楚生軍

施工企業(yè)成本管理中存在的問題及對策

楚生軍

(安徽省馬鞍山市城建開發(fā)處,安徽馬鞍山 243000)

施工企業(yè)成本管理中存在諸多問題。要用動態(tài)控制方法進(jìn)行全過程成本管理,才能有效降低施工成本,獲得更大利潤。

施工企業(yè);施工成本;成本管理;利潤

0 引言

近年來,市場競爭越來越激烈,招投標(biāo)價格偏低,致使工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益下滑,嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,施工企業(yè)必須加強(qiáng)成本管理與控制,使成本管理貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算的全過程,建設(shè)適應(yīng)市場的管理機(jī)制,有效控制工程造價,降低施工成本。

1 施工企業(yè)成本管理中存在的問題

1.1 成本管理思路不清晰,關(guān)鍵控制點(diǎn)不明確

工程成本管理[1]是一個全員、全過程的管理,工程成本要通過施工生產(chǎn)的組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。可是許多承包企業(yè),往往在工程中重質(zhì)量、重技術(shù)、輕管理、輕成本控制,工程成本管理混亂。有的認(rèn)為成本核算只是財(cái)務(wù)會計(jì)人員的事,不能將工程成本信息及時、準(zhǔn)確地反饋給項(xiàng)目經(jīng)營決策者,容易造成工程成本失控。有的工程完成后不進(jìn)行成本分析、總結(jié),虧損不知虧在何處,賺錢也不知賺在哪里,自始至終是一筆糊涂賬。有些項(xiàng)目經(jīng)營管理者雖注重在實(shí)踐中節(jié)約成本,處處想著省錢,但未能有意識地制定系統(tǒng)的合理控制措施,控制過程缺乏科學(xué)性、持續(xù)性,控制結(jié)果也不能進(jìn)行科學(xué)、準(zhǔn)確的評價。

1.2 成本控制程序不規(guī)范

工程成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行,工程項(xiàng)目成本管理[2]是一次性行為,不管該工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本是否實(shí)現(xiàn),都會隨著這個工程的完工而結(jié)束。因此,必須通過學(xué)習(xí)現(xiàn)代成本管理理論,建立工程項(xiàng)目成本控制流程:成本預(yù)測→成本計(jì)劃→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。而所做的工作就是圍繞這一流程,遵循全過程、系統(tǒng)性、動態(tài)和責(zé)任制成本管理原則,制定一系列管理制度,把成本管理理論付之于工作實(shí)際。工程項(xiàng)目應(yīng)結(jié)合上級要求制定目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的制定要綜合考慮各項(xiàng)施工成本責(zé)任指標(biāo)和管理指標(biāo),結(jié)合施工方案,考慮崗位成本責(zé)任控制指標(biāo),力求目標(biāo)成本的合理性。目標(biāo)成本制定是系統(tǒng)、復(fù)雜和綜合的過程,應(yīng)由具備一定水平的技術(shù)人員負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目成本管理,對計(jì)劃逐級按生產(chǎn)要素分解(人工、材料和機(jī)械等),最后形成具體的層層目標(biāo)成本,并按組織部門建立成本責(zé)任制。

1.3 缺乏成本控制獎勵機(jī)制

堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則,獎罰分明,是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力,是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前,有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T、各個崗位責(zé)、權(quán)、利不相對應(yīng),無法考核其優(yōu)劣,以至于出現(xiàn)干多干少、干好干壞一個樣的局面;即使兌現(xiàn)獎罰,也存在受獎不公、受罰不服的現(xiàn)象。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰,獎罰不到位的做法,會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

2 施工企業(yè)成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

2.1 投標(biāo)報(bào)價階段的成本管理

合理的投標(biāo)報(bào)價是做好工程造價過程管理[3]所采取的事前措施。投標(biāo)報(bào)價是進(jìn)行工程投標(biāo)的核心,報(bào)價過高會失去承包機(jī)會;而報(bào)價過低,雖然可能中標(biāo),但會給工程承包帶來虧損的風(fēng)險。這就要求報(bào)價人員必須做出合理的報(bào)價,編制出既能中標(biāo)、又能獲利的投標(biāo)報(bào)價。投標(biāo)報(bào)價之前,一方面,要認(rèn)真研究招標(biāo)文件及工程量清單,根據(jù)現(xiàn)場考察、調(diào)研成果、市場價格信息和行情資料,以施工方案、技術(shù)措施和工期等編制施工預(yù)算,作為推算業(yè)主控制限價的依據(jù);另一方面,根據(jù)企業(yè)的人工、材料、機(jī)械耗量資料和技術(shù)管理水平進(jìn)行分析、估算,預(yù)測施工成本并以此作為投標(biāo)的最低報(bào)價。通過比較分析,結(jié)合自身投標(biāo)經(jīng)驗(yàn),運(yùn)用報(bào)價策略,合理確定投標(biāo)報(bào)價。

