陳海超 孫 軍

2009年12月20日,在廈門市廈禾路820號帝豪大廈1701室舉行的拍賣會上,聯(lián)想移動前總經(jīng)理劉志軍背后的一家企業(yè)以參考價1.35億元,將*ST夏新(600057.SH)最核心的主營業(yè)務(wù),也是*ST夏新破產(chǎn)重整最有價值的資產(chǎn)之一——手機業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)收入囊中。

據(jù)了解,自2006年出現(xiàn)1億多元的虧損之后,夏新電子2007年全年虧損8億多元,08年虧損7.5億元,09上半年凈虧1.06億元,債務(wù)高達(dá)26個億。繼退出家電、IT市場之后,夏新的通信也未能守住最后一塊陣地,曾經(jīng)被譽為國內(nèi)手機第一品牌的夏新倒下了,在給國人和中國企業(yè)留下深深遺憾的同時,在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面也留下了深深的思考。

單品驅(qū)動戰(zhàn)略營銷模式的成功

——“A8”的一飛沖天

1981年廈新電子有限公司成立,后更名為夏新,它是廈門市第一家中外合資企業(yè)。曾憑借錄像機在80年代輝煌一時,之后家庭音響、VCD等產(chǎn)業(yè)的迅速衰落成了夏新至今難以忘卻的夢魘。1999年隨著VCD行業(yè)的沒落和新投資的拖累,夏新股價大跌,每股收益迅速下降至0.11元,并在隨后的2000年、2001年連續(xù)虧損,戴上“ST”的帽子。在飽嘗了“將雞蛋放在一個籃子里”的苦果后,夏新決定“將雞蛋放在不同個籃子里”,決定進軍手機業(yè),希望借此分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險,謀求更大的發(fā)展,尋找新的利潤增長點。

最初夏新在手機發(fā)展的道路上并不是一帆風(fēng)順,接連推出了幾款手機,在業(yè)內(nèi)并沒有引起廣泛的關(guān)注,對于廣大消費者而言更是個比較陌生的品牌。此時夏新電子的境況也不容樂觀,連續(xù)三年的虧損,面臨被摘牌的危機,各地銷售公司大幅裁員,公司士氣一蹶不振。

原董事長李曉忠頂著股東、董事會和員工的眾多壓力,破釜沉舟背水一戰(zhàn),押寶夏新A8,A8也成了夏新發(fā)展中的里程碑。

2001年10月,夏新A8在未上市時,樣機開始在圈內(nèi)四處炫耀,響翠悅耳的鈴聲、超薄的機身、七彩的燈光、精致的金屬質(zhì)感,“會跳舞的手機”在圈內(nèi)不脛而走,眾多業(yè)內(nèi)人士對A8是翹首以盼。

A8全國推廣時,夏新避開了洋品牌大都采用的國代渠道體系,在全國各省采取代理商加銷售分公司的市場操作模式,這迅速提高了夏新手機的市場覆蓋率,對最初的市場擴張起到了非常積極的作用。長期的虧損,夏新已經(jīng)將絕大部分的賭注押在了A8身上,所以當(dāng)時夏新在市場推廣方面的力度和強度都在當(dāng)時的市場環(huán)境下不容小覷。

A8上市一個月后開始供不應(yīng)求。2002年1至9月夏新手機銷售收益達(dá)22億元,凈利潤高達(dá)3.7億元。第三季度手機產(chǎn)品單月產(chǎn)量已躍上30萬臺的規(guī)模。

2002年,夏新電子憑借A8、A6兩款機型當(dāng)年實現(xiàn)凈利潤6億元,一舉扭虧為盈。

2003年上半年夏新宣布實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入36億元,凈利潤3.68億元,同比增長180.50%、331.27%,這絕大部分都是A8的功勞。

