○張慧英 （內(nèi)蒙古公路工程局 內(nèi)蒙古呼和浩特 010050）

資金管理是施工企業(yè)財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)，也是施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。當前國內(nèi)施工企業(yè)大而不強現(xiàn)象比較普遍，企業(yè)管理能力不足，資源的規(guī)模優(yōu)勢沒有得到充分發(fā)揮。就資金管理而言，大都存在資金分散、監(jiān)控乏術(shù)、使用效率低的問題?？v觀國內(nèi)外大型施工企業(yè)的發(fā)展歷程，要提升施工企業(yè)資金管理的水平，實行資金集中管理是必由之路。從資金集中管理的理論出發(fā)，以某公路企業(yè)為案例，對其目前資金管理存在的問題進行深入地研究，選擇了一種符合某公路企業(yè)發(fā)展狀況的資金集中管理模式。

一、某公路企業(yè)資金管理存在的問題

由于某公路企業(yè)的前身是由公路事業(yè)單位改制而來，成立初期，內(nèi)外部管理體制都沒有理順，財務(wù)管理處于內(nèi)外矛盾沖突的中心位置，財務(wù)工作疲于應(yīng)付，上述資金管理模式對穩(wěn)定隊伍、正常開展施工企業(yè)經(jīng)營起到了積極作用。但是，我國公路投資建設(shè)的加快，企業(yè)入快速發(fā)展時期，規(guī)模擴張速度加快，這種松散的資金管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，其存在缺陷和深層矛盾逐步顯現(xiàn)。

1、財務(wù)部門職能定位不明確

某公路企業(yè)各級財務(wù)部門目前的職能仍停留在傳統(tǒng)的會計、成本核算及基本的資金管理層次上，在業(yè)績管理、投融資管理、內(nèi)部控制、資金監(jiān)控、財務(wù)分析與報告等方面（即核心財務(wù)及決策支持）職能十分弱化，財務(wù)的管理控制和決策支持職能難以開展。

2、預(yù)算管理制度不健全

某公路企業(yè)對預(yù)算管理的認識不足，重視程度不夠；雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算管理比較粗放；預(yù)算嚴肅性不足，隨意更改，預(yù)算沒有成為施工企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，預(yù)算外支出比例偏高。比如2007—2008年度資金支出中預(yù)算外比例分別達到51%和65%；沒有形成企業(yè)統(tǒng)一有效的預(yù)算體系，各行業(yè)預(yù)算不能有機融合；預(yù)算編制程序不完善；企業(yè)監(jiān)管力度和時效性不足，資金支出和預(yù)算控制脫節(jié)，事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督流于形式；預(yù)算考核不到位，片面追求利潤指標，定額制度不完善。

3、資金使用監(jiān)控乏力

某公路企業(yè)資金管理基本上是“黑箱”方式，只能看到成員單位資金期初期末的變化，無法綜觀全過程，各個成員單位擁有資金自主使用權(quán)，資金使用隨意性大；內(nèi)部控制制度不健全，缺乏可行的考核方法；沒有內(nèi)部審計部門，財務(wù)部門人員少、被動應(yīng)付的事務(wù)層出不窮，無暇主動進行內(nèi)部財務(wù)檢查；財務(wù)監(jiān)督乏力、滯后，甚至對子公司的投融資、對外擔保、利潤分配等重大財務(wù)狀況都不能完全掌握；雖然經(jīng)常聘請中介機構(gòu)進行審計，但審計力度明顯不足，且變動頻繁，發(fā)現(xiàn)問題難以持續(xù)、徹底摸清。

4、資金使用效率低下

一是多頭開戶，資金沉淀嚴重。施工企業(yè)各級單位都有開戶自主權(quán)，多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，很多賬戶平時處于睡眠狀態(tài)，資金沉淀嚴重。二是存貸雙高，財務(wù)費用居高不下。不僅存在子公司之間資金余缺無法調(diào)劑使用的問題，個別子公司內(nèi)部都存在一方面大量資金閑置、沉淀，另一方面卻又為籌集急需資金而為難的現(xiàn)象。三是投資決策隨意性大，資金失控。部分二級、三級子公司熱衷于花小錢上小項目，不僅造成企業(yè)資金使用效率低，而且這些小項目大都經(jīng)營不善，雖然可能產(chǎn)生一點短期效益，但從長期看幾乎是無一成功，造成損失。

