Jack Welch&Suzy Welch

排兵布陣需要的球員都到了，你即將面對一場偉大的比賽?，F(xiàn)在，這些球員必須團結(jié)一致，穩(wěn)步提高球技，保持良好的競技進取心，與球隊一起發(fā)展，有些人還必須逐漸成長為領袖。換言之，他們需要被管理。

也許圖書館里能找到整架的人員管理教材，更別提商學院五花八門的課程，此外還有培訓項目、雜志、網(wǎng)站作為信息來源，其中不乏合理建議。經(jīng)驗是另一種途徑。我個人的體會是，人員管理包含了很大范圍的行為，但主要歸結(jié)為六項實踐：

一、將人力部門提升到一等地位，賦予其實權，并確保人力部門員工有適應職位的特質(zhì)，能夠幫助經(jīng)理人建立領導權威和拓展職業(yè)生涯。

對一個公司而言，人力資源可與其他任何一種職能比拼重要性。人事主管清楚每個員工的特點為何，表現(xiàn)怎樣。但在很多公司，人力部門還未獲得應有的重視。

“贏”的人力團隊傾聽員工的怨言，斡旋內(nèi)部分歧并幫助經(jīng)理人建立領導權威、拓展職業(yè)生涯。因此，優(yōu)質(zhì)的人力部門員工可以擔當牧師的部分職責，傾聽員工所有的懺悔和抱怨，且守口如瓶；同時，他們還能扮演父母的角色，充滿愛與耐心，當你脫離軌道時，迅速將你拉回正軌。

二、使用嚴格公正的非官僚主義評估體系。

衡量員工并沒有絕對正確的方法，但是好的評估體系應當滿足如下條件：清晰簡明；衡量標準應當經(jīng)過商定，考察因素應與個人表現(xiàn)直接相關；確保經(jīng)理每年至少評估自己手下的員工一次，兩次則更佳，必須以面對面的方式正式進行；組成部分中包含一個專業(yè)的發(fā)展項目。此外，應當有人負責監(jiān)督評估體系是否準確抓住事實。

三、建立有效的薪資、認可和培訓機制，激勵并留住員工。

你辛勤工作，完成甚至超越完成了原本給你的任務，可是卻發(fā)現(xiàn)公司根本沒把你的努力放在眼里，你沒有獲得任何特別獎勵——還有比這更令人沮喪的嗎？人們需要按勞獲得相應獎勵和認可，否則就會失去動力。道理就是這么簡單。

能夠激勵和挽留員工的另一個關鍵是培訓。如果你找到了正確的人，他們會希望在公司里成長。培訓能向他們指明方向，表明公司真的關心他們，在這里有他們的未來，從而起到與獎勵和認可一樣的激勵作用。

四、直面緊張關系。

就像在一個家族里一樣，公司內(nèi)部的關系也糾結(jié)著歷史恩怨或矛盾沖突。想要管理好人，就必須管理好這些復雜的關系，千萬不可放任自流，否則結(jié)果很可能是不可收拾的一團混亂。優(yōu)質(zhì)的人員管理要求公司在處理這類關系時公開坦誠，拿出足夠的行動力。

我們看一個典型的案例：明星管理。我一直主張應當挖掘明星員工——頂尖的20%——以鮮明的方式鼓勵與表揚他們。但由此也可能培養(yǎng)出一種危險物質(zhì)：自傲。一旦一位明星員工表現(xiàn)出越來越明顯的傲慢或失去控制，必須有人找他談談，坦誠地談談價值和行為這類問題。

也許，這位“明星”并不愉悅，立馬起身走人。你最好能在8小時內(nèi)找人接替。沒錯，8小時。這一迅速行為可以向其他員工傳達“沒有人是不可或缺的”的信息。要實現(xiàn)如此的高效，你必須有一打人隨時準備補上空缺。此處便彰顯出評估體系的重要性了。

五、對抗地心引力，不可讓70％的中間人自由落體，而要將他們當成公司的棟梁對待。

經(jīng)理們很容易陷入誤區(qū)，將絕大部分管理精力集中于處理緊張關系。雖是人之常情，但好的管理者應當對抗這種拉力，確保至少有50%的時間是用于評估和指導最大群體——70%的中間人。而當獎勵、認可與培訓時，也切不可忘記了中間人群。簡單說，如果你想管理好人，你就不能忽略其中的多數(shù)派。

六、設計扁平化組織架構(gòu)，但必須明確報告關系和權責劃分。

管理層級越多，信息傳遞時便需要越多的解釋，也越有可能走樣。做任何事情的成本和復雜性都猛增。需要得到的“批準”多了，于是會議多了，進展速度慢了，商機錯失了。此外，層級森嚴還會淹沒人才。

人才齊備，你的任務就是將他們組成一支勝利之師。以上六項實踐并非輕而易舉，需要很多時間去執(zhí)行。但公司本來就不是一棟棟大樓，不是機器，不是技術，而是由人組成的。因此，還有什么能比人員管理更重要的呢？

（欣怡摘自《第一財經(jīng)周刊》2010年第2期）