上海電氣電站集團 汪浩

上海電氣集團股份有限公司（簡稱：上海電氣）是中國最大的裝備制造業(yè)集團，上海電氣的核心產業(yè)板塊上海電氣電站集團是一個資產總額和銷售額達“雙百億”，集發(fā)電設備制造和電站工程建設于一體的專業(yè)集團，2002年以來，集團發(fā)電設備的生產量、銷售量以及訂單數(shù)量均保持世界第一。上海電氣電站集團生產的汽輪機、發(fā)電機、電站鍋爐、電站輔機等產品，經過引進技術、合作開發(fā)、合資經營和消化、改進等過程，取得了的突破性飛躍，電站設備設計技術、制造工藝具有了自主知識產權。多年來，上海電氣電站集團為海內外用戶提供了多項電廠工程總承包、電站設備總成套和發(fā)電設備供應等精良項目工程。

創(chuàng)新是新形勢下企業(yè)發(fā)展的必然選擇

隨著經濟社會的發(fā)展，以石油、煤炭等為代表的化石能源資源日趨緊張，能源危機的陰影日益迫近。在這一時代的大背景下，上海電氣電站集團作為傳統(tǒng)的煤電設備制造商，必須率先走技術創(chuàng)新的道路，發(fā)展核電、風電等新能源產品，發(fā)展低排放、低污染、高效率的大功率創(chuàng)新火電機組。然而，創(chuàng)新本身就是一項充滿風險和挑戰(zhàn)的事業(yè)。新能源、新產品產品的發(fā)展需要確定產品的發(fā)展方向，需要大規(guī)模的投資，需要經歷從不成熟到逐漸完善的過程。我們認為產品創(chuàng)新固然有風險，但發(fā)電設備制造業(yè)面臨的最大風險是不能順應時代潮流，發(fā)展新能源產品，發(fā)展節(jié)能減排新產品，發(fā)展新環(huán)保產品。風險管理體系的建設，首先要把不愿創(chuàng)新、不敢創(chuàng)新視為最大的風險，要樹立創(chuàng)新風險激勵的觀念和建立相應的制度。不斷調整產業(yè)結構和產品結構，把經濟發(fā)展轉移到依靠技術創(chuàng)新、技術進步的道路上來，是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的根本保證。在產業(yè)結構和產品結構調整的情況下，要正確評估舊產品退出和新產品投入的風險，建立相應的風險管理機制。

上海電氣電站集團確立了“打造一個融工程、裝備、服務為一體的新型企業(yè)集團”的戰(zhàn)略。實施這個戰(zhàn)略的關鍵：一是要完成技術創(chuàng)新推動下的產業(yè)結構調整和產品結構調整。二是要完成體制、機制和管理創(chuàng)新推動下的集團一體化整合和企業(yè)的轉型。產業(yè)結構挑戰(zhàn)主要是指拉長產業(yè)鏈，由傳統(tǒng)的電站設備制造商一頭向工程總承包延伸，一頭向生產性服務業(yè)延伸，形成工程總承包、設備制造、電站服務三大板塊，三駕馬車同駕并驅；產品結構挑戰(zhàn)主要是指拉長產品鏈，從傳統(tǒng)電站產品向高端產品、新能源產品、環(huán)保產品、節(jié)能產品等方向發(fā)展。

基于上述背景，我們確立了在創(chuàng)新環(huán)境中的風險管理課題，其重點是解決既要加大創(chuàng)新的力度，又要控制好創(chuàng)新的風險，建立促進創(chuàng)新而不是阻礙創(chuàng)新的風險管理體系。

創(chuàng)新環(huán)境下風險管理體系設計與實踐的內涵和特點

電站集團風險管理體系的內涵和特點是：

1.正確定位風險管理體系。以創(chuàng)新風險激勵為指導思想，制定以體制機制創(chuàng)新和產業(yè)結構調整為核心的集團發(fā)展總體戰(zhàn)略，制定以二次創(chuàng)新和集成創(chuàng)新為核心的科技發(fā)展戰(zhàn)略，組建以一體化創(chuàng)新團隊為核心的集團研發(fā)中心。

