周茂衛(wèi)

(江西銅業(yè)集團(tuán)公司材料設(shè)備公司,江西貴溪 335425)

我國(guó)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

周茂衛(wèi)

(江西銅業(yè)集團(tuán)公司材料設(shè)備公司,江西貴溪 335425)

闡述了我國(guó)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理出現(xiàn)的種種問(wèn)題,并對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的原因進(jìn)行了探析,同時(shí)提出了解決問(wèn)題的對(duì)策,認(rèn)為應(yīng)該把目標(biāo)管理與現(xiàn)代管理思想相結(jié)合,并把文化建設(shè)放在第一位。

目標(biāo);目標(biāo)管理;現(xiàn)代管理;對(duì)策

1 前言

目標(biāo)管理法是源于美國(guó)管理專(zhuān)家德魯克,他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中,首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”,認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無(wú)總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo),來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng),則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多,發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大?！备爬▉?lái)說(shuō)目標(biāo)管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂,在工作中實(shí)行“自我控制”,并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度[1]。

2 目標(biāo)管理在我國(guó)企業(yè)實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題

目標(biāo)管理在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用與實(shí)施過(guò)程中,起過(guò)重大作用,有些企業(yè)實(shí)施效果顯著,業(yè)績(jī)獲得了快速的提升;如海爾的張瑞敏是真正將目標(biāo)管理法運(yùn)用得出神入化的人,張瑞敏博采眾長(zhǎng),上下求索,始創(chuàng)OEC管理法。而OEC管理法的核心,就是目標(biāo)管理,OEC管理法是海爾生存的基礎(chǔ),并成為海爾對(duì)外擴(kuò)張,推行統(tǒng)一管理的基本模式,也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本[OEC管理法是海爾以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)所獨(dú)創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式,也可以表示為:日事日畢,日清日高。即每天的工作每天完成,每天的工作要清理并每天有所提高。具體內(nèi)容為:(1)O-Overall(全方位);(2)EEvery one(每人)、Every day(每天)、Every thing (每件事);(3)C-Control(控制)、Clear(清理)]。但目標(biāo)管理在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用中也存在以下問(wèn)題:

第一,目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)客觀性和量化指標(biāo),而忽視了人性因素的作用。公司在設(shè)定目標(biāo)時(shí)從未考慮過(guò)個(gè)人的需求和愿望,它沒(méi)有意識(shí)到如果組織的目標(biāo)只是一些強(qiáng)制性的選擇,而與人們心中的夢(mèng)想、愿望及個(gè)人抱負(fù)無(wú)關(guān),那這些目標(biāo)就不會(huì)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)力量。

第二,目標(biāo)短期化。組織外部環(huán)境的可能性變化,使各級(jí)管理人員難以做出長(zhǎng)期承諾。短期目標(biāo)的弊端在管理活動(dòng)中是顯而易見(jiàn)的,短期目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致短期行為,以損害長(zhǎng)期利益為代價(jià),換取短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三,目標(biāo)不靈活。目標(biāo)要有成效必須保持明確性和肯定性,經(jīng)常變的目標(biāo)是無(wú)意義的,但計(jì)劃是面向未來(lái)的,變化了的情況需要不斷地修正。

3 造成上述種種問(wèn)題的原因探析

3.1 管理者認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

第一,把目標(biāo)管理等同于指標(biāo)管理,管理者在下達(dá)了指標(biāo)后就什么都不管,對(duì)下屬只有壓力沒(méi)有任何的支持和幫助。管理者只盯著報(bào)告上的數(shù)字實(shí)行獎(jiǎng)懲,而不管這些數(shù)字是怎么做出來(lái)的,不管這些指標(biāo)制定得是否合理。

第二,企業(yè)中沒(méi)有良好的溝通體系。德魯克強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)制定及完成過(guò)程中要有良好的溝通,而我國(guó)管理者往往只是單方面的討論即決定了目標(biāo),在目標(biāo)分解的過(guò)程中也是指派任務(wù)而不是反復(fù)討論制定可行的目標(biāo),企業(yè)的溝通渠道非常少或者不暢,下面有問(wèn)題也傳達(dá)不到管理者的耳朵中。

第三,只有單一利潤(rùn)指標(biāo),沒(méi)有形成指標(biāo)體系。為了防止單純追求利潤(rùn)而帶來(lái)的質(zhì)量問(wèn)題,西方企業(yè)通常采用由多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的指標(biāo)體系。而在我國(guó)企業(yè)中只采用利潤(rùn)指標(biāo),這就使得難以保障服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量。如三鹿奶粉事件、蒙牛特侖蘇OMP事件、多美滋事件和安徽泗縣“疫苗事件”實(shí)際上是這種管理方式的一種必然結(jié)果,并非偶然現(xiàn)象。而頻繁出現(xiàn)的煤礦重大事故最根本的原因是地方政府為了完成經(jīng)濟(jì)利益指標(biāo)而疏于管理及企業(yè)為了追求利潤(rùn)指標(biāo)而不顧安全生產(chǎn)的結(jié)果。