二、某公路企業(yè)資金集中管理模式的構(gòu)建

資金集中管理是指圍繞整個企業(yè)的貨幣資金、各項票據(jù)以及應(yīng)收應(yīng)付的集中管理。

1、資金集中管理的目標

資金管理的核心目標是保持資金均衡、有效地流動。資金的均衡流動是指資金的流入和流出必須保持適當?shù)呐浜?。當施工企業(yè)發(fā)生資金流出時，一定要有足夠的資金流入與之相配合，否則就會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，輕者導致經(jīng)營受損，重者則導致施工企業(yè)破產(chǎn)；資金的有效流動是指當施工企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流入時，除了維持施工企業(yè)日常經(jīng)營所需的最低資金占用外，剩余資金必須及時找到有利的投資機會，盡量增加剩余資金的投資收益。

2、某公路企業(yè)資金集中管理的實施

（1）組建企業(yè)結(jié)算中心

財務(wù)部門、企管部門、法律部門派專人參加，摸清企業(yè)及各下屬單位施工企業(yè)資金狀況、銀行開戶、存貸款余額、資信狀況、資金流量等情況，全面掌握有關(guān)成立資金結(jié)算中心政策要求，了解主要合作銀行對財務(wù)結(jié)算中心的態(tài)度以及能為財務(wù)結(jié)算中心集中辦理結(jié)算業(yè)務(wù)提供哪些具體措施和優(yōu)惠政策，提出可行性研究報告；總經(jīng)理辦公會研究決定是否設(shè)立資金結(jié)算中心；向當?shù)厝嗣胥y行報告；成立財務(wù)結(jié)算中心籌備小組：企業(yè)公司總經(jīng)理為組長，負責重大籌備事務(wù)的決策與督導；財務(wù)總監(jiān)為副組長，主抓籌備全面工作；財務(wù)部門、企管部門、法律部門、信息管理中心派專人組成籌備小組，開展具體的籌建工作。因某公路企業(yè)從事公路施工的子公司是企業(yè)的重要成員單位，業(yè)務(wù)遍布全國、涉足海外，分支機構(gòu)流動性強，管理難度大，財務(wù)基礎(chǔ)工作也相對薄弱，實施資金集中管理的難度較大，應(yīng)單獨設(shè)立結(jié)算分中心。其結(jié)算分中心成立時間可適當延遲，但延遲時間不能過長。

（2）實施步驟

實施資金集中管理是某公路企業(yè)的一項重大改革舉措，應(yīng)采取“先近后遠、先易后難，分批進入，逐步收權(quán)，條件成熟逐步放權(quán)”的原則，分步實施。第一步，單位先進入，審批權(quán)限維持原狀，以監(jiān)控資金流為主。第二步，控制直屬分支機構(gòu)資金支出。直屬分支機構(gòu)付款嚴格按預(yù)算執(zhí)行，每周上報資金使用計劃，大額付款必須列明支出項目，計劃內(nèi)資金支付由結(jié)算中心直接辦理，計劃外支出必須報結(jié)算中心批準。預(yù)算外資金支出必須按《全面預(yù)算管理辦法》規(guī)定程序?qū)徟Ｗ庸疽罁?jù)年度預(yù)算按月上報資金使用計劃額度，不必列示支出項目，計劃額度內(nèi)資金支付由結(jié)算中心直接辦理；若支出計劃增加幅度超過20%，必須提前一周報結(jié)算中心。第三步，控制子公司資金支出。按照第二步對直屬分支機構(gòu)的要求標準，控制子公司資金支出。按照上述實施步驟，運行較長一段時間之后，若各單位能達到較高的預(yù)算管理和資金管理水平，結(jié)算中心可逐步放權(quán)。

三、某公路企業(yè)資金集中管理存在的問題與應(yīng)對措施

1、某公路企業(yè)資金集中管理存在的問題

（1）對資金集中管理的認識不到位

部分企業(yè)最高決策人員往往只是對資金集中后帶來的好處有個大概了解，對實施過程的復雜程度沒有充分的認識。事實上，實施資金集中管理，是企業(yè)一項重大的改革措施，是財務(wù)管理體制的全面創(chuàng)新，涉及到各單位的各項經(jīng)濟活動的資金流程，是一項復雜的系統(tǒng)工程。需要最高決策層尤其是“一把手”的充分認識并給予足夠的支持。