2.2 施工準(zhǔn)備階段的成本管理

在項(xiàng)目開工前,施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)中標(biāo)價調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)成本。首先,將計(jì)取的間接費(fèi)、計(jì)劃利潤等從中標(biāo)價中減掉;其次,工程保險、稅金和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)等根據(jù)實(shí)際需要調(diào)整;最后依據(jù)項(xiàng)目部的勞務(wù)、材料供應(yīng)、機(jī)械設(shè)備及技術(shù)管理水平確定目標(biāo)成本,作為項(xiàng)目部的可控目標(biāo)成本。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)工程實(shí)施過程中實(shí)際資源消耗和實(shí)際價格,計(jì)算人工、材料、機(jī)械數(shù)量和各項(xiàng)費(fèi)用,并在合理施工組織、優(yōu)化施工方案的基礎(chǔ)上,結(jié)合施工技術(shù)和管理方案,測算其他直接費(fèi)、間接費(fèi),最后構(gòu)成項(xiàng)目的目標(biāo)成本。項(xiàng)目部再將其目標(biāo)成本分解,層層落實(shí),形成各部門、施工隊(duì)和班組的責(zé)任成本。

2.3 施工過程中的成本控制

2.3.1 材料費(fèi)的控制

材料費(fèi)一般占工程總成本的60%～70%,因此,材料費(fèi)是生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容。材料費(fèi)控制分為價格和數(shù)量兩個方面。對用量較大的材料,應(yīng)采取招標(biāo)采購方法,擇優(yōu)定價,或直接從廠家進(jìn)貨,減少中間環(huán)節(jié);利用市場價格處于低谷時期,加大庫存。對于零星材料,盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實(shí)行代儲代銷式管理,進(jìn)多少結(jié)算多少,減少庫存積壓,以免造成損失。實(shí)行進(jìn)料驗(yàn)收及配比領(lǐng)料制度,嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。對材料的搬運(yùn)及操作損耗進(jìn)行控制,減少損耗,節(jié)約投資。

2.3.2 人工費(fèi)的控制

人工費(fèi)的控制主要是人工用量和人工價格的控制。市場體制下,人工價格主要采用當(dāng)?shù)厥袌鰞r格,若當(dāng)?shù)厝斯r格太高,可從別的地方自帶人工,以降低價格成本。人工用量采用工程量用工包干和按件計(jì)價承包工資制度,將完成工作量與收入掛鉤,以調(diào)動工人的生產(chǎn)積極性,減少管理難度。對協(xié)作的勞務(wù)隊(duì)伍也要進(jìn)行優(yōu)選,要選用信譽(yù)好、熟練的施工班組,以加快進(jìn)度,控制成本。

2.3.3 機(jī)械費(fèi)的控制

機(jī)械費(fèi)主要由機(jī)械單價和機(jī)械臺班數(shù)量決定。對于機(jī)械費(fèi)用,外部租賃設(shè)備應(yīng)盡量按完成工作量計(jì)取費(fèi)用,避免采用按時計(jì)費(fèi)的方法,以提高工作效率,降低成本風(fēng)險,減少管理難度。對公司內(nèi)部機(jī)械設(shè)備,應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)維護(hù)與保養(yǎng),加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的調(diào)度工作,盡量避免窩工,提高現(xiàn)場設(shè)備利用率。指導(dǎo)項(xiàng)目合理安排施工生產(chǎn),減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置。協(xié)助項(xiàng)目做好上機(jī)人員與生產(chǎn)輔助人員的協(xié)調(diào)配合,提高機(jī)械臺班產(chǎn)量。

2.3.4 管理費(fèi)的控制

管理費(fèi)用在項(xiàng)目部成本中占有一定比例,其控制和核算較難把握,使用和開支彈性較大,現(xiàn)主要采取總量預(yù)算控制。要壓縮非生產(chǎn)人員,在保證工作的前提下,實(shí)行一人多崗,滿負(fù)荷工作;采取指標(biāo)控制,費(fèi)用包干。嚴(yán)格執(zhí)行招待費(fèi)及辦公費(fèi)使用審批和報(bào)銷制度,由項(xiàng)目經(jīng)理把關(guān),最大限度節(jié)約非生產(chǎn)費(fèi)用開支。

2.4 工程結(jié)算階段的成本管理

按照圖紙要求完成工程項(xiàng)目的施工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后,及時進(jìn)行工程結(jié)算,直到該工程項(xiàng)目的所有款項(xiàng)收回。結(jié)算之前,工程核算人員要計(jì)算各分部分項(xiàng)工程直接成本,并與計(jì)劃成本對比,以發(fā)現(xiàn)因業(yè)主原因?qū)е碌耐９?、設(shè)計(jì)變更引起的增加費(fèi)用等。工程核算人員與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真、全面的核對,互相補(bǔ)正,以免漏項(xiàng),確保取得足額結(jié)算收入。工程完工后,對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行匯總和分類,計(jì)算施工費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額、施工項(xiàng)目的總成本和單位成本,并與相應(yīng)計(jì)劃成本進(jìn)行比較分析。施工成本以一個工程項(xiàng)目作為成本核算對象,依據(jù)單位工程和分項(xiàng)工程劃分進(jìn)行成本核算。在成本匯總、分類和比較的基礎(chǔ)上,對成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析,檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)責(zé)任成本的合理性和工程成本控制的質(zhì)量,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),并在以后的類似工程中不斷改進(jìn)。