3.2 目標(biāo)管理本身存在的缺陷

目標(biāo)管理是一種結(jié)果式的管理,一切以財(cái)務(wù)編制的預(yù)算目標(biāo)為核心,一切事情圍繞這個(gè)完美的目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn),每個(gè)人都有目標(biāo),并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。但這個(gè)制定符合S MART原則(即目標(biāo)的“具體性”(Specific)“可度量性”(Measurable)“可實(shí)現(xiàn)性”(Attainable)“現(xiàn)實(shí)性”(Realistic)和“時(shí)限性”(Time)。)的完美目標(biāo)卻很難,這就使得整個(gè)目標(biāo)管理思想出現(xiàn)邏輯性的失誤。我們制定的目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低都嚴(yán)重傷害了企業(yè)的生產(chǎn)力,如果我們制定的目標(biāo)方向上有偏差那么整個(gè)管理系統(tǒng)都會(huì)出現(xiàn)偏差,“失之毫厘,謬以千里”,如果把總目標(biāo)比喻成房屋的根基,那么根基的一點(diǎn)偏差可能造成房屋的大角度的傾斜最后造成房屋的坍塌。另外目標(biāo)一旦制定很難改變,而我國(guó)的外部環(huán)境又是多變的,所以造成起初看來(lái)很好的目標(biāo)隨著時(shí)間的發(fā)展而變得不合適。

3.3 目標(biāo)管理在我國(guó)的適用性問(wèn)題

有許多人說(shuō)目標(biāo)管理在我國(guó)不適用,我認(rèn)為主要是下面兩點(diǎn)導(dǎo)致在西方實(shí)施效果良好的目標(biāo)管理而在我國(guó)實(shí)施不太好。

3.3.1 管理的基礎(chǔ)不同

在德魯克提出目標(biāo)管理前,西方企業(yè)普遍是用泰勒的科學(xué)管理進(jìn)行管理,為了消除這種管理方式中分工過(guò)分專(zhuān)業(yè)化帶來(lái)的工人效率下降及管理過(guò)分程序化所帶來(lái)的只見(jiàn)樹(shù)木而不見(jiàn)森林的弊端,德魯克提出倡導(dǎo)員工參與式管理以提高工人積極性及形成目標(biāo)體系以達(dá)到個(gè)人目標(biāo)服從整體目標(biāo)的做法,獲得了西方企業(yè)的普遍認(rèn)同。可見(jiàn)西方在實(shí)施目標(biāo)管理以前已經(jīng)經(jīng)過(guò)了科學(xué)管理的洗禮,建立了完善的管理制度及體系,形成了專(zhuān)業(yè)的經(jīng)理人,勞動(dòng)者有較高的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。而在我國(guó)的企業(yè)中有些沒(méi)有嚴(yán)格的科學(xué)管理,沒(méi)有良好的制度體系做支撐,進(jìn)而導(dǎo)致目標(biāo)也不易實(shí)現(xiàn)。

3.3.2 管理的文化環(huán)境不同

我國(guó)的文化和西方的文化有很大的差異,西方人的價(jià)值取向是以個(gè)人為中心,提倡個(gè)性化,強(qiáng)調(diào)以個(gè)人努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo),而目標(biāo)管理思想正是基于這種文化才得以實(shí)行。而在中國(guó)卻缺乏這樣的文化環(huán)境,所以使得目標(biāo)管理難以取得預(yù)期的效果。

4 解決目標(biāo)管理在我國(guó)企業(yè)實(shí)施過(guò)程中存在問(wèn)題的對(duì)策

要想在目標(biāo)管理實(shí)施過(guò)程中取得好的效果除了給我們的管理者和員工做好知識(shí)培訓(xùn),讓他們深刻理解目標(biāo)管理思想之外,我們還要從管理體制上做出些改變,具體如下:

4.1 目標(biāo)管理與現(xiàn)代管理思想相結(jié)合

4.1.1 人性與經(jīng)營(yíng)管理

目標(biāo)管理方式所提倡的自我管理符合人性中逍遙的本性,每個(gè)人都不愿意接受被動(dòng)的強(qiáng)制性的管理,當(dāng)代知識(shí)型員工更是傾向于自由的工作,幫助員工訂立目標(biāo),通過(guò)其自我管理去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)完成工作任務(wù),同時(shí)接受上級(jí)的指導(dǎo)和幫助,更有助于員工積極性的發(fā)揮。無(wú)論是目標(biāo)的制定還是目標(biāo)管理過(guò)程的實(shí)施,企業(yè)都更加注重人的作用,管理也更加人性化,符合人本管理的要求[2]。如:韓國(guó)三星集團(tuán)的班組目標(biāo)管理方法:其班組的目標(biāo)管理是以表格的形式開(kāi)展的。先將班組的目標(biāo)確立在歷史最好的水平上,每天進(jìn)行檢查,每月進(jìn)行綜合評(píng)定。如果在某天或某月達(dá)到目標(biāo)后,班組及時(shí)的將所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值填入目標(biāo)管理圖內(nèi),并注明班組達(dá)到此目標(biāo)所做的重點(diǎn)工作,企業(yè)的廠長(zhǎng)也在該表格內(nèi)簽上自己的名字,并寫(xiě)上幾句勉勵(lì)的話(huà)。這樣,使班組在取得成績(jī)后,能及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì),以激勵(lì)班組向更高的目標(biāo)奮斗。

