吳姍姍

（安徽大學(xué)，安徽合肥 230039）

淺議工商銀行實施扁平化管理改革必要性

吳姍姍

（安徽大學(xué)，安徽合肥 230039）

在外部環(huán)境快速變化、市場競爭日益激烈的新形勢下，工商銀行多層分級授權(quán)經(jīng)營的委托代理制的弊端日益顯現(xiàn)。文章結(jié)合工作實際，提出通過科學(xué)撤并基層機構(gòu)、成立區(qū)域營銷中心和采用業(yè)務(wù)集中處理三條渠道促進(jìn)工商銀行扁平化管理改革的對策。

工商銀行；扁平化管理；改革

推行扁平化管理改革既是國有商業(yè)銀行自身改革發(fā)展的需要，也是適應(yīng)市場變化、增強競爭能力的客觀要求，工商銀行實施扁平化管理勢在必行。

一、工商銀行實施扁平化管理改革迫在眉睫

截至2008年末，工商銀行國內(nèi)已有18786個營業(yè)網(wǎng)點，在境外15個國家和地區(qū)設(shè)有21家營業(yè)性機構(gòu)，分支機構(gòu)134家，并與122個國家和地區(qū)的1358家境外銀行建立了代理行關(guān)系。這樣的機構(gòu)規(guī)模切實體現(xiàn)了工商銀行一直以來打造“您身邊的銀行”——這樣的服務(wù)理念。因此與同業(yè)相比，工商銀行網(wǎng)點的眾多往往成為一個不容忽視的優(yōu)勢。得益于此，工商銀行也常常較易博得客戶的青睞。但萬物都是辯證的，若從激勵機制構(gòu)建方面來看，網(wǎng)點眾多、機構(gòu)繁冗有時反成為工商銀行發(fā)展的瓶頸。尤其是在一定的區(qū)域范圍內(nèi)，比如省級、市級范圍內(nèi)，面對有限的市場資源，逐級管理模式更是顯得與金融發(fā)展趨勢格格不入。

（一）工作效率下降

網(wǎng)點多、層級多，無形中便延長了業(yè)務(wù)流程，降低了工作效率。尤其是一些信貸業(yè)務(wù)，雖然理論上可以實現(xiàn)3-5天的審批效率；但實踐中從資料收集→調(diào)查報告撰寫→資料上報→貸審會決議→逐級審批→貸款發(fā)放，這往往要一周以上。如果遇到相關(guān)審批人有其他工作安排就需要再等候?qū)徟?。所以工商銀行現(xiàn)有的逐級審批無形中造成了客戶資源的一定流失，這與繁冗的機構(gòu)設(shè)置有很大關(guān)系。

（二）競爭壓力加劇

我們知道金融同業(yè)間的競爭——即外界競爭是日益激烈的，而在逐級管理的環(huán)境下，工商銀行行內(nèi)機構(gòu)之間還存在著互相競爭——即內(nèi)在競爭。這是因為工商銀行現(xiàn)有的管理模式使得其業(yè)績考核不得不細(xì)化至基層行造成的。而在一定的區(qū)域內(nèi)，資源是有限的，這些基層網(wǎng)點迫于業(yè)績考核，會競相爭奪，因此往往就出現(xiàn)同一個區(qū)域內(nèi)同一個客戶資源被多家工商銀行瓜分。如此的雙重競爭使得基層機構(gòu)人員壓力只增不減。