3 施工企業(yè)成本管理的要點(diǎn)和技巧

3.1 加強(qiáng)施工組織設(shè)計(jì)

施工組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容:工程概況及施工條件的分析、施工方案、施工工藝、施工進(jìn)度計(jì)劃、施工總平面圖、經(jīng)濟(jì)分析和施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃。其中,施工方案及施工工藝的確定更為重要(如施工機(jī)械及運(yùn)輸方法的選擇、土方及主體結(jié)構(gòu)的施工方法和施工工藝的選擇等),均直接影響工程成本。在保證工程質(zhì)量、滿足業(yè)主使用要求及工期要求的前提下,優(yōu)化施工方案及施工工藝是降低工程成本的重要措施和手段。

3.2 加強(qiáng)合同管理

由于合同是工程結(jié)算的依據(jù),因此,合同管理尤為重要。造價管理人員要認(rèn)真研究合同內(nèi)容,對非施工企業(yè)原因(工程變更等)造成的經(jīng)濟(jì)損失和工期延誤及時向業(yè)主索賠。對材料供應(yīng)合同、勞務(wù)合同和機(jī)械租賃合同要加強(qiáng)分析、研究,明確各自在合同履行過程的責(zé)任和義務(wù);依據(jù)合同明確工期、質(zhì)量、技術(shù)要求和違約責(zé)任,將成本風(fēng)險進(jìn)行轉(zhuǎn)移和分擔(dān);選用信譽(yù)好的合作伙伴。

3.3 加強(qiáng)動態(tài)控制

項(xiàng)目核算人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作,正確計(jì)算月度工程成本;同時,要按照責(zé)任成本考核要求,按單位工程和分部分項(xiàng)工程劃分進(jìn)行成本核算。如水泥穩(wěn)定土基層,成本核算項(xiàng)目劃分為人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)用和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)核算。結(jié)合會計(jì)核算,利用表格核算法,按月分項(xiàng)填寫一系列表格,及時對人工、材料、機(jī)械的用量和費(fèi)用進(jìn)行核算。分析實(shí)際成本與計(jì)劃成本的差異,找出產(chǎn)生差異的原因,并及時反饋到工程管理部門,以采取積極的防范措施糾正偏差,避免對后序施工造成不利影響或質(zhì)量損失;對盈虧比例異常的現(xiàn)象,要特別重視,及時調(diào)查其原因;及時推廣提高施工進(jìn)度且節(jié)約費(fèi)用的新技術(shù)、新工藝,及時糾正以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料來降低費(fèi)用的做法。

3.4 建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的責(zé)任成本管理體制

要想更好地落實(shí)企業(yè)成本控制各項(xiàng)措施,需建立完善的考核制度,制訂量化的考核機(jī)制。分清管理層次,明確考核指標(biāo),通過公司對項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理對所屬部門、施工隊(duì)和班組各層次的管理控制,形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。建立以項(xiàng)目經(jīng)理為主體的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包成本控制體系,采用風(fēng)險抵押制度,將目標(biāo)成本的逐級負(fù)責(zé)制層層落實(shí)。做到責(zé)、權(quán)、利與成本分析相結(jié)合,分階段考核,一是按月、季、竣工考核,二是按分部分項(xiàng)工程的結(jié)束、總體工程竣工考核。在考核的基礎(chǔ)上,及時、不折不扣地執(zhí)行獎罰,調(diào)動全體職工的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費(fèi)成本。

4 結(jié)語

實(shí)踐證明,上述成本控制措施能使成本管理逐步取得成效,使項(xiàng)目扭虧為盈,并取得一定利潤。因此,施工企業(yè)應(yīng)針對各工程項(xiàng)目的特點(diǎn),采取主動的事前、事中措施,做好工程實(shí)施階段的工程成本管理,對已完工程事后認(rèn)真總結(jié)分析,積累成本核算經(jīng)驗(yàn)。遵循成本管理程序,完善企業(yè)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的獎勵制度。這樣才能使企業(yè)切實(shí)降低成本,提高效益,立于不敗之地。

[1] 關(guān)慶年.公路工程管理[M].北京:人民交通出版社,1989.

[2] 任漢波.工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理與控制[M].北京:中國建材工業(yè)出版社,2001.

[3] 劉伊生.工程造價管理基礎(chǔ)理論與相關(guān)法規(guī)[M].北京:中國計(jì)劃出版社,2006.

責(zé)任編輯:文 月

TU71

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167128275(2010)0520106202

2010201218

楚生軍(19702),男,安徽馬鞍山人,安徽省馬鞍山市城建開發(fā)處工程師。研究方向:路橋工程技術(shù)與管理。