□文/蔣偉新

目前伴隨著不斷發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)，資本運(yùn)營與資本擴(kuò)張也隨著進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)成了現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營中的一種重要組織形式。由于企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展，導(dǎo)致不少企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理不善，使企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展受到約束，尤其是財(cái)務(wù)失去控制。財(cái)務(wù)控制表示的是管理者對(duì)財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行制定，從而規(guī)范、監(jiān)控、審核和評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，保證達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的管理。假如財(cái)務(wù)方面有對(duì)整個(gè)集團(tuán)的控制能力的缺乏，核心企業(yè)就很難確保實(shí)施總體的戰(zhàn)略。所以，財(cái)務(wù)控制的有效進(jìn)行，對(duì)強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的管理，使企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力得到提高有很大的影響。

一、對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的必要性

企業(yè)集團(tuán)是控股公司與其附屬公司構(gòu)成的多層次經(jīng)濟(jì)組織，它把資本當(dāng)作紐帶，是伴隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展而產(chǎn)生的創(chuàng)新形式。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部為降低交易費(fèi)用，使資源配置效率得到提高，能夠恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用市場(chǎng)交易和行政協(xié)調(diào)這兩個(gè)方法。

企業(yè)規(guī)模不斷增大，使得集權(quán)管理漸漸地被分權(quán)管理所取代，企業(yè)集團(tuán)雖然使交易費(fèi)用降低了，但卻使監(jiān)管的費(fèi)用增加了，不同法人聯(lián)合體擁有著多重的委托代理關(guān)系，使集團(tuán)的內(nèi)部子公司所有者缺位、浪費(fèi)資源和經(jīng)營權(quán)的失控等一些問題更容易出現(xiàn)，這對(duì)集團(tuán)所有者的利益有很大的影響。所以，要在財(cái)務(wù)方面運(yùn)行一體化的管控，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)成為真正的經(jīng)濟(jì)利益的整體。企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行財(cái)務(wù)控制可以使代理成本減少，并保持組織的優(yōu)勢(shì)所在，使運(yùn)用資源的聚合優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮，進(jìn)而達(dá)到集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。建立健全一個(gè)合理恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)控制體系，將會(huì)嚴(yán)重影響到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化、甚至企業(yè)的生存發(fā)展。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題及原因

現(xiàn)今我國的企業(yè)集團(tuán)有著三個(gè)與財(cái)務(wù)活動(dòng)緊密聯(lián)系的問題：失真的會(huì)計(jì)信息、財(cái)務(wù)濫收亂支和所有者資產(chǎn)的流失。財(cái)務(wù)監(jiān)管的失控是這三個(gè)問題產(chǎn)生的根本原因，這也提醒我們，我國企業(yè)管理中存在著很薄弱的財(cái)務(wù)控制。

導(dǎo)致這些問題的原因主要有以下幾個(gè)：①不健全的組織機(jī)構(gòu)使得上層財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制失去效用，不完善的法人治理結(jié)構(gòu)，投資環(huán)境不成熟，造成國有出資人的缺位，弱化的股東控制權(quán)帶來了嚴(yán)重的內(nèi)部人控制和委托代理問題；股東大會(huì)流于形式；不合理、功能缺乏的董事會(huì)組成，需要加強(qiáng)獨(dú)立性與專業(yè)性；還沒有實(shí)現(xiàn)監(jiān)事會(huì)的地位，使得監(jiān)事會(huì)很有限地發(fā)揮監(jiān)控；作為債權(quán)人的銀行實(shí)施較少的監(jiān)控。內(nèi)部人控制程度逐漸擴(kuò)大，經(jīng)營者侵吞了投資者的利益。②財(cái)務(wù)管理存在著較嚴(yán)重的分權(quán)過度，過度分散的財(cái)務(wù)權(quán)力導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)不容易達(dá)到集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)資源的最佳配置，使企業(yè)集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮成了泡影，并且使母公司監(jiān)控子公司財(cái)務(wù)行為的難度增加。③需要完善控制制度。企業(yè)集團(tuán)逐漸增加的組織規(guī)模，導(dǎo)致以前的財(cái)務(wù)控制體制與財(cái)務(wù)控制制度本身不夠全面，無法使現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的需要得到滿足，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺少合理的決策機(jī)構(gòu)、決策程序和恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制制度，內(nèi)部審計(jì)也總是流于形式。④缺少或者沒有有效實(shí)施業(yè)績(jī)考評(píng)、激勵(lì)制度。由委托代理理論可知，委托人主要用激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制對(duì)代理人進(jìn)行規(guī)范并進(jìn)行約束，恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估是用來解決企業(yè)集團(tuán)多重委托代理關(guān)系和健全財(cái)務(wù)控制的必要方式。但我國企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制仍不健全，經(jīng)營者的利益與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益仍沒有真正聯(lián)系到一起，集團(tuán)母公司對(duì)成員企業(yè)的管理者缺少合理可行的激勵(lì)約束機(jī)制，使經(jīng)營者發(fā)揮最大的潛能受到嚴(yán)重影響。

由于企業(yè)的組織形式逐漸向集團(tuán)化發(fā)展，經(jīng)營方式向多元化發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)又向扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展趨勢(shì)等情況的出現(xiàn)，要求整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的控制要進(jìn)行強(qiáng)化。建立企業(yè)集團(tuán)的宗旨就是達(dá)到資源集聚整合與管理協(xié)同。貫徹實(shí)施該宗旨的一個(gè)重要方式就是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行合理恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)控制，它有利于達(dá)到實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)，并形成企業(yè)集團(tuán)的整合協(xié)同效益，使企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資源配置，使企業(yè)整體利益達(dá)到最大化。

