(xù)產(chǎn)生優(yōu)異績效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。這種“卓越”，既指戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力本身，又指能使企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化并不斷調(diào)整出最優(yōu)狀態(tài)的能力。

表1 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)

(二)不同動態(tài)戰(zhàn)略情景下的卓越領(lǐng)導(dǎo)力

1.穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)情境

此情境中，組織與環(huán)境均“遵守規(guī)則”，卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在各層面具體表現(xiàn)為：

第一，愿景層面。強化員工對組織使命的理解與認(rèn)同；在遠景描述中給予自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程適當(dāng)?shù)南胂罂臻g與拓展余地；在堅持原有優(yōu)秀價值觀同時，積極引入探索、創(chuàng)新與變革的文化因子。例如，美國運通始終堅持全心服務(wù)顧客的核心理念；萬豪酒店創(chuàng)始人通過創(chuàng)設(shè)復(fù)雜的甄選員工和灌輸理念的程序，將堅持愿景制度化。

第二，路徑層面。通過引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程不斷開發(fā)與現(xiàn)行組織戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)機會，積極培育、引導(dǎo)自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程，結(jié)合小規(guī)模實驗成果鑒別和決定何時、以何種方式、將哪些自發(fā)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程，以替代正在或?qū)⒁ネ说闹鳂I(yè)。例如，強生初創(chuàng)時專心于供應(yīng)抗菌紗布和醫(yī)療藥膏的主業(yè)，由于一位研發(fā)者的成功嘗試，生產(chǎn)出“強生嬰兒爽身粉”，為戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)入消費者產(chǎn)品行業(yè)做好了準(zhǔn)備。

第三，結(jié)構(gòu)層面。增強流程基礎(chǔ)建設(shè)，將戰(zhàn)略資源不斷投入引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程中；挖掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)價值，并適當(dāng)投入到自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程中。例如，美國運通既將資源投入到快遞業(yè)，又支持員工開展旅游服務(wù)相關(guān)實驗，醞釀業(yè)務(wù)變革。

第四，均衡層面。平衡兩種流程的激勵機制，妥善處理部分高管對變革實驗的不理解與抵制情緒，緩解資方對自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程的壓力，增強并獲取內(nèi)外部信任與支持。例如，百思買在2004年進行旨在吸引更多女性顧客的運營變革實驗時，領(lǐng)導(dǎo)者頂住了其他高管的壓力，并用實驗數(shù)據(jù)進行游說。

第五，持續(xù)層面。洞察環(huán)境變化，把握發(fā)展趨勢，提升組織柔性，鼓勵創(chuàng)新與變革，并設(shè)置適宜的管控彈性空間，著眼于未來儲備戰(zhàn)略資源，盡早開展傳承計劃。例如，摩托羅拉與萬豪酒店的創(chuàng)辦人保羅蓋爾文與威拉德馬利奧特，從很早就開始悉心培養(yǎng)接班人，重視愿景的傳承。

2.孤立的行業(yè)變革情境

在此情境中，組織“遵守規(guī)則”，環(huán)境“破壞規(guī)則”，卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在各層面的具體表現(xiàn)為：

第一，愿景層面。在被動時期，更強調(diào)員工對組織使命的認(rèn)同；能根據(jù)現(xiàn)實對遠景描述做必要調(diào)整，迅速找到新方向，用振奮人心的遠景提升士氣；堅守原有優(yōu)秀價值觀，引入探索、創(chuàng)新與擔(dān)當(dāng)?shù)奈幕?。例如，面對大蕭條，摩托羅拉公司在同業(yè)習(xí)慣于欺騙的大背景下，堅持公司“誠信經(jīng)營”的價值觀，最終挺過難關(guān)，贏得了消費者的尊重。

第二，路徑層面。通過引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程有序退出現(xiàn)有主業(yè)，并著重通過自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程在對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的威脅來臨之前探索出與自身能力相適應(yīng)的新機會，決定何時、以何種方式將該機會從自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程轉(zhuǎn)入引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程。例如，3M在初創(chuàng)期面臨主業(yè)采礦業(yè)劇變，在之后的幾個月，公司全力探索并嘗試新機會，最終完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

第三，結(jié)構(gòu)層面。著重將戰(zhàn)略資源投入到自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程上，以產(chǎn)生充足的自發(fā)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，并逐漸增加在最有前途的增量業(yè)務(wù)上的資源投入，減少對不斷萎縮的存量業(yè)務(wù)的投入。例如，上世紀(jì)90年代，外部環(huán)境劇變，聯(lián)想集團集中資源建立新的產(chǎn)品研發(fā)中心，開發(fā)新產(chǎn)品，以期在外國競爭者逐漸擴大勢力之前找到出路。

