王旭春

根據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB/T 50358-2005建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范中的定義,建設(shè)項(xiàng)目是指需要一定量的投資,經(jīng)過(guò)決策和實(shí)施(設(shè)計(jì)、施工等)的一系列程序,在一定的約束條件下以形成固定資產(chǎn)為明確目標(biāo)的一次性事業(yè)。而工程總承包(Engineering Procurement Construction,簡(jiǎn)稱EPC)是指,工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。由此可見,建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理應(yīng)包括設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理以及試運(yùn)行管理。其基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn),實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過(guò)程的組織集成化,以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離致使投資增加,以及克服由于設(shè)計(jì)和施工的不協(xié)調(diào)而影響進(jìn)度等弊病。

1 建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理的現(xiàn)狀

國(guó)際建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的組織有如下幾種可能的模式:

1)一個(gè)組織(企業(yè))既有設(shè)計(jì)力量,又具有施工力量,由它獨(dú)立地承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù);2)由設(shè)計(jì)單位和施工單位為一個(gè)特定的項(xiàng)目組成聯(lián)合體或合作體,以承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù);3)由施工單位承接建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù),而設(shè)計(jì)單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計(jì)任務(wù);4)由設(shè)計(jì)單位承接建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù),而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。而在我國(guó),由于歷史和現(xiàn)實(shí)的原因,以上四種方式在實(shí)際項(xiàng)目中均有可能采用。在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中,雖然取得了巨大的效益,但也出現(xiàn)了一些問題。究其問題的根源,多數(shù)是由于設(shè)計(jì)和施工單位對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目總承包管理的認(rèn)識(shí)不一致,協(xié)調(diào)不暢所引起的。設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)中往往忽視對(duì)工程成本的控制,而施工單位經(jīng)常過(guò)于注重成本而忽視設(shè)計(jì)的合理性。這直接導(dǎo)致雙方在同一個(gè)項(xiàng)目管理中由于側(cè)重點(diǎn)的不一致而不能同步,進(jìn)而使工程投資增加。

2 以系統(tǒng)論的觀點(diǎn)研究建設(shè)工程總承包管理

系統(tǒng)論認(rèn)為,整體性、關(guān)聯(lián)性、等級(jí)結(jié)構(gòu)性、動(dòng)態(tài)平衡性、時(shí)序性等是所有系統(tǒng)共同的基本特征。這些既是系統(tǒng)所具有的基本思想觀點(diǎn),也是系統(tǒng)方法的基本原則,表現(xiàn)了系統(tǒng)論是反映客觀規(guī)律的科學(xué)理論,具有科學(xué)方法論的含義,這正是系統(tǒng)論這門科學(xué)的特點(diǎn),系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。

建設(shè)項(xiàng)目作為一個(gè)系統(tǒng),它與一般的系統(tǒng)相比,有明顯的特征,如:1)建設(shè)項(xiàng)目都是一次性的,沒有兩個(gè)完全相同的項(xiàng)目;2)建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期一般由決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)營(yíng)階段組成,各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同,其參與或涉及的單位也不相同,它的全壽命周期持續(xù)時(shí)間長(zhǎng);3)一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的任務(wù)往往由多個(gè),甚至很多個(gè)單位共同完成,它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系,并且一些參與單位的利益不盡相同,甚至是對(duì)立的。

因此,在進(jìn)行一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的管理時(shí),應(yīng)充分考慮上述特征。也正由此,國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB/T 50326-2006建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范中,對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理作的術(shù)語(yǔ)解釋是:運(yùn)用系統(tǒng)的理念和方法,對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動(dòng),簡(jiǎn)稱為項(xiàng)目管理。

因此,無(wú)論是作為項(xiàng)目管理核心的業(yè)主方項(xiàng)目管理,還是受業(yè)主委托的建設(shè)工程總承包方的項(xiàng)目管理,甚至是作為分包商的設(shè)計(jì)單位、施工單位、物資供應(yīng)單位和其他分包商,進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)也必須運(yùn)用系統(tǒng)的理念和方法,以項(xiàng)目整體為出發(fā)點(diǎn)去進(jìn)行管理,而不應(yīng)只關(guān)注于自身的利益而忽視了項(xiàng)目的整體性。

