吉列公司：解決剃須刀質(zhì)量問題

吉列公司在世界剃須刀器行業(yè)居領(lǐng)先地位。它大量生產(chǎn)剃須刀片和剃須刀，這種剃須刀把刀片固定在某個(gè)位置上，以免使用者刮傷臉部。（因此得名“安全剃須刀”。）用“安全剃須刀”剃胡須比使用較大的剃須刀直接剃胡須要安全得多，而且要比去理發(fā)店刮胡子更節(jié)約錢、更方便。然而，刀片在使用的過程中會(huì)逐漸變鈍，使用者必須丟棄舊刀片再買新刀片。這些重復(fù)性的銷售所帶來的經(jīng)濟(jì)利益相當(dāng)可觀，刀片的銷售量非常龐大。

剃須刀的經(jīng)濟(jì)利益并不可觀：而公司存心把剃須刀價(jià)格定位在成本之下。吉列很愿意采取這種低價(jià)銷售的方式，因?yàn)檫@樣可以獲得利潤更可觀的未來刀片銷售收入。

有一次，我冷不防地打電話給南方波士頓工廠時(shí)，制造部副總裁霍華德·甘姆布瑞承認(rèn)：“我們的確存在質(zhì)量問題?！彼f的話其實(shí)很籠統(tǒng)。我去工廠看了幾次之后，吉列就和我們簽了一份咨詢合同。最后要達(dá)到的結(jié)果包括幾方面：剃須刀成本要得到全面降低，修正公司的“剃須測試”并且有突破性的進(jìn)展，對(duì)吉列的質(zhì)量管理措施進(jìn)行革新。

通過勘察生產(chǎn)剃須刀的設(shè)施，我相信甘姆布瑞說的話是正確的。剃須刀組件生產(chǎn)的不合格率是很驚人的，很大比例的不合格品要報(bào)廢或返工。早期的生產(chǎn)流程需要評(píng)估流程能力。我建議甘姆布瑞派兩名工程師去做這個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)負(fù)責(zé)剃須刀，一個(gè)負(fù)責(zé)剃須刀片。他欣然接受了我的建議。

我們和會(huì)計(jì)師見了面，得到了劣質(zhì)成本范圍和特別值得關(guān)注的劣質(zhì)成本的信息。我們也見了工廠的經(jīng)理，確認(rèn)了那些缺陷率最高的組件。這些組件中有一個(gè)東西——內(nèi)管——第一個(gè)被挑選出來做全面分析。分析結(jié)果表明，測量工具無法對(duì)該組件的生產(chǎn)流程進(jìn)行測量。工具問題一旦解決，就可能發(fā)現(xiàn)缺陷產(chǎn)生的原因，以便改進(jìn)。結(jié)果，內(nèi)管的缺陷水平從10%下降到2%。

另外一個(gè)很耗成本的組件是刀套，它是通過復(fù)雜的沖壓工序完成的。負(fù)責(zé)剃須刀的工程師收集了一些可疑變量的數(shù)據(jù)：一個(gè)刀套的數(shù)據(jù)，從一個(gè)刀套到另一個(gè)刀套的數(shù)據(jù)，從一個(gè)小時(shí)到另一個(gè)小時(shí)的刀套數(shù)據(jù)等等。最后，他繪制了一套精致的圖表，使沖壓工人可以從測量器刻度上發(fā)現(xiàn)如何選用生產(chǎn)高質(zhì)量的刀套。

漢密爾頓手表公司：降低成本

漢密爾頓手表公司在美國高檔手表制造業(yè)中居領(lǐng)先位置，我的任務(wù)是改進(jìn)質(zhì)量，降低成本。

在那時(shí)（1946年），手表是由很多細(xì)小零部件組成的。除了提供能源的彈簧和調(diào)節(jié)時(shí)間的指針外，還有很多的軸和大齒輪。在看了生產(chǎn)手表的流程之后，我決定先研究制造細(xì)小零件的流程。這些小零件都是經(jīng)過車床精車而成，車完之后測量每個(gè)尺寸。這種測量是必須的，因?yàn)楹芏嘈×慵话阌?0%的都存在一個(gè)和更多的尺寸缺陷。這些缺陷使公司遭受了損失，這樣的損失包括兩方面：一個(gè)是丟棄有缺陷零件的成本損失，另一個(gè)是檢驗(yàn)員花在成千上萬次地檢驗(yàn)尺寸的時(shí)間。