一些企業(yè)在加強風險管理，建立風險防范體系時，往往將創(chuàng)新風險激勵和創(chuàng)新風險管理割裂開來，片面地強調風險控制，忽略風險激勵。短期看，創(chuàng)新企業(yè)比普通企業(yè)承擔的風險高，如果創(chuàng)新失敗，可能會拖垮一個企業(yè)。因此有人說，創(chuàng)新等于“找死”。但從長期來看，沒有創(chuàng)新的企業(yè)只會被市場淘汰。產品生命周期理論表明，企業(yè)的任何產品都有一個初創(chuàng)、發(fā)展、成熟和衰退的過程，如果沒有創(chuàng)新，當企業(yè)的主要產品進入衰退期后，企業(yè)必然會逐漸消亡。因此對企業(yè)來說，沒有創(chuàng)新就是等死，是最大的風險。

2.構建創(chuàng)新風險投資激勵機制。通過風險分散和風險轉移來控制風險，建立創(chuàng)新利益共享、風險共擔的機制，充分調動和利用全社會資源、企業(yè)集團資源，提高創(chuàng)新成功率，并降低自身承擔的風險。

3.建設創(chuàng)新風險管理體系，通過設計符合自身特色的創(chuàng)新評估機制、評估工具、管理體系和方法，積極防范和控制風險。電站集團的風險管理體系是以集團總部為核心建立的，將工程、裝備、服務及新興產業(yè)與各職能條線風險管理相結合的，矩陣式風險管理體系。該體系的作用是在日常的經營管理中，通過對風險的認識、衡量和分析，并以最小的成本達到最大的安全保障。

電站集團在創(chuàng)新環(huán)境下的風險管理體系的理論基礎：源于熊彼特關于企業(yè)利潤來源于創(chuàng)新的理論和奈特關于風險和不確定性是利潤來源的理論。

匈牙利著名經濟學家熊彼特（Schumpeter，1883年-1950年）提出，只有在實現(xiàn)了“創(chuàng)新”的“發(fā)展”情況下，才存在企業(yè)家，才產生利潤，才有資本和利息。在熊彼特看來，這是企業(yè)家由于實現(xiàn)了“創(chuàng)新”或生產要素的“新組合”而“應得的合理報酬”。

著名經濟學家富蘭克·H·奈特（1885年-1972年）認為：在完全競爭的條件下，風險和不確定性是利潤的主要來源。他還強調，承擔風險不一定會導致利潤的產生，因為有些風險可以事先精確地計算到成本中，使成本與產品售價相同，因而不會產生利潤。只有不確定性能夠將利潤與風險聯(lián)系在一起，才能產生利潤。因此，風險的偶然性里孕育著利潤，風險和利潤呈正比例關系。利潤是風險的補償，是對偶然性的把握，也是預測風險和控制風險能力的體現(xiàn)。

具體實踐和主要做法

電站集團的主要做法是：根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，總體規(guī)劃，設計創(chuàng)新環(huán)境下的風險管理體系，在實踐中不斷改進和完善這一體系。電站集團創(chuàng)新環(huán)境下的風險管理體系如圖1所示。

（一）引入戰(zhàn)略投資者，融資發(fā)展風電核電等新能源產業(yè)，分散經營風險

積極發(fā)展新能源產業(yè)是電站集團發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。集團發(fā)展新能源產業(yè)采用了引進戰(zhàn)略投資者，建立創(chuàng)新風險共擔、利益共享的機制。具體做法一是做好新能源產業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，為引入戰(zhàn)略投資者打好基礎；二是采用多種形式融資合作，建立風險共擔利益共享機制。以風電為例，集團在分析了市場前景后，提出了發(fā)展規(guī)劃，并引入戰(zhàn)略投資者參與。

電站集團風電產業(yè)規(guī)劃了三個發(fā)展階段：2008-2011年：做強基礎，塑造2兆瓦主流市場，合資/合作建設1-2個具備國際競爭力的核心部件，實現(xiàn)50-70億規(guī)模；2012-2015年：做大國內，優(yōu)化2兆瓦風機性能和成本，發(fā)展海上風機，試水海外市場，加大軸承、電機等關鍵零部件外供/出口力度，2013年實現(xiàn)銷售額140億（整機110億），凈利潤10億（整機7億），躋身并站穩(wěn)國內三甲；2016年以后：拓展國際，2016年全球銷售超過200億，凈利潤超過15億，成為風電全球核心零部件及整機的主要供應商之一，2017年超越西門子目前擁有的全球市場地位（市場份額7%）。

