鄒志英

2010年的春天在細(xì)細(xì)的春雨中姍姍來遲，樓宇間和道路旁冒出的片片新綠正預(yù)示著生機勃勃的春天已經(jīng)來到我們的身邊。我們已邁入21世紀(jì)第二個十年，金融危機的陰霾正逐漸淡去，新的一年對于各行各業(yè)的企業(yè)管理者們來說，正是一展宏圖的大好時機。然而，最近我身邊的一些同行在言談中，卻流露出幾分“拔劍四顧心茫然”的失落。

事實上，在我從事財務(wù)管理工作的16年里，時常聽到同行們訴說財務(wù)工作中的種種尷尬與困難，例如財務(wù)部門每天疲于處理繁冗的數(shù)據(jù)，卻永遠(yuǎn)只有苦勞沒有功勞；財務(wù)部門在企業(yè)內(nèi)不受重視，提出的建議總不能被采納，總處于被動地位；財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系總那么別扭，不但經(jīng)常會起沖突，還經(jīng)常被以“財務(wù)部門不像業(yè)務(wù)部門那樣能創(chuàng)造收入或利潤”這樣的理由被輕視或被剝奪話語權(quán)。這些問題讓他們沮喪、憂慮、感到孤立無援甚至是身心俱疲，讓他們深感財務(wù)工作的“難”，讓他們感覺猶如走在布滿迷霧的道路上，找不到清晰的方向，而且舉步維艱。

那么，到底發(fā)生了什么事，讓許多財務(wù)管理者感到工作這么“難”?

兩大障礙

首先，經(jīng)過對種種現(xiàn)象的歸納整理，我們可以發(fā)現(xiàn)阻礙財務(wù)工作價值提升的兩大障礙。

第一個障礙，是財務(wù)工作本身的基本定位使財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門很容易產(chǎn)生角色沖突，同時由于財務(wù)專業(yè)性強的特點，導(dǎo)致雙方溝通不順暢。

財務(wù)工作在滿足企業(yè)內(nèi)部管理需要的同時還必須遵循外部法規(guī)與政策的規(guī)定，在面對企業(yè)內(nèi)部提出的管理需求時，需要先從精確、嚴(yán)謹(jǐn)、與合規(guī)的角度來考慮可行性；而業(yè)務(wù)部門面對的是多變的市場環(huán)境和激烈的競爭，他們必須善于創(chuàng)新、能夠隨機應(yīng)變、機動靈活，才能夠使業(yè)務(wù)策略隨市場變化而變化，才能更好地適應(yīng)市場環(huán)境、贏得競爭。于是，業(yè)務(wù)要自由，財務(wù)要設(shè)限制；業(yè)務(wù)要快速變化，財務(wù)要按部就班，沖突就因此而產(chǎn)生了。與此同時，財務(wù)是專業(yè)度很高的職業(yè)之一，財務(wù)的基本概念對絕大多數(shù)非財務(wù)專業(yè)人員來說晦澀難懂，同時多數(shù)財務(wù)人員經(jīng)過多年的學(xué)習(xí)和實際經(jīng)驗積累，養(yǎng)成了中規(guī)中矩、注重細(xì)節(jié)的思維模式，這種特點造成了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通的障礙，使得財務(wù)部門難以通過溝通來獲得理解和諒解，有時甚至?xí)箾_突激化。

第二個障礙，是企業(yè)中財務(wù)工作的角色定位不完整。

讓我們先來看一下內(nèi)外資企業(yè)財務(wù)角色定位的現(xiàn)狀。(見圖1)

將內(nèi)外資企業(yè)財務(wù)角色定位的現(xiàn)狀歸納為三種類型：起輔助經(jīng)營作用的賬務(wù)處理者；起支持經(jīng)營管理作用的利潤管理者；起指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營作用的價值管理者。從圖1不難發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)中財務(wù)部門的角色定位仍局限在“賬務(wù)處理者”上，部分企業(yè)的財務(wù)部門角色定位有所提升，成為“利潤管理者”，只有少部分企業(yè)做到了“價值管理者”。定位的不同，必然導(dǎo)致工作內(nèi)容以及側(cè)重點不同，于是所能輸出的價值也不同。因此，定位不完整是導(dǎo)致財務(wù)價值難以提升的根本原因。

走出迷霧的三件法寶

上面總結(jié)出的阻礙財務(wù)工作價值提升的兩大障礙，歸根究底都是和財務(wù)部門的角色定位有關(guān)，只有提升并完善角色定位，才能充分體現(xiàn)財務(wù)工作的價值，同時也能通過多種價值輸出、再輔以良好的溝通，來實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)角色之間的平衡。

理清了思路，接下來就是如何具體實現(xiàn)了，我根據(jù)我十多年工作經(jīng)歷中得到的經(jīng)驗教訓(xùn)，總結(jié)出三件法寶，相信可以幫助財務(wù)管理者們突破工作中的瓶頸。

1第一件法寶：完善財務(wù)部門職能，提升財務(wù)部門角色定位。

財務(wù)部門的職能并非僅限于賬務(wù)處理，而是可以在更多方面輸出有競爭力的價值。圖2列舉了在價值管理的角色定位下，財務(wù)部門應(yīng)具有的三方面職能。

