□文/雷振華

財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)利潤分配表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等內(nèi)容。預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，對控制成本費(fèi)用的發(fā)生，保證目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤的完成，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起到積極作用。然而，我們企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的體系不夠系統(tǒng)全面，財務(wù)預(yù)算的編制也不夠科學(xué)，還不能適應(yīng)市場的千變?nèi)f化，所以加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理，建立行之有效的預(yù)算管理體系是企業(yè)當(dāng)前面臨的主要任務(wù)之一。

一、財務(wù)預(yù)算的功能

財務(wù)預(yù)算是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長，在經(jīng)營管理上所不可缺少的利器。是否編制預(yù)算，就好比航海時任意漂流與航程排定的不同；任意漂流，可能無法達(dá)到希望的目的；而排定航程，就能朝著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)，雖然不能保證達(dá)到目標(biāo)，但確實(shí)能使目標(biāo)容易達(dá)成。因此，預(yù)算的功能包括：

（一）規(guī)劃功能

1、制定企業(yè)目標(biāo)及政策。預(yù)算是對各種數(shù)據(jù)經(jīng)過規(guī)劃、分析，并加以系統(tǒng)的編制，可使企業(yè)的目標(biāo)及政策具體地顯現(xiàn)，使管理階層在制定經(jīng)營計(jì)劃時更具前瞻性。

2、有助于預(yù)測未來的機(jī)會與威脅。企業(yè)的問題錯綜復(fù)雜，如果不預(yù)先規(guī)劃，一旦問題發(fā)生，恐怕就難以補(bǔ)救。預(yù)算就是促使組織成員對各項(xiàng)環(huán)境變數(shù)事先加以預(yù)測，并采取相應(yīng)的措施。規(guī)劃雖然不能完全消除風(fēng)險，但可以使組織成員了解組織本身的優(yōu)缺點(diǎn)，了解未來潛在的機(jī)會與威脅，將風(fēng)險降到最低。

3、促使資源有效地運(yùn)用。企業(yè)的目標(biāo)無限，但資源有限。因此，規(guī)劃是一種選擇過程，在各種替代方案中，選擇最有利的方案加以實(shí)施，達(dá)到企業(yè)最大的滿足程度。

（二）控制功能

1、依據(jù)既定目標(biāo)執(zhí)行?？刂埔罁?jù)在于目標(biāo)的制定，因此預(yù)算執(zhí)行過程中，管理人員應(yīng)隨時注意一切經(jīng)營活動是否背離目標(biāo)，背離的行動是否可以容許，如何采取必要措施加以導(dǎo)正，使之繼續(xù)朝原定目標(biāo)進(jìn)行，等等。

2、通過信息反饋，了解執(zhí)行的困難點(diǎn)。通過績效評估及信息的有效反饋，可了解差異產(chǎn)生的原因，根據(jù)問題所在，對癥下藥，及時糾正，以利于目標(biāo)的達(dá)成。

3、可避免浪費(fèi)與無效率的產(chǎn)生。由于績效考核的實(shí)施，每一部門和每個員工對所分配的資源，都將充分地使用。因此，可以使資源浪費(fèi)或經(jīng)營不力降到最低程度。

4、作為將來規(guī)劃的依據(jù)。過去的偏差是將來改正的依據(jù)。管理者應(yīng)定期檢討過去，策劃未來。

（三）溝通功能

1、減少預(yù)算執(zhí)行的障礙。經(jīng)過員工參與預(yù)算編制，可使管理者和員工雙方相互溝通以達(dá)成共識，減少未來執(zhí)行的障礙。

2、便于目標(biāo)的達(dá)成。預(yù)算編制可以使管理者了解員工的需求與意見，員工也可以體會管理者對他的期望與態(tài)度，因此經(jīng)過溝通，相互了解，可以促使盡快達(dá)到目標(biāo)。