3 提高建設(shè)工程總承包管理水平的途徑

1)采用科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系,其對(duì)項(xiàng)目管理的重要性是不言而喻的。常用的組織模式包括職能組織模式、線性組織模式和矩陣組織模式等,這幾種組織模式有其自身的特點(diǎn)和應(yīng)用范圍,應(yīng)該根據(jù)不同的工程項(xiàng)目選擇不同的組織模式。2)重視對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程的管理。設(shè)計(jì)階段的項(xiàng)目管理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的一個(gè)非常重要的部分,設(shè)計(jì)的質(zhì)量直接影響項(xiàng)目實(shí)施的投資、進(jìn)度和質(zhì)量;設(shè)計(jì)的進(jìn)度也直接影響工程的進(jìn)展。而作為設(shè)計(jì)單位,應(yīng)逐步完成以往傳統(tǒng)工程設(shè)計(jì)管理體制向現(xiàn)代化國(guó)際工程公司方向觀念和意識(shí)的轉(zhuǎn)變,盡快建立完善和發(fā)展工程總承包項(xiàng)目特點(diǎn)和要求的新型設(shè)計(jì)管理體制,逐步將設(shè)計(jì)納入工程總承包項(xiàng)目管理。要從根本上改變?cè)O(shè)計(jì)只是設(shè)計(jì)的觀念,要學(xué)會(huì)應(yīng)用系統(tǒng)論的理念,不僅要處理好與總承包方和業(yè)主的關(guān)系,也要重視與施工單位、物資供應(yīng)單位、試運(yùn)行單位等其他方面的關(guān)系,只有處理好多方面的關(guān)系,設(shè)計(jì)工作才能更進(jìn)一步。工程總承包項(xiàng)目對(duì)設(shè)計(jì)人員也提出了更高的要求,設(shè)計(jì)不僅應(yīng)滿足總承包合同中約定的技術(shù)性能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),還應(yīng)滿足工程的可施工性、可操作性及可維修性。工程設(shè)計(jì)不是獨(dú)立單一的工作,而是與采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等階段相互交叉、相互配合的有機(jī)整體。3)運(yùn)用動(dòng)態(tài)控制原理控制項(xiàng)目。運(yùn)用動(dòng)態(tài)控制原理進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)控制將有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),并有利于促進(jìn)項(xiàng)目管理科學(xué)化的進(jìn)程。項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的核心是,在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中定期地進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃值和實(shí)際值的比較,當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)偏離時(shí)采取糾偏措施。為避免項(xiàng)目目標(biāo)偏離的發(fā)生,還應(yīng)重視事前的主動(dòng)控制,即事前分析可能導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)偏離的各種影響因素,并針對(duì)這些因素采取有效的預(yù)防措施。4)正確認(rèn)識(shí)建設(shè)項(xiàng)目總承包管理模式。在國(guó)內(nèi),對(duì)工程總承包管理模式存在不少誤解,誤認(rèn)為工程總承包管理單位僅僅做管理與協(xié)調(diào)工作,而對(duì)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)控制不承擔(dān)責(zé)任,實(shí)際上,每一個(gè)分包合同都要經(jīng)過(guò)工程總承包管理單位的確認(rèn),工程總承包管理單位有責(zé)任對(duì)分包人的質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行控制,并負(fù)責(zé)審核和控制分包合同的費(fèi)用支付,負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)分包間的關(guān)系,負(fù)責(zé)各個(gè)分包合同的管理。建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》對(duì)總包和分包之間的關(guān)系作出明確規(guī)定:工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè),分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。5)不斷提高工程信息化水平。工程行業(yè)的信息化程度一直低于其他行業(yè),也遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)水平,應(yīng)用信息技術(shù)提高建筑業(yè)生產(chǎn)效率,以及應(yīng)用信息技術(shù)提升項(xiàng)目管理的水平和能力,是影響當(dāng)前項(xiàng)目管理水平的一個(gè)重要因素。實(shí)施工程信息化就是將現(xiàn)代信息技術(shù)與傳統(tǒng)工程結(jié)合起來(lái),實(shí)現(xiàn)工程信息資源的共享,打破經(jīng)驗(yàn)性、流動(dòng)性、地域性等對(duì)工程發(fā)展的限制,提高工程從業(yè)人員的工作能力和工作水平,提升工程企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)也為各級(jí)政府和企業(yè)建立廉潔、透明、高效的管理機(jī)制提供良好平臺(tái),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程管理、技術(shù)的跨越式發(fā)展,這也勢(shì)必對(duì)我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)與社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

[1]GB/T 50358-2005,建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范[S].

[2]全國(guó)一級(jí)建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會(huì).建設(shè)工程項(xiàng)目管理[M].北京:中國(guó)建筑工業(yè)出版社,2007.

[3]GB/T 50326-2006,建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范[S].

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