（三）服務(wù)質(zhì)量下滑

工商銀行一直以積極向上的員工文化——“銳意改革、勇于探索；腳踏實地、注重實效；恪盡職守、嚴(yán)格穩(wěn)健；崇尚知識、尊重人才；同心同德、和衷共濟”激勵員工的熱情，激發(fā)企業(yè)的活力，以達(dá)到更理想的業(yè)績。[1]但現(xiàn)有的陳舊管理模式不可避免的上述兩項缺陷，會導(dǎo)致工商銀行員工的工作凝聚力弱化。首先，工作效率的低下一方面會導(dǎo)致客戶營銷難度加大，另一方面會逐步挫傷基層人員工作積極性；其次，競爭壓力增大一方面難免給外界客戶一種“自相殘殺”的錯覺，有損工商銀行品牌形象，另一方面又迫使基層人員要能承受較大的心理壓力。不管是哪個方面的影響，最終都會削弱基層員工干勁，直接影響營銷業(yè)績，間接減少業(yè)務(wù)總量，最終導(dǎo)致員工薪酬下降。這樣的惡性循環(huán)結(jié)果自然是直觀表現(xiàn)為服務(wù)質(zhì)量下降。而對服務(wù)行業(yè)來說，服務(wù)質(zhì)量是一項重要的評價指標(biāo)；對工商銀行來說，基層行的服務(wù)質(zhì)量是其整體品牌效應(yīng)的源泉，所以這樣的后果是工商銀行所不愿意面對的。

二、工商銀行實施扁平化管理改革的意義

（一）助推工商銀行激勵機制的完善

通過扁平化管理改革，可以改變考核只到中心支行層面的狀況。根據(jù)不同業(yè)態(tài)和等級的網(wǎng)點，按照“分類管理、區(qū)別對待”的原則，建立具有不同考核指標(biāo)和權(quán)重的考核體系。實施扁平化管理，統(tǒng)一接受總行管理，不存在逐級概念，所以能很好地解決因地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不平衡導(dǎo)致所在地銀行發(fā)展受限制現(xiàn)象，以更好地發(fā)揮對市場營銷和提高效益的激勵作用。[2]即區(qū)域經(jīng)濟帶動發(fā)展快的銀行可以獲得更多的費用，享受更高的行內(nèi)級別，形成良性發(fā)展。

（二）促進(jìn)工商銀行經(jīng)營良性循環(huán)

實施扁平化管理可以擴大激勵機制的內(nèi)涵，促進(jìn)工商銀行經(jīng)營良性循環(huán)。[3]通過實施平衡記分卡法，綜合利潤貢獻(xiàn)度、人均效益、客戶績效和產(chǎn)品營銷等內(nèi)容進(jìn)行全面地評價與考核。把個人績效管理和團隊績效管理結(jié)合起來，編制詳細(xì)的職位說明書，通過將本行的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，橫向下達(dá)到本部各業(yè)務(wù)管理部門，縱向下達(dá)到基層支行，從而確定每個部門和每個崗位的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）指數(shù)。同時可以實施對基層支行按照績效完成情況分配各項費用，支行對個人建立起公開透明的績效掛鉤辦法，真正把員工個人業(yè)績和其收入掛起鉤來。

三、工商銀行實施扁平化管理改革的具體措施

其實股份制銀行的扁平化管理模式已經(jīng)呈給我們一種良好的管理方式，而且這樣的模式能極大地發(fā)揮激勵作用，促進(jìn)銀行自身發(fā)展。工商銀行作為全球市值第一的商業(yè)銀行、國內(nèi)最大的商業(yè)銀行，其自身已經(jīng)具備了很多金融同業(yè)不可比擬的競爭力。比如：領(lǐng)先的市場地位、優(yōu)質(zhì)的客戶基礎(chǔ)、多元的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、強勁的創(chuàng)新能力等等，如果工商銀行能再加快扁平化管理改革進(jìn)程，那將是如虎添翼。筆者認(rèn)為，根據(jù)工商銀行自身特點，可以從以下幾個方面進(jìn)行改革：

（一）科學(xué)撤并基層機構(gòu)

工商銀行的網(wǎng)點設(shè)置應(yīng)該由量變轉(zhuǎn)向質(zhì)變，即不以網(wǎng)點數(shù)量多少為榮，而以網(wǎng)點設(shè)置的合理與否為榮。近年來，工商銀行在網(wǎng)點設(shè)置上已做出了一定的改革，基本形成了以財富管理中心、貴賓理財中心、理財網(wǎng)點和金融便利店為主體的網(wǎng)點架構(gòu)，網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型不斷深入。又在保持總量基本穩(wěn)定的前提下，對省會城市、重點大中城市及經(jīng)濟發(fā)達(dá)縣域予以適度網(wǎng)點資源傾斜，在重點城市實施網(wǎng)點布局優(yōu)化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不斷優(yōu)化機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)布局，加速網(wǎng)點升級改造。筆者認(rèn)為工商銀行需要進(jìn)一步緊跟不同區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展程度和金融需求，科學(xué)合理地撤并基層機構(gòu)。