在處理這些問題時(shí)，我知道我們必須先回答一個(gè)和“流程能力”有關(guān)的問題：生產(chǎn)流程是否有能力生產(chǎn)符合設(shè)計(jì)公差條件的產(chǎn)品？有這種疑問的時(shí)候，我們必須去詢問生產(chǎn)第一線的員工——產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、流程工程師、生產(chǎn)監(jiān)督人員、生產(chǎn)工人、檢驗(yàn)員。我們必須問他們。他們的建議很有價(jià)值，他們也非常歡迎我們?nèi)査麄?。但是，最?quán)威的答案來自流程本身——“我們必須去問流程”。

我們所做的是讓工程師一直站在車床旁邊，按照指示密切注意生產(chǎn)出來的每一個(gè)東西，然后記錄生產(chǎn)的程序。另外，工程師把那臺(tái)車床所有的加工欄目記錄下來。在以后的幾天里，他對(duì)每一個(gè)零件中的5個(gè)尺寸進(jìn)行測量——大約總共有2 500個(gè)尺寸——使用的工具是一種很精密的測量工具。測量結(jié)果能說明很多問題。

尺寸上累積的“誤差”（工具存在磨損）是很小的。在500個(gè)零件中，直徑平均偏移了0.000 1英寸——幾乎是最小公差范圍的1/3。這超過了大多數(shù)檢驗(yàn)員的想像。

由于“重新加料”，尺寸差異要比想像的要?。恿鲜侵冈谇耙桓?xì)棍加工成一根手表軸后，另一根新的細(xì)棍插入車床）。

要想“操縱”機(jī)器，光靠操作人員的這些測量值是不夠的。操作人員相信測量器，但是測量器本身的尺寸很可能變大了，因此他們調(diào)節(jié)測量器過程中（在不知情的情況下）制造了缺陷。

在前50個(gè)零件中，樞軸肩的間距值差異也很大。這是因?yàn)橐婚_始測量人員對(duì)精密的測量器操作還不夠熟練的緣故。

從這些或者其他的發(fā)現(xiàn)中，監(jiān)督人員總結(jié)了以下幾點(diǎn)：（1）這個(gè)工作的流程能力是充足的；（2）操作人員的測量工作做得不好；（3）減少檢驗(yàn)和調(diào)節(jié)的頻率，節(jié)約的時(shí)間可能制造出更多的零件；（4）仔細(xì)檢驗(yàn)很費(fèi)錢，可以用抽樣的辦法取代；（5）先前很多概要性的問題還沒有被發(fā)現(xiàn)。

通過改善檢驗(yàn)工作和階段性對(duì)機(jī)器進(jìn)行測量，公司很大程度上降低了缺陷水平而且提高了生產(chǎn)量。以前每個(gè)零件都做的測量工作被抽樣檢驗(yàn)所替代。車削部門所節(jié)約的成本比咨詢合同中所要求的金額要多得多。那些節(jié)約下來的成本使公司持懷疑態(tài)度的人相信，借助現(xiàn)代質(zhì)量管理方法可能在改善質(zhì)量時(shí)也節(jié)約了成本。這樣，開展輔助研究，取得其他改進(jìn)成果就變得容易多了。

另外，在公司里培訓(xùn)一些既會(huì)使用評(píng)估流程能力的工具又懂得如何分析質(zhì)量問題的工程師，使客戶在咨詢項(xiàng)目結(jié)束后可以繼續(xù)進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。