第四，均衡層面。盡快取得短期成績，恢復(fù)利益相關(guān)者的信心，傾向于獎勵自發(fā)型流程，保持溝通渠道的暢通。妥善處理因自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程帶來的矛盾及員工消極情緒，維持組織的適度緊張感。例如，貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心CEO利維面對行業(yè)劇變，果斷采取行動，通過公布中心醫(yī)療失誤的季報，持續(xù)在員工中營造適度的不安情緒，為隨時可能發(fā)生的變革做好準(zhǔn)備。公司擁有暢通的溝通渠道，培育創(chuàng)新和勇于承擔(dān)的企業(yè)風(fēng)氣。在采取變革行動時，利維盡力平衡好內(nèi)部利益關(guān)系，削減高收入員工的福利，保住低收入崗位，既維護了傳統(tǒng)價值觀，又得到了下屬的支持。

第五，持續(xù)層面。管控的彈性空間更大，儲備的戰(zhàn)略資源更多。例如，萬豪酒店即使處于經(jīng)濟大衰退，仍然繼續(xù)為未來投資，開展管理人才培養(yǎng)計劃，設(shè)立了規(guī)模完整的學(xué)習(xí)中心，最終挺過了衰退。

3.掌控的行業(yè)變革情境

在此情境中，組織“破壞規(guī)則”，環(huán)境“遵守規(guī)則”。卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在各層面的具體表現(xiàn)為：

第一，愿景層面。在順境中強化員工對組織使命的理解與認(rèn)同，堅守原有價值觀，防止被勝利沖昏頭腦；利用優(yōu)勢地位，描繪更加美好的遠景，激發(fā)員工不斷開發(fā)現(xiàn)有主業(yè)。例如，福特提出的“我們要讓汽車大眾化”的愿景激勵了整個公司，員工每天晚上工作到十一點，流水線的生產(chǎn)方式成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。

第二，路徑層面。著重通過引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程沿著顛覆性戰(zhàn)略方向引導(dǎo)組織發(fā)展，通過自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程持續(xù)探索潛在的未來成長機會；以企業(yè)家眼光，結(jié)合實驗成果進行鑒別，決定何時、以何種方式、將哪些自發(fā)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)被轉(zhuǎn)如引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程，從而始終保持領(lǐng)跑者地位。例如，聯(lián)想集團在重點運用“雙模式”戰(zhàn)略的同時繼續(xù)增強研發(fā)，并試探多元化發(fā)展機遇，進入世界500強。

第三，結(jié)構(gòu)層面。著重將戰(zhàn)略資源投入到引領(lǐng)變革，具有競爭優(yōu)勢的引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程上；繼續(xù)在自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程上保持最起碼的資源投入量。例如，1965年波音在公司愿景的驅(qū)使下，從財務(wù)、心理、宣傳方面全力投入747的制造，最終遠超麥道。

第四，均衡層面。傾向獎勵引導(dǎo)型流程，督促員工保持冷靜，認(rèn)清環(huán)境、不斷創(chuàng)新，并妥善處理員工因組織快速成長與變革所產(chǎn)生的不適與抵制。有效說服資方同意繼續(xù)在自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程上保持一定量的資源投入。例如，處于變革領(lǐng)導(dǎo)地位的億康先達公司，其CEO就不斷提醒員工外部環(huán)境如何多變，以提防惰性滋生，同時，加強內(nèi)部信息流建設(shè)，激發(fā)創(chuàng)新。

第五，持續(xù)層面。管控的彈性空間較小，儲備戰(zhàn)略資源較少。例如，像強生和沃爾瑪這樣一直處于行業(yè)領(lǐng)袖、變革主導(dǎo)地位的偉大企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都十分重視選擇接班人的工作。

4.失控的行業(yè)變革：“安全豪賭”與“風(fēng)險豪賭”情境

在此情境中，組織和環(huán)境均“破壞規(guī)則”，而根據(jù)是否已找到被確認(rèn)有效的“自發(fā)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)”可進一步細分為“安全豪賭”與“等待豪賭”兩類。

對于前者來說，此時已走出混沌，找到了有效的突圍出路，卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在各層面的具體表現(xiàn)為：第一，愿景層面。強化員工對組織使命的理解與認(rèn)同；利用有利地位，描繪美好遠景，激發(fā)員工深入挖掘經(jīng)過確認(rèn)的業(yè)務(wù)機會；堅守現(xiàn)有價值觀。第二，路徑層面。著重通過引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程在已被確認(rèn)有效的戰(zhàn)略方向上引導(dǎo)組織全力前進、開發(fā)價值，并通過自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程來探索新的戰(zhàn)略機會，并在實施前減少不確定性。第三，結(jié)構(gòu)層面。不斷增強流程基礎(chǔ)建設(shè)；創(chuàng)造性的整合資源，著重投入到已導(dǎo)入了被確認(rèn)有效的“自發(fā)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)”的引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程上，并繼續(xù)在自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程上保持一定量的資源投入。第四，均衡層面。與掌控情境相仿，并增強與獲取利益相關(guān)者的信心與支持。第五，持續(xù)層面：與掌控情境相同。