4.1.2 目標(biāo)管理應(yīng)中短期相結(jié)合,并按照PDCA循環(huán)

為了獲得平衡的工作,各個(gè)階層和各個(gè)領(lǐng)域中所有經(jīng)理人的目標(biāo)還應(yīng)該兼顧短期的考慮和長(zhǎng)期的打算。而且,所有的目標(biāo)應(yīng)該既包括各項(xiàng)有形的目標(biāo),又包括經(jīng)理人的組織和培訓(xùn)、員工的成績(jī)和態(tài)度以及公共責(zé)任這些無(wú)形的目標(biāo)。否則,就是短視和不切實(shí)際。目標(biāo)管理中的PDCA循環(huán),最重要的就是,目標(biāo)跟蹤與改進(jìn)。但是,企業(yè)中最缺乏的就是對(duì)目標(biāo)的跟蹤與改善,經(jīng)調(diào)查,僅有45%的班組長(zhǎng)會(huì)對(duì)班組目標(biāo)進(jìn)行跟蹤與改善,并為此不斷的努力而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。只有在工作中對(duì)目標(biāo)不斷的進(jìn)行跟蹤,動(dòng)態(tài)控制,再根據(jù)實(shí)際情況的變化及時(shí)作出有利的調(diào)整,不僅能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo),還能提升個(gè)人的價(jià)值。

4.1.3 目標(biāo)管理的心理學(xué)分析

德魯克認(rèn)為,并不是有了工作才有目標(biāo),而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù),必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”,如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo),這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此,管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理,當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后,必須對(duì)其進(jìn)行有效分解,轉(zhuǎn)變成各部門(mén)以及各人的分目標(biāo)[3]。企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,很多企業(yè)居安思危,但企業(yè)員工工作壓力大。員工的壓力很大程度上來(lái)自對(duì)于目標(biāo)和情境的不清晰,他們不了解自己的工作目標(biāo)、不了解上司的期望和評(píng)價(jià),這種不確定感帶來(lái)了壓力。進(jìn)行有效的目標(biāo)管理,為員工設(shè)定既有挑戰(zhàn)性又具體的工作,清晰的目標(biāo)可以使他們減輕模糊感。為此,目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該既具有先進(jìn)性、挑戰(zhàn)性,同時(shí)又要具有可行性。沒(méi)有先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性就失去了激勵(lì)作用,等于沒(méi)有目標(biāo);但是又不能把目標(biāo)定得沒(méi)邊,無(wú)法實(shí)現(xiàn),還要考慮到可行不可行。在目標(biāo)管理中主管人員與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通以及員工的參與,都會(huì)使員工更清楚地認(rèn)識(shí)目標(biāo)和環(huán)境,降低壓力。

4.2 把文化建設(shè)放在第一位,考核不只看指標(biāo)的完成情況

目標(biāo)管理使員工只看到個(gè)人的利益造成過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)從而損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,文化建設(shè)可以讓員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)的本來(lái)目的,縫合這種隔閡。如一個(gè)學(xué)校如果長(zhǎng)期進(jìn)行師風(fēng)師德的建設(shè),教師出于一種內(nèi)在的愛(ài)心就不會(huì)為了完成指標(biāo)而不顧學(xué)生的健康成長(zhǎng)。另外考核不應(yīng)該只是看指標(biāo),也應(yīng)該看過(guò)程和態(tài)度,有些東西無(wú)法量化因而無(wú)法形成指標(biāo),所以管理者也應(yīng)該及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)。

REFERENCES

[1] 彼得·德魯克.管理的實(shí)踐[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社, 2006,(1).

[2] 周勁松.試比較目標(biāo)管理與全面質(zhì)量管理[J].現(xiàn)代管理科學(xué),2008,(2).

[3] 秦偉平.粱習(xí)卉子.目標(biāo)管理中的目的顫抖現(xiàn)象[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2007,(5).

Problem s and Solutions toManagement by Objective of Chinese Enterprises

ZHOU Mao-wei
(Material&Equipment Company of JCCL,Guixi,Jiangxi,China 335424)

The paper represents a variety of problems arising in the process of implementingmanagement by objective(MBO)of Chinese enterprises.It also analyzes the causes of these problems,and puts forth a solution to solve these problems,so as to lead the opinion of combiningManagement byObjective with modern style management,and giving top priority to cultural construction.

Object;Management byObjective;ModernManagement;Solution

F273

:C

:1009-3842(2010)02-0114-03

2010-02-04

周茂衛(wèi)(1967-),男,江西崇仁縣人,經(jīng)濟(jì)師,主要從事供應(yīng)商管理工作。E-mail:zhoumw8692@sina.com