（四）協(xié)調(diào)功能

1、協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用。企業(yè)如果想達(dá)到目標(biāo)，各部門必須同心協(xié)力，團(tuán)結(jié)合作，拋開門戶之見及本位主義，以企業(yè)總體利益為根本。如果各部門各自為政，各持己見，難免會造成計(jì)劃與目標(biāo)脫節(jié)或各部門步調(diào)不一致，此時只有借助預(yù)算，加強(qiáng)各部門間的聯(lián)系工作，并統(tǒng)籌運(yùn)用企業(yè)有限的資源，發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。

2、調(diào)整經(jīng)營活動，使其與預(yù)算環(huán)境相配合。在競爭激烈的環(huán)境里，企業(yè)為求生存并謀求最大利益，必須不斷觀察并適應(yīng)外界變動的環(huán)境；預(yù)算可迫使各階層主管不斷對外界環(huán)境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境。

（五）績效評估功能

1、參與預(yù)算，激勵員工。預(yù)算是全體員工精心規(guī)劃的產(chǎn)物，而不是主管當(dāng)局的命令。因此，企業(yè)編制預(yù)算，應(yīng)擴(kuò)大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，并順利達(dá)成組織目標(biāo)。故通過預(yù)算建立績效評估體系，可幫助各部門管理者做好績效評估工作。

2、目標(biāo)明確，獎懲分明。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)合理且具備可達(dá)成性，才能有效激勵員工的潛力，預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)配合獎懲制度的實(shí)施，如加薪、升職、滿足員工的自我價值等，促使員工全力以赴，在滿足員工個人抱負(fù)的同時，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。

正因?yàn)樨攧?wù)預(yù)算對企業(yè)有諸多益處，所以我國許多企業(yè)，尤其是許多大中型國有企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了企業(yè)預(yù)算管理。從已經(jīng)實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)情況來看，預(yù)算管理的實(shí)施取得了一定的成效。但是，也還存在著一些問題，諸如缺乏全員參與意識、沒有有效的激勵配套措施、缺乏規(guī)范操作等，導(dǎo)致一些企業(yè)預(yù)算管理的效果不太理想。有鑒于此，我們應(yīng)認(rèn)清當(dāng)前預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的問題，及時糾正財務(wù)預(yù)算管理過程中存在的錯誤做法，充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的功能。

二、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

財務(wù)預(yù)算的編制是一個自下而上和自上而下的過程。首先各基層單位先編制預(yù)算上報總公司，總公司根據(jù)上報預(yù)算并結(jié)合總公司的實(shí)際情況，經(jīng)過綜合平衡，統(tǒng)籌規(guī)劃，制定整體的財務(wù)預(yù)算，經(jīng)公司決策機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，下達(dá)并執(zhí)行。但從目前的執(zhí)行情況看，財務(wù)預(yù)算的編制、審核、下達(dá)、執(zhí)行、控制、分析、考核等方面都不盡完善，沒有達(dá)到預(yù)期的目的。預(yù)算缺乏具體的操作經(jīng)驗(yàn)，特別是目前特定市場條件下，此項(xiàng)工作在實(shí)際運(yùn)行中存在眾多問題，其運(yùn)行現(xiàn)狀不甚樂觀，表現(xiàn)為：

（一）多數(shù)企業(yè)未真正實(shí)施財務(wù)預(yù)算管理，而只限于編制財務(wù)計(jì)劃或年度資金收支計(jì)劃，對財務(wù)預(yù)算的認(rèn)識存在誤區(qū)。在筆者調(diào)查和接觸的企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)沒有實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理，而只有60%的企業(yè)僅限于編制財務(wù)計(jì)劃。他們認(rèn)為，財務(wù)計(jì)劃就是財務(wù)預(yù)算，對計(jì)劃與預(yù)算的概念混淆不清，對財務(wù)預(yù)算的認(rèn)識不夠，其錯誤觀念和做法主要表現(xiàn)為：

1、把財務(wù)預(yù)算等同于資金的預(yù)算，誤認(rèn)為財務(wù)預(yù)算就是一些財務(wù)計(jì)劃表格，只要按照資金的收入項(xiàng)目和支出項(xiàng)目分別填列就行了。