（二）成立區(qū)域營銷中心

其實工商銀行在一些省分行、市分行進(jìn)行了這樣的改革，成立了所謂的法人客戶營銷部。但是這樣的試點并沒有進(jìn)一步推廣，改革力度不強。成立區(qū)域營銷中心也就是將區(qū)域的客戶資源進(jìn)行整合，統(tǒng)一納入中心管理；上收基層機構(gòu)的營銷業(yè)務(wù)，形成團隊營銷。當(dāng)客戶有業(yè)務(wù)需求時，可以就近向工商銀行網(wǎng)點提交申請，受理網(wǎng)點及時將信息反饋至中心，由相關(guān)的營銷團隊做好相應(yīng)的業(yè)務(wù)輔助。業(yè)績由受理網(wǎng)點與中心按比例科學(xué)劃分。這樣的中心設(shè)置避免了客戶營銷的沖突，緩解了行內(nèi)競爭壓力，又能提高員工工作積極性。

（三）采用業(yè)務(wù)集中處理

現(xiàn)在的銀行界，按照對機構(gòu)作業(yè)的不同定義和理解，形成了兩種不同的經(jīng)營方式，一種是操作型，另一種是營銷型。[4]目前，工商銀行的很多基層機構(gòu)依然承擔(dān)業(yè)務(wù)的營銷、處理綜合模式，“麻雀雖小，五臟俱全”。綜合的經(jīng)營模式可以使得基層行發(fā)展較全面，但這樣的模式也會導(dǎo)致工作效率的低下，削弱核心競爭力。古語云：“術(shù)業(yè)有專攻”，所以這樣的分散式業(yè)務(wù)運營模式亟待轉(zhuǎn)變。工商銀行要根據(jù)地域特色多采用業(yè)務(wù)集中處理模式，推進(jìn)業(yè)務(wù)集中處理體系改革。形成“網(wǎng)點全面受理、后臺集中處理”業(yè)務(wù)運營格局，實現(xiàn)業(yè)務(wù)集約運營、風(fēng)險集中控制、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化和網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型。

業(yè)務(wù)集中處理改革要按照“統(tǒng)一組織，分步集中”的方式有序推進(jìn)，加快業(yè)務(wù)品種上收，增加業(yè)務(wù)集中種類，進(jìn)一步豐富集中處理的業(yè)務(wù)品種，增強其對客戶服務(wù)的支持能力，提高業(yè)務(wù)運行效率。統(tǒng)一全轄業(yè)務(wù)集中處理流程，進(jìn)一步通過直通式流程設(shè)計減少業(yè)務(wù)的落地處理，提高直通式、自動化處理程度，簡化或取消人工處理環(huán)節(jié)。規(guī)范后臺業(yè)務(wù)集中處理操作，明確界定業(yè)務(wù)處理中心職責(zé)，在集中控制業(yè)務(wù)風(fēng)險、優(yōu)化人力資源配置的前提下，強化內(nèi)部管理，強化集中業(yè)務(wù)的風(fēng)險分析，加強前后臺的良性互動，從而促進(jìn)網(wǎng)點功能的轉(zhuǎn)型。

［1］江西樟樹支行.加強“人本文化”建設(shè)積極打造員工“精神家園”[N].工行網(wǎng)訊，2003-03-31.

［2］史建平，李德峰.國有商業(yè)銀行激勵機制的建立與完善[J].中國金融，2006，(10)：28-29.

［3］張然.完善資源配置和激勵機制深化扁平化改革[N].工行網(wǎng)訊，2009-03-31.

［4］張衢.掀起銀行的蓋頭[M].長春：吉林科學(xué)技術(shù)出版社，2008.272-274.

F832.2

：A

：1672-0547（2010）02-0032-01

2010-03-16

吳姍姍（1981-），女，安徽合肥人，安徽大學(xué)國際商學(xué)院助教。