例如，經(jīng)濟大蕭條時，寶潔制定調(diào)整目標(biāo)，希望徹底改革分銷制度，繞過批發(fā)商，直接接觸零售商，為員工提供穩(wěn)定就業(yè)。寶潔時任總裁杜普利深信寶潔有能力克服困難，并利用在新英格蘭直接接觸零售商的成功實驗，獲取了他人的支持。寶潔徑自推動這一構(gòu)想，并設(shè)計出推動制度運作的方法，1923年變革終獲成功，也贏得了員工的信任與社會的尊敬。

表2 基于動態(tài)戰(zhàn)略情境的卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)變模型

對后者來說，在異常混沌的環(huán)境中，一時看不清前途，卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在各層面的具體表現(xiàn)為：第一，愿景層面。與孤立情境相同。第二，路徑層面。通過引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程維持當(dāng)前相關(guān)組織和機制安排；著重通過自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程不斷探索新機會，并對機會進行實驗與甄別（有時實驗成本巨大或沒有等待時間，必須立即行動），將真正有價值的迅速導(dǎo)入引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程。第三，結(jié)構(gòu)層面。不斷增強流程基礎(chǔ)建設(shè)；著重將戰(zhàn)略資源投入到自發(fā)型戰(zhàn)略工作流程上，以獲得充足的自發(fā)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。在新路徑尚未選定時，仍然將一定資源投入引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程，來挖掘殘留價值，補充現(xiàn)金流。第四，均衡層面。為已著手實驗的員工分擔(dān)壓力。第五，持續(xù)層面。與孤立情境相同。

例如，1907-1920年，3M公司外部環(huán)境劇烈震蕩，內(nèi)部正在醞釀顛覆性變革。從1907-1914年，深陷危機的3M開始振作，實驗、改善那些尚有市場的產(chǎn)品。升任總經(jīng)理后，麥克奈特迅速創(chuàng)立了3M第一個實驗室，數(shù)月后制造出一種新砂布，從而扭轉(zhuǎn)了危局。麥克奈特外表雖然羞怯、謙虛，卻有永不饜足的好奇心和追求進步的驅(qū)動力，他總是在幫公司尋找新機會。之后，雖然3M第一次自我突變的嘗試失敗了，但第二次卻極為成功，并轉(zhuǎn)戰(zhàn)膠帶行業(yè)，“隔離膠帶”成為公司上世紀(jì)30年代最重要的產(chǎn)品。此時，3M已開始將自下而上的創(chuàng)新、實驗程序制度化，制定為“變化與選擇”策略，逐漸建立起“快速實驗、允許錯誤、小步漸進、充足空間、機制保障”的卓越文化。到1990年，3M的銷售額突破了130億美元，擁有了數(shù)百種創(chuàng)新產(chǎn)品。

三、研究總結(jié)與展望

（一）研究總結(jié)

“卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”是一種能使企業(yè)有效應(yīng)對動態(tài)變化的戰(zhàn)略情境，得以高效、健康、和諧、持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。主要特點是：第一，能洞悉環(huán)境變化，把握發(fā)展趨勢，認(rèn)清所處動態(tài)戰(zhàn)略情境特征；第二，能根據(jù)所處特定戰(zhàn)略情境制定、調(diào)整、貫徹、強化企業(yè)愿景，并將堅持愿景制度化；第三，能準(zhǔn)確設(shè)計路徑，平衡兩種戰(zhàn)略工作流程；第四，能通過實驗鑒別，結(jié)合企業(yè)家眼光，準(zhǔn)確決定何時、以何種方式、將哪些自發(fā)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入引導(dǎo)型戰(zhàn)略工作流程；第五，能在兩種戰(zhàn)略工作流程上合理分配戰(zhàn)略資源，并不斷增強流程基礎(chǔ)建設(shè)；第六，能平衡內(nèi)外部利益相關(guān)者利益，增強信心，獲取支持，保證組織和諧、健康發(fā)展；第七，能提升組織柔性，鼓勵創(chuàng)新，設(shè)置適宜的管控彈性空間，并著眼于未來儲備戰(zhàn)略資源，盡早開展傳承計劃。

“卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”在不同的動態(tài)戰(zhàn)略情境下，會有不同的特征，表2結(jié)合五種情境對前述研究做一歸納。

（二）研究評價與展望

本文通過理論推演與案例研究相結(jié)合的方法，建構(gòu)基于動態(tài)戰(zhàn)略情境的卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)變模型。在研究中，存在案例樣本數(shù)量較少、缺少一手資料等問題，并受到理論推演與案例分析方法所固有問題的限制。進一步的研究應(yīng)考慮擴充樣本規(guī)模和行業(yè)覆蓋面，豐富資料來源，進一步提高論證分析的可信度。

從理論方面看，本文探索性解答了卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力“是什么”的問題，進而“怎樣培育”，“怎樣甄別”，“什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格導(dǎo)致了卓越戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生”等將成為下一步的研究目標(biāo)。這些問題的解決，也將更有助于思索百年老店之所以基業(yè)長青的管理精髓所在。

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