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企業(yè)改制后我們面臨很多困惑,如何樹立企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,以規(guī)范的管理來(lái)支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施,怎樣將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略付諸實(shí)施,這是企業(yè)改制后面臨的最大問題。加強(qiáng)崗位與業(yè)績(jī)考核機(jī)制,是增強(qiáng)企業(yè)活力,提升管理品味,促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。作者結(jié)合多年的工作實(shí)際,就企業(yè)改制后如何加強(qiáng)崗位與業(yè)績(jī)考核機(jī)制談一下自己的學(xué)習(xí)感受。

1 企業(yè)改制后管理對(duì)崗位與業(yè)績(jī)考核機(jī)制的要求

一個(gè)企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)型的經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地,就是靠品牌、靠管理、靠策略、靠結(jié)構(gòu)、靠程序、靠職業(yè)化的素質(zhì)運(yùn)作等等,要依靠核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要各種資源,比如人、財(cái)、物、信息技術(shù)等要素,但單個(gè)的生產(chǎn)要素不能形成生產(chǎn)力,要形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),需要獲得市場(chǎng)的一些關(guān)鍵要素,需要把這些資源整合起來(lái),才能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。靠什么去整合,自然是管理。因?yàn)楣芾硎桥渲玫幕A(chǔ),需要按照人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷來(lái)進(jìn)行配置,管理水平的高低決定了配置是否合理,是否有效,從這個(gè)意義上講管理就是稀缺資源。提高管理水平需要一個(gè)支持企業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要經(jīng)營(yíng)策略、組織策略、人力資源策略、財(cái)務(wù)策略、文化策略、品牌策略、協(xié)同策略等各項(xiàng)策略的支持,而這些策略又必須有崗位責(zé)任目標(biāo)及業(yè)績(jī)目標(biāo)的支持。由于這是一個(gè)循環(huán)的整體,所以崗位責(zé)任目標(biāo)及業(yè)績(jī)目標(biāo)的考核就成為支持這一套發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。

2 合理分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),強(qiáng)化崗位及業(yè)績(jī)考核制度

崗位及業(yè)績(jī)考核是以崗位目標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo)為基礎(chǔ)的薪酬分配考核體系,從根本上改變了傳統(tǒng)的工資管理考核標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確、檢查監(jiān)督不力、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)不公、激勵(lì)手段單一的做法。要建立崗位及業(yè)績(jī)考核體系,首先是要合理分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,提煉崗位和業(yè)績(jī)考核掛鉤指標(biāo);其次是建立以客戶為向?qū)У谋馄交M織結(jié)構(gòu);最后才是崗位及業(yè)績(jī)考核體系的建立。

1)合理分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,建立崗位和業(yè)績(jī)考核流程。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo),它是通過對(duì)企業(yè)運(yùn)作宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境的分析后提出的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。在企業(yè)發(fā)展中我們的目標(biāo)是什么,總體戰(zhàn)略是什么,通過論證把整體目標(biāo)再分解到不同的要素上來(lái),進(jìn)行分解,這還不夠,還要確定各個(gè)功能部門的策略來(lái)支持它,比如營(yíng)銷策略、資本經(jīng)營(yíng)策略、組織策略、人力資源策略、財(cái)務(wù)策略、文化策略、品牌策略、協(xié)同策略等等來(lái)支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。同時(shí),還要進(jìn)行資源的評(píng)估,我們有沒有能力達(dá)到發(fā)展目標(biāo),需要進(jìn)一步論證,由董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理和各個(gè)要素部門的主管、各子公司主管參加,每個(gè)人講解本部門(單位)實(shí)施策略如何實(shí)現(xiàn),最后由董事會(huì)成員、領(lǐng)導(dǎo)班子成員、外聘專家和管理骨干提出質(zhì)詢論證,明確職責(zé),分步實(shí)施。在戰(zhàn)略質(zhì)詢結(jié)束后年度經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議上提出更加具體化的量化指標(biāo)、實(shí)施措施,提出經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)各類指標(biāo),將公司的發(fā)展戰(zhàn)略變成戰(zhàn)術(shù),由定性的方向性目標(biāo)轉(zhuǎn)成定量的指標(biāo),形成一個(gè)可考核、可操作的方案,然后進(jìn)入公司日常的經(jīng)營(yíng)管理。這時(shí)要確定效益類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)、組織類指標(biāo)等等,實(shí)際上效益類指標(biāo)就是財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)指標(biāo),比如產(chǎn)值、利潤(rùn)、上交款、產(chǎn)值效益率、費(fèi)用等,客戶類指標(biāo)就是市場(chǎng)占有率、工期、信譽(yù)等,運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)就是安全、質(zhì)量、項(xiàng)目管理、招投標(biāo)、科技創(chuàng)新等等,組織類指標(biāo)就是員工滿意度、收入水平、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置等等。