圖2中的三方面職能中，“會計核算”職能是財務(wù)部門必須具備的基本職能，而“理財”和“管理會計”職能能為財務(wù)管理提供更廣闊的發(fā)揮空間，為財務(wù)部門創(chuàng)造價值提供了多種途徑。2006年～2009年我在默克制藥擔(dān)任中國區(qū)CFO期間，曾經(jīng)帶領(lǐng)我的團隊，用一年多的時間成功地將80／20原則和六個西格瑪技術(shù)應(yīng)用到戰(zhàn)略采購中，結(jié)束了公司多年散兵游勇的狀態(tài)，使公司的采購正式步入到戰(zhàn)略化、集中化、專業(yè)化和職業(yè)化的階段，同時采購成本得到了顯著降低，息稅前利潤得到了顯著提升。此外，在默克集團的共享服務(wù)計劃中，我們提供的高質(zhì)量的財務(wù)服務(wù)贏得了集團內(nèi)兄弟公司的認(rèn)可，通過向它們提供包括核算、理財、管理會計在內(nèi)的全面財務(wù)及行政、采購及IT外包服務(wù)，在兩年間直接為公司創(chuàng)造了高額利潤，成功地將財務(wù)部門從成本中心轉(zhuǎn)換成了利潤中心。

在2009年5月，我加入了騰創(chuàng)科技擔(dān)任執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官，在這家快速擴張的創(chuàng)業(yè)型成長企業(yè)中，我和我的財務(wù)團隊針對公司的實際情況設(shè)計并實施了一系列的開源節(jié)流措施。在開源方面，我們通過獲取銀行融資及渠道信用額度、購買銀行理財產(chǎn)品、改變支付手段、合理延長應(yīng)付賬期等措施，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了資金保障。2010年，我們還會繼續(xù)通過戰(zhàn)略成本費用模型、重新設(shè)計集團管控架構(gòu)、流程再造、優(yōu)化服務(wù)、提高人均產(chǎn)能等措施實現(xiàn)“節(jié)流”。這些例子。都是財務(wù)部門能夠在更多方面為企業(yè)創(chuàng)造價值的證明。

此外，在提升財務(wù)部門的角色定位時，應(yīng)圍繞“策略家”與“看守者”兩個角色展開，形成角色定位的平衡架構(gòu)。(圖3)

圖3體現(xiàn)了角色定位的平衡架構(gòu)的內(nèi)容。圖的左側(cè)將財務(wù)管理的角色定位拆分為“策略家”和“看守者”兩大類共七種角色；圖的右側(cè)是相應(yīng)的首席財務(wù)官所需要擔(dān)任的角色在四個層次的細(xì)化拆分。首席財務(wù)官在履行不同角色的工作職責(zé)時，所需要考慮的關(guān)鍵要素包括了組織角色、流程、衡量、架構(gòu)、技術(shù)與工具。

2第二件法寶：通過向業(yè)務(wù)部門提供價值，以及提升溝通技巧，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)部門化干戈為玉帛。

在財務(wù)部門提升了角色定位之后，將會發(fā)現(xiàn)有很多途徑可以向業(yè)務(wù)部門輸出價值，這些價值可以體現(xiàn)在向業(yè)務(wù)部門提供更合理有效的解決方案、幫助他們尋找所需的資源、通過建立兼顧效率與控制風(fēng)險的規(guī)則和流程實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)合作順暢等。有了這些價值輸出，財務(wù)部門的形象將從“設(shè)限制的門衛(wèi)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺謶n解難、決策支持的戰(zhàn)略專家”。同時，通過輸出價值，財務(wù)部門不僅能夠獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可，同時能夠獲取更多的業(yè)務(wù)信息來幫助財務(wù)部門更好地制定財務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)一步實現(xiàn)角色定位的提升。(圖4)

需要注意的是，由于基本角色定位造成的角色沖突并不會因為財務(wù)部門輸出價值而完全消除，這時就需要通過溝通技巧來彌補。在外企的多年的工作經(jīng)歷給了我很多有益的經(jīng)驗，其中一個溝通方面的竅門就是：當(dāng)你不得不妥協(xié)，又要堅持原則時，請說Yes，but…；當(dāng)你不得不拒絕，但又要有回旋余地時，請說Nn，bul…?？傊孕?、樂觀、激情、永不放棄、永不言敗。

3第三件法寶：打造財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力。

談到財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，有人可能會提出質(zhì)疑：財務(wù)部門需要具備領(lǐng)導(dǎo)力嗎?在經(jīng)過了前面對阻礙財務(wù)工作價值提升的兩大障礙的分析、明確了提升并完善財務(wù)角色定位的意義以及看到了財務(wù)價值體現(xiàn)的各種途徑后，應(yīng)該不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)財務(wù)部門成為了“策略家”，能夠起到指導(dǎo)經(jīng)營的作用時，財務(wù)“領(lǐng)導(dǎo)力”就不再是一句空談了。

打造財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵先是“引導(dǎo)”，后是“引領(lǐng)”。財務(wù)部門作為一個組織，其領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)是通過履行傳統(tǒng)行業(yè)的效率先生、信息資源整合者、業(yè)務(wù)風(fēng)險平衡者、資本張力放大者、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型支持者五個方面的角色來對企業(yè)價值管理進(jìn)行引導(dǎo)。而財務(wù)組織領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)是來自于CFO個人的領(lǐng)導(dǎo)力和魅力，所以CFO要在企業(yè)價值鏈管理組織中打造一種財務(wù)精神和文化(文化是基于企業(yè)文化基礎(chǔ)上的亞文化)，對上需要引導(dǎo)首席執(zhí)行官、對平級和業(yè)務(wù)伙伴要協(xié)同合作、對下屬要激勵／引導(dǎo)，對事情要管理控制、確保每一項措施切實執(zhí)行、最終達(dá)成目標(biāo)。

有句話說：“你改變不了環(huán)境，但你可以改變自己；你改變不了過去，但你可以改變現(xiàn)在；你不能控制他人，但你可以掌握自己”。財務(wù)工作所能實現(xiàn)的價值其實可以更高，財務(wù)管理者的發(fā)展其實可以更精彩，“你今天站在哪里并不重要，但是你下一步邁向哪里確很重要?！?/p>