□文/林婭琪

美國(guó)商業(yè)銀行在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，建立了比較完善的財(cái)務(wù)管理體系，有科學(xué)的財(cái)務(wù)管理方法和先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段。我國(guó)商業(yè)銀行尤其是股份制商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)十幾年的制度改革，經(jīng)營(yíng)效益和管理水平都大幅度提高，但由于受我國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和銀行傳統(tǒng)模式的制約，與美國(guó)銀行財(cái)務(wù)管理還存在很大的差距。

一、財(cái)務(wù)管理體系的差異

從組織架構(gòu)上來(lái)說(shuō)，美國(guó)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的一大特點(diǎn)，就是對(duì)其分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管實(shí)行“垂直管理”和“雙線(xiàn)負(fù)責(zé)制”。根據(jù)銀行規(guī)模的大小，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分別由總部或者地區(qū)性總部的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人垂直管理，實(shí)行業(yè)務(wù)上的專(zhuān)門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管在本機(jī)構(gòu)內(nèi)部，對(duì)于日常的財(cái)務(wù)管理，實(shí)行雙線(xiàn)負(fù)責(zé)制：即一方面要負(fù)責(zé)本機(jī)構(gòu)內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助本地機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人開(kāi)展工作，參與本地機(jī)構(gòu)的重要決策；另一方面也要對(duì)上級(jí)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，貫徹總部或者地區(qū)性總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本機(jī)構(gòu)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)在可以控制和可行的范圍之內(nèi)，并負(fù)有向上級(jí)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人報(bào)告本機(jī)構(gòu)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的責(zé)任。分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)主管一般由上級(jí)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人任命和考核，其升遷需部分參考當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)；實(shí)行任期制，由總部在全行范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)動(dòng)和安排工作；薪酬由上級(jí)總部管理，而部分獎(jiǎng)金由上級(jí)總部在與當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人協(xié)商后決定。

而我國(guó)銀行長(zhǎng)期奉行“分級(jí)核算”的觀念，財(cái)務(wù)管理權(quán)力比較分散，形成了總分行事實(shí)上的不同層面的財(cái)務(wù)主體，分行財(cái)務(wù)主管對(duì)分行行長(zhǎng)負(fù)責(zé)，沒(méi)有形成全行集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理組織體系。

二、財(cái)務(wù)管理理念的差異

美國(guó)商業(yè)銀行大多為股份制商業(yè)銀行，產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為明晰，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，以較好的業(yè)績(jī)回報(bào)股東，并確保經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的良性循環(huán)。在經(jīng)營(yíng)管理中形成了非常明確的成本管理理念。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，美國(guó)商業(yè)銀行樹(shù)立了以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的理念，在做好服務(wù)、控制風(fēng)險(xiǎn)中實(shí)現(xiàn)收入的最大化。同時(shí)，他們非常注重資源的分配管理，尤其是資本管理和成本管理，努力控制成本開(kāi)支，集中資源支持能帶來(lái)效益的業(yè)務(wù)品種的市場(chǎng)開(kāi)拓。在組織機(jī)構(gòu)體系上，扁平化管理的特點(diǎn)較為突出，既減少了管理層次，又提高了管理效率，節(jié)約了大量的固定成本開(kāi)支。在經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置上，較多地體現(xiàn)為無(wú)形的網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)齊全、人員較多的綜合性營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)較少，自助銀行、ATM和網(wǎng)上銀行較為發(fā)達(dá)，人力費(fèi)用得到了一定程度的節(jié)約。在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理中，不僅每一項(xiàng)產(chǎn)品、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都核算風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益，即使在銀行內(nèi)部，提高服務(wù)和接受服務(wù)的部門(mén)或人員也都要進(jìn)行成本核算。成本核算的觀念貫穿于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)。