2)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)。目前大部分國(guó)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以行政為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu),還停留在職能科層上面,是一種高長(zhǎng)式的組織結(jié)構(gòu),而不是以客戶的需求為中心,這種組織結(jié)構(gòu)垂直指揮比較方便,但是不利于快速反應(yīng),橫向協(xié)調(diào),職能職責(zé)不健全?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求將以行政為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹鲗?dǎo)的組織結(jié)構(gòu),應(yīng)該扁平化,快速反應(yīng),以客戶為中心。扁平化的結(jié)構(gòu)針對(duì)客戶快速反應(yīng),這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了經(jīng)營(yíng)和控制功能,由功能大而全變成了外圍剝離,非常有利于職能界定、績(jī)效舉例及快速反應(yīng)。

3)強(qiáng)化崗位及業(yè)績(jī)目標(biāo)考核,逐步弱化或取消民主測(cè)評(píng)等主觀考核手段。強(qiáng)化崗位及業(yè)績(jī)目標(biāo)考核：a.企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化職能,有效分解設(shè)計(jì)企業(yè)職位,對(duì)職位進(jìn)行有效的描述(崗位描述),建立橫向的流程和程序;b.根據(jù)年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定部門的目標(biāo),然后根據(jù)部門目標(biāo)制定部門的計(jì)劃、崗位目標(biāo)、崗位計(jì)劃。第一步是職責(zé),第二步是責(zé)任和權(quán)利,這兩邊結(jié)合就生成了每個(gè)崗位的主要業(yè)績(jī)指標(biāo),通過考核體系來(lái)考核它是否完成,完成的怎么樣,這就是企業(yè)薪酬考核機(jī)制。通過合理職責(zé)界定和崗位目標(biāo)形成了通過理事去管理人,避免了多頭領(lǐng)導(dǎo),職能交叉,看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事,管理不規(guī)范,通過這樣的一些步驟形成一套規(guī)范的管理體系。也就是通過一套規(guī)范崗位及業(yè)績(jī)目標(biāo)把誰(shuí)來(lái)干這個(gè)工作,干什么事情,應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任,應(yīng)該沿著什么程序,應(yīng)該有哪些權(quán)限,應(yīng)該達(dá)到什么目的,規(guī)定的一清二楚,達(dá)到管理規(guī)范,使企業(yè)的管理從人治過渡到按照程序治理,也就是法治,改變了以前人盯人防范的局面。

3 薪酬福利激勵(lì)機(jī)制

1)員工考核體系。實(shí)行崗位及業(yè)績(jī)考核首先要按照崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)簽訂目標(biāo)責(zé)任合同書,以目標(biāo)責(zé)任合同的考核來(lái)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲;其次把員工的工資改成三態(tài)工資,即靜態(tài)工資、動(dòng)態(tài)工資、人態(tài)工資。靜態(tài)工資就是基本工資,動(dòng)態(tài)工資就是績(jī)效工資,人態(tài)工資就是各種津貼補(bǔ)貼。要在更深的層次上進(jìn)行崗位與業(yè)績(jī)考核,建議每年在12月份召開一次業(yè)績(jī)目標(biāo)論證會(huì)議,并與貫標(biāo)結(jié)合起來(lái),模擬六西格瑪質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn),每個(gè)部門在會(huì)上提出本部門第二年的業(yè)績(jī)目標(biāo),由董事會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行質(zhì)詢,質(zhì)詢后確定次年的業(yè)績(jī)目標(biāo),業(yè)績(jī)目標(biāo)通過后部門領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)簽訂部門業(yè)績(jī)合同,也作為部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)合同,然后部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本部門業(yè)績(jī)合同與本部門員工簽訂崗位合同,同時(shí)在合同中規(guī)定不同的獎(jiǎng)懲權(quán)重。年終考核后對(duì)業(yè)績(jī)完成較差的單位人員進(jìn)行調(diào)整,從另外一個(gè)方面講這樣也解決了人員分流的壓力,分流時(shí)業(yè)績(jī)干不好,不是領(lǐng)導(dǎo)不讓你干,是你干不好。