一個好的發(fā)展規(guī)劃是吸引戰(zhàn)略合作者的基礎。在風電發(fā)展中，我們采取的主要做法一是通過定向增發(fā)，引入戰(zhàn)略投資者；二是通過和上游大企業(yè)戰(zhàn)略合作。2009年，上海電氣將向戰(zhàn)略投資者定向募集資金近人民幣50億元，其中計劃安排20億元用于核電和風電產業(yè)發(fā)展。集團還與中國長江三峽開發(fā)總公司就海上風電達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同發(fā)展海上風電。

這些舉措不僅僅是募集了資金，更重要的是從源頭上有效地分散了新能源發(fā)展的經營風險。

（二）通過與金融、代理等中介機構合作，轉移海外市場風險，發(fā)展電站工程總承包

電站工程總承包具有合同金額大、市場前景好、工期長、風險大等特點，也是我們進入國際市場的跳板。世界范圍內的裝機容量將從2002年的3315GW增長到2025年的5495GW。也就是說每年將新增9478萬千瓦的裝機，其中火電有約5000萬千瓦。其中大部分新增電力需求來自發(fā)展中國家，尤其東南亞市場蘊含巨大潛力。其中印度、印尼、越南等國家經濟發(fā)展迅猛，電力需求旺盛，是電站工程重點拓展的市場。

近年來，電站集團在海內外已簽/已完成的EPC和EP合同總量達到近1200萬千瓦，合同金額約500億人民幣。正在關注和跟蹤的EPC/EP項目高達3725萬千瓦，金額約1200億，其中有一半在印度。電站工程產業(yè)具有強大的輻射能力，發(fā)展生產性服務不僅帶動了電站銷售規(guī)模擴張，同時也帶動了機械設備的出口。根據(jù)近年來在300/600MW工程項目中積累的數(shù)據(jù)，電站設備成套能帶動整個合同額約45%的機電設備出口。

因為工程產業(yè)發(fā)展重點是海外市場，給企業(yè)帶來了匯率、法律等方面與國內市場不同的風險。我們不能害怕風險不去發(fā)展海外事業(yè)，也不能無視風險盲目發(fā)展。我們的做法是通過兩種方式分散和轉移風險：1.攜手金融機構；2.與當?shù)仉娏?、中介代理公司合作?/p>

在與金融機構合作上，上海電氣工程公司積極與國內、國際各大金融機構合作。在電站發(fā)展工程產業(yè)初期，集團就開始與國家開發(fā)銀行、進出口銀行等接觸，力圖建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關系，互利互惠共同發(fā)展。如在越南廣寧一期工程項目約6億美元的總投資中，有85%的資金來自銀行貸款。同時，電站集團還在積極謀劃，希望通過與GE金融、私人股權基金合作，采用聯(lián)合參股方式，通過兩個階段提高運作能力：第一個階段，通過投資獲得少數(shù)股權，逐步培養(yǎng)金融服務能力；第二階段，與能源基建為主的私人股權投資基金建立合資基金，間接參股海外電站項目。利用私人股權投資基金提供項目篩選、談判、價值評估以及風險控制方面的優(yōu)勢，提高上海電氣的風險控制能力。

在與當?shù)仉娏?、中介代理公司合作方面，上海電氣電站集團在海外拓展初期就已經開始嘗試與海外公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。如在印度市場開拓方面，上海電氣與當?shù)氐恼\信集團建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系。集團通過與印度誠信集團簽訂的長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，獲得了印度誠信公司未來兩三年的訂單，進一步擴大了在印度市場的影響，成為印度市場上最重要的國外發(fā)電設備供應商。同時，大量穩(wěn)定的訂單也使采購凸顯規(guī)模效益，節(jié)省在設計、采購、制造和工程管理等各個環(huán)節(jié)的成本，大幅度降低了在印度市場上的經營風險。

