馬金山 程 明

(1.中國(guó)冶金報(bào)武鋼記者站 湖北 武漢:430080;2.武漢科技大學(xué) 湖北 武漢:430080)

唐代著名文學(xué)家、思想家柳宗元曾在《敵戒》中說(shuō)過(guò):“敵存滅禍,敵去召過(guò)。”如同老子的“禍兮福所倚福兮禍所伏”,是東方智者對(duì)于事物的辯證認(rèn)識(shí)。席卷環(huán)球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)是壞事,壞在它的破壞性甚至顛覆性;但它同時(shí)也是好事,好在至少能使我們內(nèi)部的矛盾退居到次要位置,大家同心同德奮戰(zhàn)危機(jī),捕捉危中之機(jī)。如今,進(jìn)入后危機(jī)時(shí)代是好事,好在危機(jī)即將過(guò)去,我們看到了希望;但同時(shí)它也是壞事,壞在內(nèi)部矛盾的可能激化,以及對(duì)外部困難的估計(jì)不足所引發(fā)的新的矛盾。面對(duì)危機(jī),企業(yè)家們正力求從東方智慧中尋找啟示。那么,后危機(jī)時(shí)代,東方智慧能給企業(yè)管理者們那些啟示呢?

啟示之一:要大力倡導(dǎo)柔性管理

孫子說(shuō)過(guò):“攻心為上,攻城為下?！笨梢?jiàn),柔是《孫子兵法》的精髓。老子也說(shuō)過(guò):“上善若水”,“以天下之至柔,馳騁天下之至剛?！惫苋岁P(guān)鍵是管心?；畹娜诵氖擒浀?柔的;人心死了,就僵了,硬了。鋼鐵大王卡內(nèi)基就精通這個(gè)道理。一次,他在鋼廠巡視時(shí),發(fā)現(xiàn)兩個(gè)工人在制氧車間抽煙。這個(gè)地方是禁煙的,抽煙等于放火。面對(duì)這種情況,卡內(nèi)基沒(méi)有訓(xùn)斥他們,而是含笑上前,給每人敬上一支煙,說(shuō):“如果你們能到車間外面抽完這支煙,我將非常感謝?！眱蓚€(gè)工人立刻明白了他話中的話,當(dāng)即掐滅了煙頭,說(shuō)聲“對(duì)不起”,就回到崗位全神貫注地操作起來(lái)。從此,他們?cè)僖矝](méi)有在車間抽煙。面對(duì)違章的人,可以照章責(zé)罰他們,但他們心服口服么?不一定。正常人都有自尊心,受責(zé)罰大多會(huì)引起反感等負(fù)面心理,所以卡內(nèi)基說(shuō)過(guò):要給足對(duì)方面子,即使在糾正違章之時(shí)。

事實(shí)上,人通常是很感性的。如果在感性上觸怒了對(duì)方,對(duì)方的理性大多會(huì)蕩然無(wú)存。相反,如果在感性上滿足了對(duì)方的要求,對(duì)方的理性才有可能在這個(gè)時(shí)候凸顯出來(lái),良知在這個(gè)時(shí)候才能起作用。正如享譽(yù)世界的日本教育家池田大作所云:“只有堅(jiān)持對(duì)人的尊重,才能有力地抑制人的獸性。”在知識(shí)型員工比重越來(lái)越大的今天,對(duì)于管理者而言,千萬(wàn)要記住這一點(diǎn):在嚴(yán)格的管理過(guò)程中,一定要給足被管理者的面子,不要傷害被管理者的自尊。這就是東方智慧倡導(dǎo)的柔性管理。

啟示之二:上工治未病,中工治初病,下工治重病。企業(yè)當(dāng)優(yōu)待上工,完善“防患機(jī)制”

中醫(yī)史上有這樣一個(gè)典故:有人跟扁鵲說(shuō),您真是神醫(yī)啊!扁鵲說(shuō)不。在我們家,大哥醫(yī)術(shù)最高,二哥次之,而我是最次的。但我的名聲卻最大。原因在于,大哥在病人發(fā)病之前就能發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行治療;二哥是在發(fā)病初期進(jìn)行治療;而我卻是在病人最嚴(yán)重的時(shí)候進(jìn)行搶救……。這就是上工治未病,中工治初病,下工治重病。真正的高手是防微杜漸。預(yù)防總是比治病要簡(jiǎn)單,成本也要低。

