市調(diào)顯示,任何一個品牌首先是因為一個產(chǎn)品而成功。因此,悅活的問題不在添加什么,而在減少什么,怎樣憑借一款能充分滿足市場需求的產(chǎn)品建立起自己的品牌核心認知。

2009年,在果汁品牌家族中又添新丁,那就是中糧出品的悅活。自從上市后,悅活確實就如其品牌名一樣很是忙活并且提倡快樂的忙活,具體措施有和開心網(wǎng)合辦比賽,冠名舞林大會,在線下也在商場上舉辦了偷水果比賽等等。但遺憾的是,經(jīng)過這么多的忙活,并未見悅活真正快活起來,從消費者說,說起果汁還是匯源、康師傅和美汁源;從終端看,雖然各種試飲等促銷活動也在陸續(xù)舉行,但從貨架上看,也沒發(fā)現(xiàn)悅活有火起來的跡象。

對此,可能從中糧到悅活團隊都有各種措辭得體的解釋,但在李明利本人看,依據(jù)現(xiàn)在的舉措,悅活就算再忙活,充其量也只是個邊緣性的主流。要使悅活真正進入主流,樂呵起來,最終還得回到產(chǎn)品等營銷基本面上來。

失誤:從戰(zhàn)略到定位的二元合一

首先說戰(zhàn)略,按照悅活團隊的解釋,悅活的基本戰(zhàn)略構(gòu)架不是推廣產(chǎn)品,而是一種快樂健康生活的理念,具體點說是原產(chǎn)地、自然至上等全產(chǎn)業(yè)鏈條下的幾種具體表現(xiàn)形式。

從悅活團隊角度看,只要能把這幾種代表著純生態(tài)形式的理念推廣好了,一個品牌空間就宣告完成。在市場上,消費者就會因為對品牌文化的認同而消費悅活產(chǎn)品。這種產(chǎn)品目前是果汁,未來還會有水等相關(guān)產(chǎn)品,這樣下去,悅活就成了代表生態(tài)的代表品牌,并能夠?qū)崿F(xiàn)自身的持續(xù)發(fā)展。

從表面上看,悅活團隊的這種想法非常有創(chuàng)意,也非常大膽,但再有創(chuàng)意再大膽的戰(zhàn)略規(guī)劃一旦脫離了實際市場消費狀況,其實只是本末倒置的異想天開之舉。

這樣說是因為,無論從消費學(xué)還是消費者實際消費行為看,消費者消費的首先是產(chǎn)品,而非文化。這一點已經(jīng)為長期的市場營銷實踐所印證?？祹煾得恳豢町a(chǎn)品都精耕,所以成功;今麥郎在一個產(chǎn)品品牌建立起來后,總希望利用品牌知名度帶動相關(guān)產(chǎn)品,魯花等同樣是這樣,結(jié)果呢?無一例外以慘淡經(jīng)營維持。

所以,雖然品牌文化是重要的,但其必須是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的,離開了這個基礎(chǔ),如果僅僅是為消費文化,為什么消費者不買一本哲學(xué)書看看而要消費果汁呢?而恰恰在這一點上,悅活發(fā)生了根本的錯誤。

進一步說,在戰(zhàn)略本身沒有理清輕重之后,在具體產(chǎn)品定位上,悅活產(chǎn)品犯下了眼疾。具體說,雖然悅活的發(fā)展戰(zhàn)略非常清楚,但悅活用什么產(chǎn)品代表,哪個產(chǎn)品重哪個產(chǎn)品輕都給人一種模棱兩可的印象。

從實際市場調(diào)研看,大多消費者都知道可口可樂的核心是碳酸飲料正宗,好麗友是蛋黃派的始祖,但悅活呢?是高濃度還是低濃度,是石榴蘋果汁還是鮮橙汁,這種只占虛位,卻對具體品類、產(chǎn)品模糊不清的定位,在一定程度上決定了悅活很難在消費者心中留下一個非常鮮明的記憶點。所以正如特勞特所說:定位的本質(zhì)就是第一。因為悅活只在消費趨勢上完成了迎合,而在具體的產(chǎn)品以及定位等方面沒有鮮明的第一,外加上其將近五元的價格、拗口的品牌名,以及競爭對手匯源、可樂、康師傅等的強大,都注定了悅活的地位只能是個邊緣性主流,很難真正悅活起來。

悅活雄起 重構(gòu)崛起路徑

當然這并不是說悅活一無是處,首先其背靠中糧大樹,在風(fēng)險抵抗、資金儲備、推廣能力以及渠道能力上都是無可懷疑的。其次,其人群定位25—40左右的人群也是值得贊許的。也正是因為有這些優(yōu)勢,所以在李明利本人看來,悅活要真正樂呵還是得回到消費者中,回到產(chǎn)品中,用好的策略慢慢完成自己的戰(zhàn)略路徑構(gòu)建。

首先說產(chǎn)品,在果汁市場已經(jīng)風(fēng)云變幻時,農(nóng)夫果園硬是憑借混合和搖一搖的魔幻記憶點,創(chuàng)下了自己的一片天,在匯源已經(jīng)奠定果汁霸主地位時,康師傅、統(tǒng)一硬是憑借多C多漂亮開啟了低濃度之路,所以,如何從自身優(yōu)勢出發(fā),從消費者出發(fā),構(gòu)筑自己產(chǎn)品的差異實體化核心利益點,首當其沖成為悅活樂呵之路的起始站。

在這個基礎(chǔ)上,并非產(chǎn)品越多越好。市調(diào)顯示,任何一個品牌首先是因為一個產(chǎn)品而成功的。因此,悅活的問題不在添加什么,而在減少什么,怎樣憑借一款能充分滿足市場需求的產(chǎn)品建立起自己的品牌核心認知。實際上,市場上早已有了這方面的案例,第五季推了很多產(chǎn)品,但實際上真正能為其贏得市場優(yōu)勢的也只有番茄汁產(chǎn)品,對于悅活,同樣只有完成主打的構(gòu)建,才能完成市場基點的建立。

在完成訴求與產(chǎn)品對市場需求的滿足后,悅活的戰(zhàn)略實際上在李明利本人看,自然會從產(chǎn)品品質(zhì)等方面的持續(xù)建立,到最終完成生態(tài)品牌的認知和文化確認。反之,如現(xiàn)在這樣,先推理念,產(chǎn)品渠道還需借助長城的,產(chǎn)品在競爭上又無論高端、中端、低端都有強大的先入者,悅活因為沒有自己獨特的創(chuàng)新,縱然再抱著理念的雄心萬丈,最終也會因為失去消費需求、產(chǎn)品這兩塊市場的核心地域而成為貴族式的落魄一族。

(作者為北京方圓品牌營銷機構(gòu)總經(jīng)理)