Jack Welch&Suzy Welch

排兵布陣需要的球員都到了，你即將面對一場偉大的比賽。現(xiàn)在，這些球員必須團(tuán)結(jié)一致，穩(wěn)步提高球技，保持良好的競技進(jìn)取心，與球隊(duì)一起發(fā)展，有些人還必須逐漸成長為領(lǐng)袖。換言之，他們需要被管理。

也許圖書館里能找到整架的人員管理教材，更別提商學(xué)院五花八門的課程，此外還有培訓(xùn)項(xiàng)目、雜志、網(wǎng)站作為信息來源，其中不乏合理建議。經(jīng)驗(yàn)是另一種途徑。我個(gè)人的體會(huì)是，人員管理包含了很大范圍的行為，但主要?dú)w結(jié)為六項(xiàng)實(shí)踐：

一、將人力部門提升到一等地位，賦予其實(shí)權(quán)，并確保人力部門員工有適應(yīng)職位的特質(zhì)，能夠幫助經(jīng)理人建立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和拓展職業(yè)生涯。

對一個(gè)公司而言，人力資源可與其他任何一種職能比拼重要性。人事主管清楚每個(gè)員工的特點(diǎn)為何，表現(xiàn)怎樣。但在很多公司，人力部門還未獲得應(yīng)有的重視。

“贏”的人力團(tuán)隊(duì)傾聽員工的怨言，斡旋內(nèi)部分歧并幫助經(jīng)理人建立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、拓展職業(yè)生涯。因此，優(yōu)質(zhì)的人力部門員工可以擔(dān)當(dāng)牧師的部分職責(zé)，傾聽員工所有的懺悔和抱怨，且守口如瓶；同時(shí)，他們還能扮演父母的角色，充滿愛與耐心，當(dāng)你脫離軌道時(shí)，迅速將你拉回正軌。

二、使用嚴(yán)格公正的非官僚主義評估體系。

衡量員工并沒有絕對正確的方法，但是好的評估體系應(yīng)當(dāng)滿足如下條件：清晰簡明；衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過商定，考察因素應(yīng)與個(gè)人表現(xiàn)直接相關(guān)；確保經(jīng)理每年至少評估自己手下的員工一次，兩次則更佳，必須以面對面的方式正式進(jìn)行；組成部分中包含一個(gè)專業(yè)的發(fā)展項(xiàng)目。此外，應(yīng)當(dāng)有人負(fù)責(zé)監(jiān)督評估體系是否準(zhǔn)確抓住事實(shí)。

三、建立有效的薪資、認(rèn)可和培訓(xùn)機(jī)制，激勵(lì)并留住員工。

你辛勤工作，完成甚至超越完成了原本給你的任務(wù)，可是卻發(fā)現(xiàn)公司根本沒把你的努力放在眼里，你沒有獲得任何特別獎(jiǎng)勵(lì)——還有比這更令人沮喪的嗎？人們需要按勞獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，否則就會(huì)失去動(dòng)力。道理就是這么簡單。

能夠激勵(lì)和挽留員工的另一個(gè)關(guān)鍵是培訓(xùn)。如果你找到了正確的人，他們會(huì)希望在公司里成長。培訓(xùn)能向他們指明方向，表明公司真的關(guān)心他們，在這里有他們的未來，從而起到與獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可一樣的激勵(lì)作用。

四、直面緊張關(guān)系。

就像在一個(gè)家族里一樣，公司內(nèi)部的關(guān)系也糾結(jié)著歷史恩怨或矛盾沖突。想要管理好人，就必須管理好這些復(fù)雜的關(guān)系，千萬不可放任自流，否則結(jié)果很可能是不可收拾的一團(tuán)混亂。優(yōu)質(zhì)的人員管理要求公司在處理這類關(guān)系時(shí)公開坦誠，拿出足夠的行動(dòng)力。

我們看一個(gè)典型的案例：明星管理。我一直主張應(yīng)當(dāng)挖掘明星員工——頂尖的20%——以鮮明的方式鼓勵(lì)與表揚(yáng)他們。但由此也可能培養(yǎng)出一種危險(xiǎn)物質(zhì)：自傲。一旦一位明星員工表現(xiàn)出越來越明顯的傲慢或失去控制，必須有人找他談?wù)?，坦誠地談?wù)剝r(jià)值和行為這類問題。

也許，這位“明星”并不愉悅，立馬起身走人。你最好能在8小時(shí)內(nèi)找人接替。沒錯(cuò)，8小時(shí)。這一迅速行為可以向其他員工傳達(dá)“沒有人是不可或缺的”的信息。要實(shí)現(xiàn)如此的高效，你必須有一打人隨時(shí)準(zhǔn)備補(bǔ)上空缺。此處便彰顯出評估體系的重要性了。

五、對抗地心引力，不可讓70％的中間人自由落體，而要將他們當(dāng)成公司的棟梁對待。

經(jīng)理們很容易陷入誤區(qū)，將絕大部分管理精力集中于處理緊張關(guān)系。雖是人之常情，但好的管理者應(yīng)當(dāng)對抗這種拉力，確保至少有50%的時(shí)間是用于評估和指導(dǎo)最大群體——70%的中間人。而當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可與培訓(xùn)時(shí)，也切不可忘記了中間人群。簡單說，如果你想管理好人，你就不能忽略其中的多數(shù)派。

六、設(shè)計(jì)扁平化組織架構(gòu)，但必須明確報(bào)告關(guān)系和權(quán)責(zé)劃分。

管理層級越多，信息傳遞時(shí)便需要越多的解釋，也越有可能走樣。做任何事情的成本和復(fù)雜性都猛增。需要得到的“批準(zhǔn)”多了，于是會(huì)議多了，進(jìn)展速度慢了，商機(jī)錯(cuò)失了。此外，層級森嚴(yán)還會(huì)淹沒人才。

人才齊備，你的任務(wù)就是將他們組成一支勝利之師。以上六項(xiàng)實(shí)踐并非輕而易舉，需要很多時(shí)間去執(zhí)行。但公司本來就不是一棟棟大樓，不是機(jī)器，不是技術(shù)，而是由人組成的。因此，還有什么能比人員管理更重要的呢？

（欣怡摘自《第一財(cái)經(jīng)周刊》2010年第2期）