（三）通過產學研合作，共同投入基礎性、前瞻性、攻關性研發(fā)項目，形成創(chuàng)新成果共享、風險同擔機制

我們不僅把“產學研”合作研發(fā)作為推動技術發(fā)展的途徑，而且把“產學研”組織作為創(chuàng)新風險管理體系的一個組成部分。電站集團根據(jù)不同項目的不同特點，與社會研究機構、大學、企業(yè)研究所等機構采用了成果共享、風險共擔的三種產學研合作模式：

1）聯(lián)合研發(fā)中心模式——主要針對前瞻性項目

研發(fā)方向以前瞻性的新能源技術為主，如IGCC（含氣化爐）、燃料電池、海水淡化裝置等。研發(fā)目標是形成產品技術，開拓新產業(yè)。在組織形式上則采用具有完善法人治理結構的有限責任公司，具有齊全的管理部門和完整的研究部門、明確的研究項目、可靠的科研經費來源、高水平的研究團隊，人員可以是流動的或兼職的、高水平的試驗研究設施。研究機構的經費來自三個方面：共同出資按股比投入、申請國家/市/上級單位的科研經費、經營知識產權所得。各出資單位按照出資的比例，承擔風險，享受成果。

2）共建試驗基地——主要針對消化、吸收引進技術項目

研發(fā)方向以消化、吸收引進技術為主。研發(fā)目標是實現(xiàn)或部分實現(xiàn)關鍵技術、核心技術的突破，以及建立適用于集團的設計體系、設計準則、設計工具。在合作伙伴的挑選上有嚴格的要求，如具備試驗設備基礎、高水平的科研力量、學術研究能力、在國內、外專業(yè)領域具有知名度、愿意共同投入。研究機構的經費來自三個方面：合作伙伴自籌、集團固定撥款、申請國家/市/上級單位的科研經費。管理方式：設立校企合作委員會、確定3-5年的中長期規(guī)劃、每年第四季度確定下一年具體研究項目。

3）委托開發(fā)和聯(lián)合開發(fā)——訂單設計和工藝攻關項目

研發(fā)方向以集團產品訂單設計、工藝流程設計中出現(xiàn)的難點、疑點進行攻關、材料國產化應用。經費來源主要是集團自身的科技投入預算，并通過委托開發(fā)和聯(lián)合開發(fā)完成。目前集團已經建立的或正在建立中的產學研機構有以下5個：1.與清華大學、中科院、西安熱工院聯(lián)合申報國家發(fā)改委，燃氣輪機及煤氣化工程研究中心；2.與上海成套院、西安熱工院聯(lián)合申報國家發(fā)改委，清潔燃煤聯(lián)合工程研究中心；3.上鍋與西安交大能源動力工程學院簽訂了全面合作協(xié)議；4.與上海理工的產學研戰(zhàn)略聯(lián)盟及人才培育；5.與上海交大的產學研合作。

（四）通過優(yōu)化投資組合和優(yōu)化業(yè)務組合，對沖新產品新產業(yè)的投資風險

為有效支撐集團創(chuàng)新發(fā)展，2005～2007年，電站集團3年總投資為24億元，而在全球性金融危機沖擊下的2008年，集團為了抓住新能源發(fā)展的機遇，計劃在2008～2010年總投資35億元。對投資的風險管理，我們的特色主要表現(xiàn)在，通過控制投入的比例關系，優(yōu)化投資組合、優(yōu)化業(yè)務組合，對沖、分散、轉移風險。主要措施是做好“三個平衡”。

1）軟實力投入和硬實力投入的平衡

硬實力投入是指投入中有形的，看得見的投入，如廠房、設備等；軟實力投入指投入中無形的，看不見的投入，如技術、人才等。相比之下，“硬實力”的投資風險要遠高于“軟實力”的投資風險。我們所指的“軟實力”和“硬實力”投入的平衡，就是要改變以往“重硬輕軟”的傾向，加大對“軟實力”的投入。如在引進技術的投入上，我們改變了以往重引進技術，輕消化吸收的狀況，加大了引進技術吸收消化的投入，進三年集團科研支出都保持在銷售額的3%以上。

2）創(chuàng)新產品和成熟產品的投入平衡

成熟產品和業(yè)務的利潤較高，風險較低；創(chuàng)新產品和業(yè)務前期投入大，利潤低，還可能虧本。但我們不能不做，不做集團就沒有明天，沒有可持續(xù)的發(fā)展。所以要和成熟產品和業(yè)務搭配做，才能在財務上取得平衡。即要保證企業(yè)今天的業(yè)績，也要保證明天的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