三、財(cái)務(wù)管理方法的差異

（一）從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變。管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代會(huì)計(jì)體系的兩大分支之一。美國(guó)商業(yè)銀行已實(shí)現(xiàn)了從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變。管理會(huì)計(jì)不再局限于簡(jiǎn)單地提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，而是進(jìn)一步利用會(huì)計(jì)信息進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、規(guī)劃未來(lái)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制、分析及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，從而最大限度地提高銀行盈利能力。而我國(guó)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理還僅限于事后的財(cái)務(wù)分析和監(jiān)督，財(cái)務(wù)工作基本上還停留在記賬、報(bào)賬、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)檢查的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)階段。各家銀行盡管都意識(shí)到管理會(huì)計(jì)的重要性，但由于受觀念和技術(shù)的制約，預(yù)算管理沒(méi)有過(guò)程控制，管理信息系統(tǒng)還未建立，只有部分銀行能實(shí)現(xiàn)分部門(mén)的核算，分產(chǎn)品和分客戶(hù)核算還難以實(shí)現(xiàn)，無(wú)法細(xì)分成本收益，經(jīng)營(yíng)管理工作難以細(xì)化。

（二）成本管理的差距。美國(guó)銀行實(shí)現(xiàn)了從成本控制向全面成本管理的轉(zhuǎn)變，而國(guó)內(nèi)銀行成本管理主要局限于費(fèi)用的控制和財(cái)務(wù)部門(mén)的控制。

商業(yè)銀行成本主要包括利息支出、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、稅金支出等。傳統(tǒng)的成本管理是一種“成本控制”方法，成本控制主要由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，采取減少預(yù)算、節(jié)約開(kāi)支、控制費(fèi)用等方法。這種做法容易帶有主觀性、未考慮成本的引發(fā)因素，通常不能長(zhǎng)期奏效，從而實(shí)現(xiàn)成本水平的持續(xù)降低。而現(xiàn)代商業(yè)銀行的全面成本管理是運(yùn)用現(xiàn)代管理原理和技術(shù)，以效益為中心，根據(jù)銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)各層次、各門(mén)類(lèi)、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特征和成本收益情況，進(jìn)行全方位調(diào)節(jié)和控制的現(xiàn)代管理方式。實(shí)現(xiàn)了成本開(kāi)支的源頭控制，變事后核算為事前引導(dǎo)、事中控制，由事后被動(dòng)接受成本支出轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)測(cè)成本、控制成本。具體地說(shuō)，就是要對(duì)銀行每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都按照集約化經(jīng)營(yíng)的要求進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，根據(jù)成本收益比來(lái)確定每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)機(jī)構(gòu)、每一個(gè)崗位的取舍、進(jìn)退。把成本管理由財(cái)務(wù)部門(mén)一家的事轉(zhuǎn)變?yōu)樵摬块T(mén)引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，全行各部門(mén)齊抓共管、共同負(fù)責(zé)?？傊褪菍?duì)成本進(jìn)行全方位、全過(guò)程、全員的管理和控制。

四、財(cái)務(wù)管理手段的差異

（一）管理信息系統(tǒng)的建立。美國(guó)銀行普遍建立了管理信息系統(tǒng)，國(guó)內(nèi)銀行還處在探索階段。管理會(huì)計(jì)、成本管理、資產(chǎn)負(fù)債管理都需要管理信息系統(tǒng)的支持。美國(guó)銀行為了實(shí)行有效的財(cái)務(wù)管理，高度重視管理信息系統(tǒng)的建設(shè)和電子化建設(shè)。國(guó)內(nèi)銀行由于歷史原因，開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)主要局限于前臺(tái)的核算系統(tǒng)，并且大部分銀行還未實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中，技術(shù)落后，系統(tǒng)分散，數(shù)據(jù)不全，后臺(tái)管理系統(tǒng)彼此分割或互相重疊，數(shù)據(jù)不能實(shí)行共享。先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理方法需要有先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)來(lái)支持，目前國(guó)內(nèi)銀行的技術(shù)力量大部分都投入到新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，管理信息系統(tǒng)的建設(shè)相對(duì)落后，不能及時(shí)提供更多有用的數(shù)據(jù)，也就不可能實(shí)現(xiàn)成本收益的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

（二）金融市場(chǎng)的成熟度。美國(guó)活躍的金融市場(chǎng)和金融機(jī)構(gòu)享有自主定價(jià)權(quán)；而國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)不夠活躍，銀行在利率和收費(fèi)等方面實(shí)行較嚴(yán)格的價(jià)格管制。