（2）結(jié)算中心運轉(zhuǎn)不暢

結(jié)算中心運作初期，給成員單位帶來的好處并不顯著，相反，這種全新的結(jié)算方式可能讓成員單位感覺用款不自由，甚至產(chǎn)生結(jié)算效率降低、影響施工企業(yè)的正常經(jīng)營等誤解，造成個別成員單位只顧眼前利益，有意虛報、隱瞞收入或多支、少支費用；在付款資金沒有得到批準的情況下，巧立名目申請資金；甚至私自在商業(yè)銀行開戶，逃避結(jié)算中心的監(jiān)控，造成資金體外循環(huán)，影響結(jié)算中心運轉(zhuǎn)，損害企業(yè)整體利益。

（3）結(jié)算中心運行存在風險

一是銀行貸款分散風險轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L險。資金集中管理之前，成員單位獨自對銀行貸款承擔責任，實行資金集中管理后，原來成員單位各自在銀行的貸款逐步轉(zhuǎn)為資金管理中心的借款，當成員施工企業(yè)出現(xiàn)效益不好甚至破產(chǎn)時，原來銀行承擔的貸款損失風險也即轉(zhuǎn)移到企業(yè)公司的資金管理中心。二是內(nèi)部分賬戶發(fā)生透支而被外部總賬戶資金余額充足掩蓋的風險。如果某成員單位無意或惡意透支，結(jié)算中心不能及時發(fā)現(xiàn)其分賬戶資金余額不足，而銀行根據(jù)總賬戶充足的余額將款項支付，這樣會對其他分賬戶造成損失。

2、某公路企業(yè)資金集中管理的應(yīng)對策略

（1）加大宣傳引導力度

企業(yè)最高決策層應(yīng)最先統(tǒng)一思想，充分認識資金集中管理中可能遇到的難度，堅決支持這一財務(wù)管理體制的改革措施的推行。通過全面的宣傳，促進觀念更新，使相關(guān)單位和人員正確認識資金結(jié)算中心的職能，克服本位主義，化解抵觸情緒，樹立以企業(yè)利益為中心的思想，確保資金集中管理的順利實施。

（2）加強資金結(jié)算中心內(nèi)部管理

結(jié)算中心本身應(yīng)完善內(nèi)部管理制度、提高管理服務(wù)質(zhì)量；強化結(jié)算紀律，杜絕內(nèi)部賬戶透支現(xiàn)象；控制結(jié)算中心貸款規(guī)模，實行風險管理。企業(yè)總部應(yīng)對資金結(jié)算中心進行單獨考核，考核內(nèi)容不僅包括資金管理調(diào)度的經(jīng)濟效益指標，還應(yīng)包括對內(nèi)服務(wù)的效率與質(zhì)量、對施工企業(yè)控制與決策的信息支持程度等，做到責權(quán)利相結(jié)合，提高結(jié)算中心工作水平。通過自身卓有成效的工作，為成員單位創(chuàng)造實實在在的效益，取得成員單位的支持，增強成員單位信心。

（3）建立對資金結(jié)算中心的日常監(jiān)督程序

資金結(jié)算中心作為施工企業(yè)的職能部門，具有管理資金的職能，又是獨立核算、自負盈虧的非法人單位，具有經(jīng)營資金的職能。因此必須建立對結(jié)算中心日常監(jiān)督程序，定期審計與不定期審計相結(jié)合，制度審計與經(jīng)營審計相結(jié)合。制度審計是檢查制度和執(zhí)行的業(yè)務(wù)程序中是否存在問題和有待改進的方面，經(jīng)營審計是檢查其經(jīng)營過程業(yè)務(wù)處理的合規(guī)、合法以及責任目標的完成情況。通過這些方面的審計，促進結(jié)算中心改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。

總之，公路施工企業(yè)資金集中管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，其實施需要有一個有周密的工作計劃，日常運行也必須有詳細、完備的制度規(guī)定，由于時間和精力所限，其運作機制還需要我們深入探討。

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