2、認(rèn)為財務(wù)預(yù)算就是一些數(shù)據(jù)的單純匯總，就是將所有會計(jì)科目的計(jì)劃數(shù)確定下來，進(jìn)行匯總，按照報表的編制方法，最終得出企業(yè)下年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果。

3、認(rèn)為財務(wù)預(yù)算就是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、決策者和管理者的個人想法，編制預(yù)算人員將他們提出的指標(biāo)從上往下分解，層層推進(jìn)落實(shí)下去就算完成任務(wù)。

4、認(rèn)為財務(wù)預(yù)算編制工作，在年初的時候開始，根據(jù)上一年度數(shù)據(jù)適當(dāng)增減就行，完成之后就可以用來指導(dǎo)下一年度的工作。

5、認(rèn)為財務(wù)預(yù)算編制主要是財務(wù)部門的事情，其他部門只需了解和知曉，必要時給予財務(wù)部門一定的協(xié)助就可以了。

6、編制財務(wù)預(yù)算純粹勞民傷財、勞而無效，覺得與其把精力浪費(fèi)在預(yù)算上，不如花在其他管理工作上。

7、認(rèn)為財務(wù)預(yù)算就是針對領(lǐng)導(dǎo)的事，是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)亂批條子的一種限制。

（二）多數(shù)企業(yè)對財務(wù)預(yù)算管理不甚了解，不知道如何編制財務(wù)預(yù)算和實(shí)施財務(wù)預(yù)算管理。有些企業(yè)現(xiàn)在也在實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理，但做法十分簡單。首先由財務(wù)部門出面組織各部門申報下年度的收入、支出情況；其次對一些財務(wù)報表相關(guān)的數(shù)據(jù)簡單匯總；最后出一個預(yù)算報告，事情就算做完了。

（三）在已經(jīng)實(shí)施財務(wù)預(yù)算管理的少數(shù)企業(yè)中，因?yàn)樨攧?wù)預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展過程中未充分發(fā)揮其規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)、溝通、資源分配、績效評估的功能，使財務(wù)預(yù)算管理流于形式。有的企業(yè)也曾編制過財務(wù)預(yù)算，但由于未取得滿意的效果，而停止了預(yù)算編制工作。據(jù)調(diào)查分析，究其原因是企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理過程中存在以下問題：

1、企業(yè)預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下實(shí)施財務(wù)預(yù)算管理，會產(chǎn)生只注重企業(yè)短期活動，忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算的執(zhí)行無助于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使得預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。

2、企業(yè)預(yù)算與市場相脫離，經(jīng)不起市場的檢驗(yàn)。企業(yè)在編制預(yù)算時，忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，不僅使很多預(yù)算指標(biāo)與市場環(huán)境不相容，整個預(yù)算指標(biāo)體系與市場脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行，因而效果不佳。

3、企業(yè)編制的財務(wù)預(yù)算與實(shí)踐相脫節(jié)，缺乏必要的客觀性。很多企業(yè)都是以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，通過簡單的加減調(diào)整確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，這種做法承認(rèn)過去所發(fā)生的一切都是合理的，不考慮將來的發(fā)展變化，沒有認(rèn)真地對企業(yè)的未來活動做評估，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性，必將對企業(yè)一些有價值的改革創(chuàng)新思想的運(yùn)用產(chǎn)生不利影響，阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

4、企業(yè)在預(yù)算管理中缺乏整合思想。不少企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，企業(yè)普遍編制了生產(chǎn)、銷售和費(fèi)用預(yù)算，而有關(guān)資本支出的預(yù)算及資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量預(yù)算的編制并沒有引起企業(yè)應(yīng)有的重視，尤其是對于投資這樣重大項(xiàng)目缺乏預(yù)算；此外，有的企業(yè)只有利潤預(yù)算的意識，沒有虧損預(yù)算的意識，使得新企業(yè)、新項(xiàng)目由于處于起步時的虧損狀態(tài)而缺乏應(yīng)有的預(yù)算控制，造成了對虧損心中無數(shù)的局面。這種缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的矛盾和沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響了預(yù)算管理的整體效果。