美國(guó)銀行的財(cái)務(wù)管理是建立在美國(guó)比較健全的金融市場(chǎng)之上的，資產(chǎn)負(fù)債定價(jià)、中間業(yè)務(wù)收費(fèi)由銀行自主決定，利率風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)一系列的金融工具來(lái)實(shí)現(xiàn)套期保值，銀行可以經(jīng)營(yíng)證券、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，這些條件都為美國(guó)銀行進(jìn)行成本管理、資產(chǎn)負(fù)債管理等提供了良好的市場(chǎng)環(huán)境。而我國(guó)由于利率和收費(fèi)還在管制時(shí)期，金融衍生工具還處于研究階段，監(jiān)管當(dāng)局對(duì)銀行實(shí)行嚴(yán)格分業(yè)管理，在這種金融環(huán)境下，財(cái)務(wù)管理還缺乏一定的手段。

五、財(cái)務(wù)指標(biāo)的差異

美國(guó)通行的“駱駝評(píng)價(jià)方法”（CAMEL），是從資本狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、管理水平、盈利狀況和資產(chǎn)流動(dòng)性等五個(gè)方面進(jìn)行比較分析，本文只做三方面的比較：

（一）資本狀況。商業(yè)銀行作為高財(cái)務(wù)杠桿率金融企業(yè)，充足的資本和合理的資本結(jié)構(gòu)是維護(hù)公眾對(duì)銀行信心的基本需要，也是銀行自身承受各種損失和風(fēng)險(xiǎn)的“緩沖器”。巴塞爾委員會(huì)發(fā)布的2001年新資本協(xié)議強(qiáng)調(diào)，綜合考慮各種風(fēng)險(xiǎn)因素，充足的資本儲(chǔ)備是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的第一支柱，包括信用、市場(chǎng)和操作風(fēng)險(xiǎn)的最低資本充足要求仍為8%。美國(guó)銀行資本充足率普遍達(dá)到了新資本協(xié)議的要求，平均在10%以上，核心資本充足率大于5%。我國(guó)銀行業(yè)國(guó)有銀行的資本充足率相對(duì)較低，股份制商業(yè)銀行較高。但我國(guó)銀行的資本構(gòu)成基本上是核心資本，附屬資本很少。

（二）資產(chǎn)質(zhì)量。銀行資產(chǎn)質(zhì)量好壞直接反映銀行經(jīng)營(yíng)的安全程度，并直接影響到銀行盈利的多少。我國(guó)商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量距美國(guó)銀行有較大差距，其不良資產(chǎn)水平遠(yuǎn)高于國(guó)際同業(yè)，提取呆壞賬嚴(yán)重不足。資產(chǎn)質(zhì)量差是造成我國(guó)銀行財(cái)務(wù)狀況不理想、盈利水平低的重要原因。

（三）盈利性。盈利性是財(cái)務(wù)指標(biāo)的主要內(nèi)容。不論是平均資產(chǎn)收益率，還是平均股本收益率，我國(guó)銀行業(yè)與美國(guó)商業(yè)銀行有較大差距。如果考慮我國(guó)呆壞賬提取嚴(yán)重不足，利潤(rùn)中有虛假成分等因素，則我國(guó)銀行的盈利水平更低。從收入結(jié)構(gòu)來(lái)看，我國(guó)商業(yè)銀行的收入來(lái)源主要是利息收入，其他營(yíng)業(yè)收入與平均資產(chǎn)的比例遠(yuǎn)低于美國(guó)銀行。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)銀行中間業(yè)務(wù)利潤(rùn)占整個(gè)銀行業(yè)總利潤(rùn)40%～60%，而我國(guó)銀行不到10%。成本收入比國(guó)內(nèi)銀行遠(yuǎn)高于美國(guó)銀行，成本管理有待提高。

［1］艾洪德，張雪麗.商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2004.3.

［2］鄭勤樸.淺析中外商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理差異及借鑒[J].環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)瞭望，2009.6.