三、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題應(yīng)對(duì)措施

我們可以從以下方面著手來應(yīng)對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問題：

1、建立健全財(cái)務(wù)控制體系。對(duì)財(cái)務(wù)控制體系的建立健全是合理運(yùn)行財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)。我們應(yīng)該基于公司治理結(jié)構(gòu)的需要和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的特點(diǎn)來建立財(cái)務(wù)控制體系。首先，要形成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理辦法，制定企業(yè)集團(tuán)內(nèi)所有部門對(duì)重大經(jīng)濟(jì)決策，比如投資、擔(dān)保、股利分配政策和簽訂經(jīng)濟(jì)合同的控制權(quán)等，并制定企業(yè)收發(fā)保管財(cái)產(chǎn)物資、貨幣資金收支和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)核定的職能部門及管理要求。其次，能夠運(yùn)用結(jié)合一般授權(quán)和特定授權(quán)的授權(quán)批準(zhǔn)的制度。這里一般授權(quán)表示的是規(guī)定公司在對(duì)一般經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行處理時(shí)的權(quán)利等級(jí)與批準(zhǔn)條件，這種規(guī)定通常明確規(guī)定在企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制制度之中；特別授權(quán)表示的是規(guī)定公司在對(duì)特定的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行處理時(shí)的權(quán)利等級(jí)和批準(zhǔn)條件。

2、強(qiáng)化資金的控制行為。資金控制指的是集團(tuán)母公司控制子公司的資金存量與流量。資金相當(dāng)于企業(yè)集團(tuán)的“血液”。對(duì)子公司生存和發(fā)展影響最直接的財(cái)務(wù)控制方法就是進(jìn)行資金控制。實(shí)施資金控制就需要建立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心。結(jié)算中心基于集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的需要統(tǒng)一對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金進(jìn)行管理，對(duì)成員單位的內(nèi)外部結(jié)算業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理，對(duì)各單位按預(yù)算控制資本支出進(jìn)行監(jiān)督，并對(duì)內(nèi)部企業(yè)間的資金余缺進(jìn)行調(diào)劑，全面發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整體優(yōu)勢(shì)，達(dá)到財(cái)務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而保障企業(yè)集團(tuán)的償債與支付能力，使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大幅降低。

3、實(shí)施全面預(yù)算。全面預(yù)算指的是在將來的一定時(shí)期內(nèi)為達(dá)到企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)而規(guī)劃的量化說明，并層層分解到各子公司，當(dāng)作考核評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營管理活動(dòng)業(yè)績(jī)的根據(jù)，來達(dá)到超前控制子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)。把所有企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w到全面預(yù)算里，并將此當(dāng)作依托，將各子公司的目標(biāo)和激勵(lì)約束等各種控制手段融合到一塊，從而形成滲透到生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售和融資等各個(gè)階段的財(cái)務(wù)控制體系。

全面預(yù)算的中心主要是利潤目標(biāo)，把公司的投資和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)等都?xì)w入預(yù)算管理，用利潤目標(biāo)對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行指引，并對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。所以，應(yīng)基于企業(yè)不同情況與發(fā)展目標(biāo)，計(jì)算并規(guī)定出全面預(yù)算的中心指標(biāo)，也就是利潤目標(biāo)。全面預(yù)算也表現(xiàn)在公司集團(tuán)具備一套系統(tǒng)的預(yù)算管理鏈，制定目標(biāo)、溝通對(duì)接、分散實(shí)踐，等等。編制流程的規(guī)則是由上而下、由下而上和上下聯(lián)合。由各層審核以后，最后由最高管理者決定，然后簽訂業(yè)績(jī)考核合同。

4、人員控制的管理。分公司的財(cái)務(wù)部門不受分公司的控制，是集團(tuán)公司的下派機(jī)構(gòu)，管理權(quán)限在集團(tuán)，財(cái)務(wù)中心集中對(duì)集團(tuán)公司的一切對(duì)外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理，所有分公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)最后都要由各財(cái)務(wù)部門顯示，財(cái)務(wù)部門需要把經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過程記錄下來，并在記錄過程中充分進(jìn)行監(jiān)督，從而使會(huì)計(jì)控制的效用得到提高。財(cái)務(wù)中心是分公司財(cái)務(wù)人員的管理權(quán)限所在，任免會(huì)計(jì)人員、設(shè)立會(huì)計(jì)崗位、發(fā)放工資、財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和考核等都包括在內(nèi)，財(cái)務(wù)中心建立并完善財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員的考核方法、對(duì)財(cái)務(wù)行為進(jìn)行規(guī)范、強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)的約束，形成合理恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)控制體系，進(jìn)而使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制水平日益得到提升。

企業(yè)集團(tuán)作為我國經(jīng)濟(jì)體系中的一個(gè)重要構(gòu)成部分，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的穩(wěn)定性有直接的影響。財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)集團(tuán)管理的中心，就需要正面面對(duì)本身存在的問題，并對(duì)其原因進(jìn)行調(diào)查和分析，提出并應(yīng)用有針對(duì)性的策略，建立并形成合理有效的財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制進(jìn)行強(qiáng)化，依靠穩(wěn)健、有力的財(cái)務(wù)控制建立形成真正有競(jìng)爭(zhēng)力、有實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)而推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展。