3）長周期創(chuàng)新產品和短周期的創(chuàng)新產品投入平衡

長周期是指創(chuàng)新產品的投入產出周期較長，押進去的流動資金量大、周期長。如果全做長周期產品，必然會造成資金緊張，還有資金鏈中斷的危險。必需有一些“短平快”，短周期的創(chuàng)新產品搭配，加快資金的周轉速度。

（五）構建創(chuàng)新風險管理體系

風險不可能全部分散或轉移，對于自留的風險，電站集團還建立了相應的風險管理體系。電站集團創(chuàng)新風險管理體系構建主要通過以下四個步驟：1）確定風險管理體系的構成要素；2）劃分不同層次風險管理的重點和要點，形成集團風險管理體系；3）根據(jù)不同層次風險管理的重點，建立符合風險管理目標要求的分析工具；4）制定風險管理的工作標準和流程。

電站集團的風險管理體系包括三個層次：1）集團總部的風險管理中樞。電站總部建立了風險管理組織，對宏觀經濟、各產業(yè)板塊，各職能條線信息進行收集、匯總、衡量和分析，并制定總體的風險管理策略、建議，及時反饋給業(yè)務部門；2）總部各職能條線建立風險管理模塊。各職能條線根據(jù)總體風險管理策略，制定與職能管理相適應風險管理工具，及時收集、分析、評估風險，并確定職能部門或產業(yè)板塊的應對措施，傳達給執(zhí)行機構或個人；3）工廠建立風險執(zhí)行團隊。工廠實際運作人員根據(jù)各職能條線得出的風險評估結果，以及相應的應對措施，結合各自的實際情況，及時處理，并將結果反饋給相關職能條線。

1.風險管理的兩大要素：風險分析和風險控制

電站集團風險管理的主要任務就是要建立風險管理的體系，該體系如下圖2所示，包含兩大部分：一是風險分析，包括風險識別、風險分類、風險評估。二是風險控制，包括風險預警和預案、風險控制系統(tǒng)、風險控制的關鍵點。

2.風險分析示例——風險的識別

根據(jù)電站集團創(chuàng)新的特點，我們風險分為界定為5個方面，其中有：1）市場風險：創(chuàng)新產品是否能夠被市場接受的風險，其中既有創(chuàng)新技術產品在原有市場領域內地開拓，如風電、海水淡化產品；也包括原有產品在新興市場上的開拓，如電站工程產業(yè)在海外市場的發(fā)展。2）技術創(chuàng)新成敗風險：自主創(chuàng)新技術成功的概率較低，很可能經過多次反復和失敗，如風電直驅技術等。3）創(chuàng)新投資風險：新技術的市場化需要大量投入，其中市場開拓、技術改進、產能投入等等，每一個環(huán)節(jié)都面臨巨大的風險。4）創(chuàng)新的法律風險：電站作為成熟產業(yè)，很多創(chuàng)新都建立在前人的積累上，他人專利的引用，自主創(chuàng)新是否能夠得到認可，是否會引發(fā)知識產權糾紛等等?？赡苄量鄤?chuàng)新之后，成果卻難以認定。5）體系風險：創(chuàng)新市場和創(chuàng)新技術需要與之相應的運營管理體系，現(xiàn)有電站集團的運營管理體系如果不能及時調整，及時跟上，那么就難以發(fā)揮創(chuàng)新的作用，也難以推動創(chuàng)新的成功。

3.風險控制示例——工程風險控制

近年來，電站工程產業(yè)瞄準國際市場，積極實施“走出去”戰(zhàn)略，取得了重大突破和快速發(fā)展，出口量占了上海市對外工程承包業(yè)務的“半壁江山”。但在工程產業(yè)走向國際化的進程中，卻受到了匯率變動、原材料價格上漲、生產成本上升等外部環(huán)境的嚴重影響，加強風險防范和風險管理成為突出的問題。因此，我們從三個方面強化了工程風險的控制。