5、企業(yè)在預(yù)算管理中普遍存在著重編制、輕執(zhí)行、輕管理的現(xiàn)象。不少企業(yè)對預(yù)算編制還是比較重視的，大都設(shè)置了專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)或組織專門人員參與預(yù)算編制，而在對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤管理和預(yù)算調(diào)整時，預(yù)算機(jī)構(gòu)和人員就很少參與，對預(yù)算執(zhí)行未給予足夠的重視，架空了預(yù)算控制的職能，也嚴(yán)重制約了預(yù)算的激勵作用和約束作用，因而影響預(yù)算管理的效果。

6、企業(yè)在預(yù)算管理中缺乏有效的考核和激勵措施。有的企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核缺乏應(yīng)有的措施，考核指標(biāo)不具體、考核標(biāo)準(zhǔn)不公示、獎懲措施不落實(shí)，影響了預(yù)算管理的激勵機(jī)制作用的發(fā)揮，從而效果不佳。

7、企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中不注意權(quán)限的劃分與制衡。企業(yè)財務(wù)預(yù)算必須具有一定的彈性，這種彈性必須控制在合理的范圍內(nèi)，否則預(yù)算將失去控制作用。有的企業(yè)預(yù)算缺乏這種彈性或者彈性過大，使預(yù)算失控；有的企業(yè)對預(yù)算編制和調(diào)整的權(quán)力不進(jìn)行劃分與制衡，尤其是對預(yù)算調(diào)整的權(quán)力不加以限制，使得超預(yù)算或無預(yù)算的項(xiàng)目由于預(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，因此使得預(yù)算對實(shí)際行為的控制作用嚴(yán)重受損，使得預(yù)算管理效果不佳。

（四）企業(yè)普遍不注重預(yù)算的實(shí)際應(yīng)用。已經(jīng)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)，普遍存在著只注重預(yù)算本身的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的功能，不注重發(fā)揮預(yù)算管理在其他方面的作用。主要表現(xiàn)在：不能正確處理好預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系、預(yù)算管理與企業(yè)績效評價的關(guān)系、預(yù)算管理與企業(yè)資源分配的關(guān)系、預(yù)算管理與企業(yè)風(fēng)險控制的關(guān)系、預(yù)算管理與提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系等方面。

（五）企業(yè)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全。已實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)普遍沒有設(shè)立專門的財務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，有的企業(yè)由財務(wù)部門兼任，有的企業(yè)由計(jì)劃部門兼任，因而對于財務(wù)預(yù)算管理工作沒有組織保障，致使預(yù)算管理中所出現(xiàn)的一些矛盾和沖突沒有一個權(quán)威機(jī)構(gòu)來進(jìn)行協(xié)調(diào)和仲裁。對于預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的工作，沒有一個具體機(jī)構(gòu)來辦理，從而造成預(yù)算管理出現(xiàn)斷層和漏洞。

（六）企業(yè)預(yù)算管理制度不完善。已實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)普遍沒有一個完整的預(yù)算管理制度，只是在每年編制財務(wù)預(yù)算時，以財務(wù)部門（或計(jì)劃部門）的名義下發(fā)一個預(yù)算編制工作通知，以此作為編制預(yù)算的依據(jù)。這樣，就使得財務(wù)預(yù)算這項(xiàng)系統(tǒng)管理工程，沒有一個具有權(quán)威性的規(guī)章制度來加以規(guī)范，使得預(yù)算管理人員沒有一個可遵循的章程，從而影響預(yù)算管理機(jī)制的有效運(yùn)行。

三、企業(yè)如何組織實(shí)施財務(wù)預(yù)算管理

目前各企業(yè)普遍存在種種問題，所以加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理、提高財務(wù)管理水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