有這樣一家金融企業(yè):在2006年,全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平穩(wěn),很多金融企業(yè)開(kāi)發(fā)了高風(fēng)險(xiǎn)高收益的次級(jí)債業(yè)務(wù),為了追逐利潤(rùn),該公司也上了這趟“高速列車”;2007年,美國(guó)次債危機(jī)初露端倪,該公司依舊執(zhí)行擴(kuò)張性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略;2008年,全球金融危機(jī)大爆發(fā),該企業(yè)終于意識(shí)到了危機(jī),并先后采取裁員、收縮業(yè)務(wù)、資產(chǎn)重組等一系列應(yīng)對(duì)措施,但為時(shí)已晚,企業(yè)最終破產(chǎn)。且把這家企業(yè)比作一個(gè)人體。在2006年,企業(yè)尚未“發(fā)病”,在普通醫(yī)生看來(lái)根本不用醫(yī)治,但在扁鵲的大哥眼中,它已經(jīng)潛伏了某種危機(jī)因素,應(yīng)該進(jìn)行治療了。2007年,該企業(yè)處于發(fā)病初期,扁鵲二哥會(huì)在此時(shí)果斷下手,讓企業(yè)重新走上正常軌道。而到2008年,此時(shí)企業(yè)已經(jīng)病入膏肓,非得需要妙手神醫(yī)才能治好。

上工治未病,中工治初病,下工治重病的結(jié)果,是下工最有名,最被尊重,最得到實(shí)惠,而中工次之,上工更次之,從扁鵲開(kāi)始,就是這樣。這種歷史的顛倒,應(yīng)當(dāng)顛倒過(guò)來(lái)。上工是企業(yè)的顯微鏡和望遠(yuǎn)鏡,是企業(yè)防病治病的克星,是企業(yè)健康發(fā)展的保健大夫,是上上之才,也即頭腦冷靜的具有前瞻性的戰(zhàn)略型人才。因此,企業(yè)不僅要善待中工和下工,而且要優(yōu)待特別上工,要把上工放到十分重要的崗位上使用,充分發(fā)揮上工的特殊作用。有“三工”的堅(jiān)守,企業(yè)才能于不敗之地。

啟示之三:無(wú)為而治,無(wú)為無(wú)不為,這不僅是管理學(xué)的最高標(biāo)準(zhǔn),而且是人才戰(zhàn)略的最高境界

從古至今許多專家學(xué)者認(rèn)為,“無(wú)為而治”、“無(wú)為無(wú)不為”是管理的最高境界。能夠達(dá)到無(wú)為而治的人,不僅是天下第一流的管理者,而且是天下第一流的人才戰(zhàn)略家。老子說(shuō)過(guò):圣人治天下,要“有所為,有所不為”,要“無(wú)為而治”,“無(wú)為無(wú)不為”。老子認(rèn)為,道永遠(yuǎn)是順其自然而無(wú)形態(tài)的,沒(méi)有一件事是它做不成的。君王如果以道的準(zhǔn)則來(lái)從政治國(guó),萬(wàn)事萬(wàn)物都會(huì)自然地潛移默化,充分地向前發(fā)展。老子說(shuō):我無(wú)為,人們就會(huì)潛移默化;我鎮(zhèn)靜,人們就會(huì)走上正道;我無(wú)事,人們就會(huì)豐衣足食;我無(wú)欲,人們就會(huì)純真質(zhì)樸。”

這個(gè)案例,可以讓我們領(lǐng)悟其中的奧妙。一天晚上,禪師到院子里散步,發(fā)現(xiàn)徒弟違反寺規(guī)爬到墻外去玩樂(lè)去了。對(duì)于寺院來(lái)說(shuō),這是嚴(yán)重事件:要么禁閉一年,要么勒令出寺,或者杖擊一百。但是,禪師想,也許有更有效的方法,既可以懲罰徒弟,又可以讓他從此不會(huì)再犯。于是,禪師坐在墻下等徒弟歸來(lái)。半夜時(shí)分,徒弟摸黑翻墻進(jìn)來(lái),雙腳正好踩在禪師的肩膀上。禪師把驚魂未定的徒弟輕輕放下,對(duì)他說(shuō):天這么晚了,快回去睡覺(jué)吧。第二天,徒弟滿臉羞愧地見(jiàn)到禪師。禪師的臉上卻一如平常,就像什么事情也沒(méi)有發(fā)生。事后,這位原來(lái)總不潛心修煉的徒弟,成為寺院里最刻苦用功的徒弟。