1）設計和實施對工程風險關鍵點的控制,具體如圖3所示。

2）強化對外部風險的控制

針對復雜多變的外部環(huán)境，工程公司將積極爭取包括所得稅、退稅、財政補貼、匯率補貼、對外經濟合作、越南材料零關稅、主機出口授權許口等政府政策支持；加強與業(yè)主溝通，系統(tǒng)梳理需與業(yè)主溝通的合同情況及問題，多角度尋找利潤點，并做好相關資料準備和協(xié)調工作；強化市場細分，提高項目報價能力，設定風險預控范圍，利用金融工具降低匯率風險；加快印度分公司建設，充分利用當?shù)刭Y源，實現(xiàn)人員、采購、分包本地化；在合同變更和追索上，建立所有合同變更檔案在存記錄，做好價格追索、工程款清理、項目收益管控工作。

3）強化對內部風險的控制

在強化內部管理和成本控制上，工程公司將重點開展目標成本管理，通過項目優(yōu)化設計、施工方案制訂、設備采購控制，從源頭和關鍵環(huán)節(jié)上抓好項目降本；在工程分包管控上，通過施工方案的組織和管理調節(jié)，包括裝備、材料運輸和采購方式的細化和優(yōu)化，降低工程成本；強化EPC項目的“三算”工作，做到設計有概算、施工有預算、竣工有決算；加強采購管理，研究項目分包共性問題，從改進采購管理入手，以“性價比”為原則，嚴把價格審核關，并運用市場競爭機制，通過招投標、詢價比價等多種采購方式，降低采購成本；根據(jù)麥肯錫公司風險管理咨詢建議，建立成本動態(tài)管理信息系統(tǒng)，及時反映工程風險、利潤動態(tài)。

電站集團創(chuàng)新風險管理體系實施效果

（一）產業(yè)向多元方向發(fā)展

在技術創(chuàng)新的推動下，集團集成創(chuàng)新、二次創(chuàng)新能力不斷提高，整合使成套供應能力大幅度增強，推動了產品銷售中的主機成套、工程成套銷售的比例不斷攀升。2005年，代表成套供貨的電站工程產業(yè)銷售規(guī)模僅9億元，而到2008年，集團實現(xiàn)工程銷售超百億，形成了裝備產業(yè)、工程產業(yè)、服務產業(yè)齊頭并進的局面，成為一家多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。

（二）電站產品能級不斷提高

2007年，火電以60萬以上大型機組為主打，其銷售收入占了集團銷售收入的70%。2008年，百萬千瓦超超臨界機組已經成為銷售中重要的一個部分。目前為止已投運的玉環(huán)機組和“外三”機組，都以優(yōu)異的產品技術性能、良好的節(jié)能環(huán)保效果而獲得用戶的高度評價。“外三”2臺機組還以每年節(jié)煤87萬噸的成就，一舉捧得上海國際節(jié)能減排博覽會節(jié)能產品和技術金獎。

（三）新興產業(yè)、新技術發(fā)展引人注目

通過技術創(chuàng)新，集團目前核電、風電、IGCC、海水淡化等新產品不斷涌現(xiàn)。核電方面，6臺百萬千瓦核電常規(guī)島的承接、研制，更是為電站產品結構優(yōu)化添加了濃重的一筆。IGCC繼2007年成功承接氣化爐后，2008年在市場上又獲新的突破，并申報了國家863專項，國產第一套IGCC不久將在電站集團誕生。國產首套萬噸級海淡裝置已經在2008年研制完成，并已交付用戶。風電經過一年多努力，產能實現(xiàn)了大的提升，到目前為止已累計裝配調試完成1.25MW風機100多臺。山東萊州一期風場29臺風機全部投運，山西右玉風場也送出了第一波“綠電”。

（四）科研實力不斷增強

集團科技投入不斷增加，2008年度電站集團科技立項超過100個科研項目，當年預計科研費用接近17億元，在投資領域中，核電、風電、IGCC等新產品、高端產品投入占到整個投入的50%以上。其中重點項目為：核電常規(guī)島（1000MW）、風電（2MW及以上容量、海上風電）、IGCC技術（E級）、百萬及百萬以上超超臨界火電系列機組（1200MW、空冷汽輪機、燃用褐煤鍋爐）、開發(fā)700MW-800MW超（超）臨界機組。

圖3