（一）提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、決策層對財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識程度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、決策層對于財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)知不夠，是當(dāng)前眾多企業(yè)都普遍存在的問題。正如大多數(shù)人對于預(yù)算的理解那樣：預(yù)算就是計(jì)劃，預(yù)算就是幾張表格，預(yù)算是財務(wù)部門的事。許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對預(yù)算的認(rèn)識程度也只是達(dá)到這個層面，他們往往到最后審批的時候，才會簡單地關(guān)注一下，或者是在主管部門提出要求時，才應(yīng)付做一下。正是由于認(rèn)識高度不夠，所以許多企業(yè)實(shí)施財務(wù)預(yù)算管理在力度上、重視程度上都比較欠缺。因此，企業(yè)要實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理，首先應(yīng)提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、決策層對財務(wù)管理的認(rèn)識程度，從企業(yè)治理和企業(yè)管理創(chuàng)新的高度來重新認(rèn)識財務(wù)預(yù)算管理，進(jìn)而全力支持企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理工作。實(shí)踐證明，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層、決策層對財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識程度決定了實(shí)施財務(wù)預(yù)算管理的力度，決定了預(yù)算管理的成功與失敗。

（二）以企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的基本內(nèi)容為出發(fā)點(diǎn)，樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的觀念。企業(yè)財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以財務(wù)報表的形式予以充分反映。財務(wù)預(yù)算管理是對計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實(shí)施財務(wù)預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的財務(wù)預(yù)算，這樣可以使企業(yè)各期的財務(wù)預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。

（三）財務(wù)預(yù)算應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，預(yù)算指標(biāo)能經(jīng)得起市場的檢驗(yàn)。企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有預(yù)計(jì)的銷售額確定了，一定時期的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、間接制造費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算才能最終確定下來。可見，整個企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預(yù)測與分析。而且為了應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地，減少預(yù)算過大所帶來的風(fēng)險。

（四）財務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)進(jìn)一步規(guī)范其程序和方法，統(tǒng)一財務(wù)預(yù)算指標(biāo)計(jì)算口徑。應(yīng)當(dāng)按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。并以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表等形式反映。編制財務(wù)預(yù)算時，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行?？煞譃橄逻_(dá)目標(biāo)、編制上報、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行等幾個過程。企業(yè)財務(wù)預(yù)算可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等方法進(jìn)行編制。

（五）財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制是整個預(yù)算工作的中心環(huán)節(jié)。企業(yè)財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門，各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。只有將預(yù)算指標(biāo)在各部門之間進(jìn)行合理地分解，才能使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際，保障企業(yè)各項(xiàng)增值活動的順利實(shí)施。強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。嚴(yán)格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產(chǎn)和成本費(fèi)用預(yù)算，努力完成利潤指標(biāo)。建立財務(wù)預(yù)算報告制度，對于財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，應(yīng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)措施和建議。企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)利用財務(wù)報表監(jiān)控財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，及時向預(yù)算執(zhí)行單位、董事會或經(jīng)理辦公會提供財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的影響等財務(wù)信息，促進(jìn)企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

（六）建立財務(wù)預(yù)算分析與考核制度。企業(yè)財務(wù)管理部門及各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的有關(guān)信息資料，根據(jù)不同的情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量和定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。針對財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行偏差，企業(yè)財務(wù)管理部門及各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。預(yù)算年度終了，財務(wù)預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)向董事會或者經(jīng)理辦公會報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)財務(wù)預(yù)算完成情況和財務(wù)預(yù)算審計(jì)情況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較、肯定成績、找出問題、分析原因、改進(jìn)以后的工作，也是為了對員工實(shí)施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

總之，企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)利用市場背景優(yōu)化資源配置的重要手段，在瞬息萬變的市場形勢下，企業(yè)只有在整個管理過程中充分發(fā)揮其規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制、溝通和激勵職能，才能使企業(yè)降低風(fēng)險，提高經(jīng)濟(jì)效益和管理水平。