這就是有所為、有所不為達(dá)到無(wú)為而治的境界。有所為,在于他給徒弟一個(gè)臺(tái)階下,進(jìn)而達(dá)到無(wú)為而治,成了這個(gè)事件最正確的處理思路。有所不為,在于他既沒(méi)有選擇寺規(guī),留下剛性管理的不可避免的副作用;更沒(méi)有對(duì)違規(guī)行為的視而不見(jiàn),導(dǎo)致徒弟行為的進(jìn)一步放縱。臺(tái)階是為了讓人行走方便而修建的。其實(shí),我們的企業(yè)管理更需要這樣的臺(tái)階。我們?nèi)绻⒁饨o他人也給自己修建這樣的臺(tái)階,你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的事業(yè)很快會(huì)興旺發(fā)達(dá)起來(lái)。臺(tái)階精神,實(shí)際上就是有所為,有所不為,進(jìn)而達(dá)到無(wú)為而治的精神。它是成就事業(yè)的墊腳石。

啟示之四:危機(jī)處理宜疏不宜堵

大禹治水的典故,大家耳熟能詳?！渡袝?shū)·堯典》記載:唐堯當(dāng)政時(shí)期,由于連降暴雨,洪水泛濫肆虐,老百姓非常憂愁。唐堯便委派鯀負(fù)責(zé)治水。鯀采取了修堰治壩的的堵圍之法,不僅沒(méi)有治住水患,反使堤潰壩毀,造成更大災(zāi)難,受到最嚴(yán)厲的懲罰。大禹接替父親治水。他汲取前人的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),針對(duì)每條河流的具體情況,制定了以疏通河道為主,再輔之堆堰修壩的措施,對(duì)洪水實(shí)施綜合治理,洪水泛濫的局面有效地得到了控制。大禹成功治水的故事告訴我們:對(duì)水患,宜疏不宜堵。這個(gè)典故,頗值得管理者借鑒。處理危機(jī),有些宜堵,有些宜疏,有些則宜堵疏結(jié)合。

2003年1月22日,全國(guó)知名的民營(yíng)企業(yè)海鑫集團(tuán)董事長(zhǎng)李海倉(cāng)在辦公室被同鄉(xiāng)馮引亮槍殺,一個(gè)看起來(lái)毫不相干的人,使一個(gè)龐大的企業(yè)登時(shí)陷入了混亂。李海倉(cāng)認(rèn)識(shí)馮引亮。這一天,馮引亮向李海倉(cāng)提出了一些無(wú)理要求,李海倉(cāng)不答應(yīng)。馮引亮心理偏執(zhí),認(rèn)為李海倉(cāng)說(shuō)話不算數(shù),糾纏一個(gè)多小時(shí)后,槍殺李海倉(cāng)后自殺。海鑫集團(tuán)遭受重創(chuàng)。馮引亮的要求過(guò)于無(wú)賴,李海倉(cāng)的拒絕理由充分。但是面對(duì)一個(gè)心理偏執(zhí)、已作最壞打算的人,如果稍微作一點(diǎn)讓步和妥協(xié),可能會(huì)讓馮引亮收起殺心。這樣李海倉(cāng)也不會(huì)付出生命的代價(jià),馮引亮還得因持槍威脅而受罰。馮引亮可恨,李海倉(cāng)可悲。正常情況下,一個(gè)強(qiáng)大的人是不會(huì)選擇和比自己弱小的人同歸于盡的。所以在某些時(shí)候,應(yīng)該重視弱小者的訴求,哪怕是無(wú)理訴求;要重視與弱小者的談判,以免因小失大;要疏導(dǎo)不健康的、負(fù)面的情緒,以免激化。因此,在突發(fā)的危機(jī)面前,要冷靜,要疏不要堵,不要激化矛盾,要力爭(zhēng)使危機(jī)成本降到最低。這不是妥協(xié),而是策略。這就應(yīng)了中國(guó)古代的充滿東方智慧的一句老話:忍一時(shí)風(fēng)平浪靜;退一步海闊天空。

[1] 馬金山,李玉平,馬文婷.細(xì)節(jié)案例——細(xì)節(jié)創(chuàng)新啟示錄[M].北京:人民日?qǐng)?bào)出版社,1998.