宗 菊

2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司(以下簡稱“吉利”)與美國福特汽車公司(以下簡稱“福特”)在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司(以下簡稱“沃爾沃”)的協(xié)議。吉利收購沃爾沃“終成正果”。

2009年11月的《新理財》(公司理財)詳細報道了CFO如何進行好盡職調(diào)查。本次，我們以吉利收購沃爾沃為例，看一位優(yōu)秀的CFO如何完成項目評價工作。

戰(zhàn)略評價

長期以來，包括吉利在內(nèi)的中國汽車制造商都在致力于海外市場的開拓，但是由于技術及品牌認同度等限制，其海外業(yè)務始終無法取得突破性進展。

吉利CFO尹大慶這樣解釋此次收購的初衷：“吉利正式提出想收購沃爾沃是在2007年，當時專門組成了一個管理團隊來策劃這一事項。我們考慮得很清楚，現(xiàn)在最缺的就是先進的技術和品牌，而一個好的汽車品牌，比如沃爾沃，恐怕是吉利三五十年都無法打造出來。所以，收購一個國際化的品牌，是最好的選擇?！弊鳛榕c奔馳、寶馬齊名的國際豪華汽車品牌，沃爾沃不但擁有能滿足歐6和歐7排放法規(guī)的10款整車和3款發(fā)動機，還擁有4000名高素質(zhì)研發(fā)人才隊伍與世界一流的碰撞實驗室，這些使其成為吉利海外收購的心儀之選。而吉利成功收購沃爾沃，無疑有助于自身盡快跨過各種障礙，進而提高經(jīng)營效率。

2009年，中國汽車市場逆勢而上，銷售量增長了46％，達到創(chuàng)紀錄的1360萬輛，一舉超越美國成為全球最大的汽車市場。與此同時，沃爾沃因受到本土市場規(guī)模限制，經(jīng)營狀況不盡如人意，銷量逐年下滑，金融危機的雪上加霜令其不得不在全球范圍內(nèi)大規(guī)模裁員，市場瓶頸嚴重制約著沃爾沃的發(fā)展。而并購之后，中國這一全球最大的汽車市場將成為沃爾沃轎車的第二個本土市場，沃爾沃轎車將在發(fā)展迅速的中國釋放出巨大的市場潛力，吉利集團董事長李書福因此對雙方的合作表示樂觀。

財務評價

有了收購沃爾沃的打算之后，尹大慶每個月都要對收購對象的價值進行一次重新評估。“2007年，當全球資產(chǎn)都被高估的時候，拿下沃爾沃至少需要70億美元，我們沒有出手。后來報價到了36億美元，我說再等等。金融危機后，通過分析詳細的盡職報告，我們提出，沃爾沃的價值應該在20億美元左右，最終，成交價為18億美元。”相比福特當年64.5億美元的收購價，吉利無疑撿了個大便宜。

在估值、定價的過程中，吉利仔細分析了沃爾沃的財務狀況和各種財務數(shù)據(jù)，并依照國際上通行的做法請來了外部財務顧問，期望依靠其專業(yè)性做出更為客觀、公正的價值評估。“在評估的過程中我們要做很多計算，一個業(yè)務模型起碼要算上100遍，力爭把各種可能的情況都考慮到。既要考慮現(xiàn)在需要投入多少錢、后續(xù)還要投入多少錢、未來的現(xiàn)金流狀況如何、預期的投資回報率是多少、回報周期有多長等問題，還要參考沃爾沃前5年、后5年甚至10年業(yè)務發(fā)展的情況，并對這些情況做出相應的評價。只有這些都考慮到了，才能把最后的價值估算出來。”尹大慶表示，最終算出的18億美元，是參照了國際化的算法，吉利和福特雙方才都能夠接受。

當然，對于以低端車起家的吉利大手筆買進沃爾沃這個“沒落”的豪華品牌，業(yè)界還有著不少的質(zhì)疑。沃爾沃在福特手里的10年，保持著不斷貶值的態(tài)勢，也許正因為這樣，福特才急于拋售這個“燙手山芋”。在這種情況下，如果接手的企業(yè)自身實力不夠強大，就可能出現(xiàn)“弱弱聯(lián)合”的局面，這正是近年來很多并購案例失敗的主因。

對于質(zhì)疑，尹大慶顯得頗有信心，他堅持認為沃爾沃對于吉利來說，依舊是一個有價值的企業(yè)。就沃爾沃的財務狀況來看，僅固定資產(chǎn)就有40多億美元，同時，由于沃爾沃太部分汽車不得不出口到國外，匯兌損失達到5億美元，在整個報表中占據(jù)了相當大的比例，這種情況在并購后一定會有很大的改觀。

管理評價

對于絕大多數(shù)中國企業(yè)海外并購時所遭遇的文化差異和管理困惑，吉利也做了充分的調(diào)查和預防。

能否獲得沃爾沃管理層的支持，將直接決定協(xié)同效應的戰(zhàn)略預期能否順利實現(xiàn)。事實上，沃爾沃賣給福特以后，福特從沃爾沃吸取了大量技術層面的東西，而沃爾沃基本沒有從福特那里獲得什么好處?？梢哉f，沃爾沃在整個福特集團里面是一個相對不重要的角色。福特有它自身的高端平臺計劃，在推向市場的時候也會優(yōu)先考慮自己的系統(tǒng)，而沃爾沃則被它排除到系統(tǒng)之外。相比之下，沃爾沃被吉利收購以后，就會在整個集團中占據(jù)舉足輕重的地位，所以，從這個角度來看，沃爾沃的管理層會更愿意和吉利合作。蘇州本控電子科技公司董事長，原飛利浦小家電(蘇州)財務總監(jiān)杜立剛曾近距離地觀察了整個吉利并購沃爾沃的事件。在他看來，吉利的選擇真正占盡了“人和”，這無疑大大削減了并購過程中來自對方管理層的阻力。

然而，并購過程也并非一帆風順，由于吉利汽車之前的低端形象，收購沃爾沃曾一度受到瑞典工會的反對?！安荒馨压闯墒菍ζ髽I(yè)管理的一種破壞，一定要把工會理解成支持企業(yè)更好發(fā)展。形成強大競爭力和強勁生命力的一個非常重要的組織系統(tǒng)。現(xiàn)在的問題是如何與工會取得良好的溝通，如何聽取工會的意見。工會代表工人的利益，一旦淡好了，達成一致了，他將會義不容辭、不折不扣地去做他們應該做的工作?！崩顣１硎荆饲笆召徲i銅和澳大利亞DSI公司時，吉利同樣遭遇了來自工會的阻力，既有的合作經(jīng)驗，完全可以用在和沃爾沃之間的討論中，雙方共同尋找出一種更好的管理方式。

不僅如此，作為中國汽車制造業(yè)歷史上規(guī)模最大的一次海外收購，吉利的并購行為還獲得了瑞典政府的支持。對此，北京金減同達律師事務所合伙人、并購專家劉金志律師認為，從宏觀層面來看，能否獲得并購對象所在國政府的支持，能否詳細掌握所在國相關產(chǎn)業(yè)政策，以及把握所有利益相關方的態(tài)度，將直接決定著并購的成功與否。吉利顯然是深諳其道。