2004年夏新A8上市兩年之后,售價仍然在2000元左右,是所有非彩屏折疊手機中最貴的機型之一。

在A8橫空出世之前,整個手機市場款式比較單一,消費者審美疲勞?！皶璧氖謾C”A8響翠悅耳的鈴聲、超薄的機身、七彩的燈光、精致的金屬質(zhì)感,對于整個市場可以說是一劑強行劑。Norson咨詢公司的電信分析員Tina認(rèn)為,技術(shù)不占優(yōu)勢的國產(chǎn)手機商較國外廠商更貼近市場,從一開始就強調(diào)外觀的變化,爭得了相對較大的生存空間,才造就了A8這樣的業(yè)界神話。而隨著國外廠商越來越多地認(rèn)識到這一點,一旦它們更多聘用來自東方的設(shè)計師和市場人員來補上這一課,夏新們的這一優(yōu)勢就開始逐漸消失了。

夏新A8的成功在于填補市場空白的獨特賣點,以及在此基礎(chǔ)上的精準(zhǔn)定位,加之獨到有效的渠道布局和得力的市場推廣。

迷茫的戰(zhàn)略,

困頓的戰(zhàn)術(shù)組合

A8取得成功之后,李曉忠將成功原因歸結(jié)為品牌營銷、研發(fā)實力和低成本運作。為強化這一優(yōu)勢,夏新進入了瘋狂擴張的時期,公司將研發(fā)人員的數(shù)量翻了一番,并將工廠的占地面積擴大到40萬平方米,手機生產(chǎn)線的產(chǎn)能也在2003年達(dá)到了1000萬臺。

急遽變化的市場環(huán)境,

“高端”定位成為鏡中之月

隨著手機市場的進一步發(fā)展和分化,國外品牌手機、國產(chǎn)品牌手機、山寨機三股勢力占據(jù)主導(dǎo)。而在這三股勢力中,國產(chǎn)品牌手機勢力最弱:財報赤字頻閃、市場份額持續(xù)下滑。國外品牌手機市場份額相對穩(wěn)定,而且繼續(xù)在搶奪地盤。山寨機在三四級城市和農(nóng)村市場的根基則越打越扎實。

數(shù)據(jù)顯示,2008年上半年國內(nèi)山寨手機銷量超過2300萬臺,占據(jù)國內(nèi)手機市場四分之一左右的份額。因山寨手機經(jīng)營上采用一些非法手段,成本低廉,其非法競爭對移動終端產(chǎn)品市場帶來破壞性沖擊。

在市場大環(huán)境惡化的同時,夏新手機的發(fā)展更是舉步維艱,目前國內(nèi)手機市場已呈飽和狀態(tài),大批的國產(chǎn)手機新軍涌入市場,競爭激烈。夏新自身產(chǎn)品競爭力不強,被其他競爭對手搶走市場份額不足為奇。在終端手機市場,消費者對于外資手機品牌的“認(rèn)知度”要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國產(chǎn)品牌,同時夏新手機在“性價比”和“產(chǎn)品質(zhì)量”方面并沒有優(yōu)勢,所以,在與外資品牌競爭中,夏新市場戰(zhàn)線節(jié)節(jié)敗退;外資手機品牌非常重視與中國移動運營商在“定制手機”方面的戰(zhàn)略合作,而移動運營商在手機定制過程中最為看重:手機的品牌影響力、產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量水平、廠商的售后服務(wù)水平,而與外資品牌相比不具備優(yōu)勢的夏新手機,在這方面明顯不具競爭力。

夏新高層顯然也在一定程度上意識到了自身的劣勢,在2007年上半年業(yè)績報告中稱,2007年下半年夏新會加強對中高端手機產(chǎn)品的研發(fā)工作,即立足以市場需求作為研發(fā)工作的導(dǎo)向,將發(fā)現(xiàn)并滿足市場需求的過程與研發(fā)的過程緊密結(jié)合起來,快速推出相對差異化的產(chǎn)品,提升毛利率水平。

找到市場空白,定位于高端正是夏新手機一舉成功的重要原因。夏新手機曾經(jīng)成功地塑造起自己高端品牌形象。在A8創(chuàng)造了商業(yè)奇跡,奠定行業(yè)地位之后,夏新力圖延續(xù)款式制勝的奇跡:A6、A80、A9、A90……夏新在A8基礎(chǔ)之上反復(fù)變化出新的系列,只是在應(yīng)用功能并沒有質(zhì)的飛躍,并沒能夠很好地支撐起自身的高端定位。