2)經(jīng)營(yíng)者考核體系。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的考核也就是對(duì)一個(gè)單位整體情況的考核,首先將考核掛鉤指標(biāo)分為效益類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)、組織類指標(biāo);其次根據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo),上級(jí)主管部門與各子(分)公司、項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任合同,根據(jù)目標(biāo)責(zé)任合同對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制,實(shí)行年薪制后各子(分)公司、項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員不再在本單位領(lǐng)工資,這樣可以改變目前各企業(yè)普遍存在的經(jīng)營(yíng)者自定薪酬及企業(yè)各單位之間領(lǐng)導(dǎo)薪酬收入不平衡的局面。另外引入模擬股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)模式及非薪酬激勵(lì),比如出國(guó)考察的機(jī)會(huì)、參加高層論壇的機(jī)會(huì)等人性化的激勵(lì)機(jī)制。

4 實(shí)施崗位及業(yè)績(jī)考核需要改革的幾個(gè)制度

實(shí)施崗位及業(yè)績(jī)考核需要修訂企業(yè)的合同制度、人事制度、分配制度。通過合同制度改革解除企業(yè)與員工的無(wú)限責(zé)任,通過人事制度的改革建立起企業(yè)員工能進(jìn)能出、干部能上能下的機(jī)制,通過分配制度的改革建立起員工收入能增能減的機(jī)制。以上制度的改革必然使一部分員工要下崗,但政府有規(guī)定不能大量推向社會(huì),在內(nèi)部可以先集體下崗,然后制定崗位及業(yè)績(jī)目標(biāo),設(shè)定薪酬政策,重新競(jìng)聘。當(dāng)然這樣做很難,這需要三個(gè)層次的人員改變觀念：

1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者觀念轉(zhuǎn)變。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者要由戰(zhàn)術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)逐步調(diào)整為戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo),核心是做好戰(zhàn)略的決策、資源的整合及主要組織結(jié)構(gòu)和觀念的決策;

2)管理者觀念的轉(zhuǎn)變。首先是制定目標(biāo),制定計(jì)劃,組織實(shí)施考核激勵(lì),還有信息反饋和例外管理,強(qiáng)化責(zé)任,樹立作業(yè)紀(jì)律,分層授權(quán),逐級(jí)授權(quán),實(shí)施考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲,也就是“下管一級(jí)”;

3)員工觀念的轉(zhuǎn)變。員工逐步由社會(huì)人、院校人轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)企業(yè)人,核心是樹立起職業(yè)化的觀念,逐步提高專業(yè)技能,比如說(shuō)以結(jié)果為導(dǎo)向的專業(yè)技能、生存敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)合作精神,還有一個(gè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新意識(shí),員工要學(xué)會(huì)揀貝殼。這三種角色的轉(zhuǎn)變需要一系列的培訓(xùn)措施,這就要求企業(yè)加強(qiáng)人力資源的培訓(xùn),這里我們理解的培訓(xùn)不僅僅是專業(yè)技能的培訓(xùn),還有觀念的培訓(xùn)及創(chuàng)新的培訓(xùn)。

總之企業(yè)的薪酬激勵(lì)應(yīng)建立在崗位目標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)考核及程序化的管理流程基礎(chǔ)之上,附加以人性化的考核觀念,從而為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

[1]石 玲.論施工企業(yè)人力資源的管理[J].山西建筑,2008,34(4)：221-222.