在投入了巨大推廣資金之后,夏新也沒能遏制住其由A8巔峰下滑的頹勢。2003年底到2004年初,新上市的手機無一能頂替A8成為頂梁柱,在配置高分辨率攝像頭和PDA功能的國外品牌不斷入市的情況下,夏新定價在2500元以上的手機銷量慘淡。2004年7月,能夠支撐市場的19款夏新手機清一色地被擠到2000元以下。更為糟糕的是,2004年受國際廠商擠壓的國產(chǎn)手機廠商被迫進行慘烈的價格大戰(zhàn),一直不輕易降價的夏新也不能獨善其身,所謂的“高端策略”已經(jīng)名存實亡。

自我救贖,傷心的“機海大戰(zhàn)”

雖然手機業(yè)務(wù)倉促間縮水得很厲害,但李曉忠認(rèn)為:手機業(yè)未來還有十年的好光景,A8的運作模式不可復(fù)制,A8的輝煌也一去不復(fù)返了,單一依靠機型支撐高端定位的時代已經(jīng)過去,沒有技術(shù)支撐的高端戰(zhàn)略經(jīng)不起市場的推敲。

2004年下半年開始,夏新制定了“以系列產(chǎn)品滿足細(xì)分市場需求”的策略,決定實行“技術(shù)大反擊”,以扭轉(zhuǎn)市場頹勢,于是一鼓作氣推出了20余款新機型,這就是夏新震動手機業(yè)的“機海大戰(zhàn)”。而夏新在2005年又推出近30款手機,夏新所展示的技術(shù)研發(fā)能力和拓展市場的壯志雄心,有目共睹。

“機海大戰(zhàn)”給夏新帶來的好處并不明顯,在一年的時間里,40余款的新品帶來的除了庫房里又新添了數(shù)倍的庫存、剛塑造起來的品牌效應(yīng)被稀釋了好幾倍和營銷成本大幅提升之外,夏新并未實現(xiàn)“自我救贖”,業(yè)績更趨惡劣。這成了一場新聞意義更重于實際意義的資源消耗戰(zhàn)。

實際上,2005年以來,手機產(chǎn)業(yè)巨頭的確加快了新品更新速度,然而他們對于新品市場潛力的挖掘是不遺余力的,優(yōu)化單品邊際效益的前提是銷售和營銷上的時間區(qū)隔。夏新盲目追求產(chǎn)品更新的速度和新聞效應(yīng),對新品的市場潛力挖掘不夠,大量資源浪費,單品研發(fā)和市場投入不足,同時也影響了消費者對夏新品牌的認(rèn)知。自從A8系列以后,夏新并沒有在產(chǎn)品更新之余培育出新的明星產(chǎn)品,沒有明星產(chǎn)品支持的產(chǎn)品更新和產(chǎn)品鏈擴張很難在銷售上取得好的市場表現(xiàn)。

昏招迭出,代言人選擇頻頻失誤

業(yè)內(nèi)人士指出,夏新在品牌推廣上定位不準(zhǔn)確,從其產(chǎn)品代言人的選擇頻頻失誤中就可窺見一斑。

夏新早期曾請趙薇為手機代言人。夏新手機當(dāng)時主打高端市場,而當(dāng)時趙薇的主要影響受眾集中在低年齡層,因此趙薇形象明顯與夏新核心用戶的年齡層次不符。再加上趙薇為眾多品牌做過形象代言人,形象認(rèn)知已經(jīng)很模糊。

夏新曾經(jīng)主推的“直帥系列”三款手機A310、A320和M630,選擇2005年“超女”冠軍李宇春代言。夏新手機負(fù)責(zé)人表示,李宇春的形象健康、時尚、帥氣、率真,與直帥系列的產(chǎn)品氣質(zhì)非常吻合,雙方良好的結(jié)合,形成互動雙贏的局面。

“絕對直帥,誰與爭鋒”,夏新給“直帥系列”定位的目標(biāo)消費群是注重品位的時尚年輕用戶。夏新從以翻蓋手機轉(zhuǎn)向直板手機,應(yīng)注意到直板機型的主力消費群一向以男性用戶為主。而選擇已成為中性化代名詞的“超女”李宇春,也就意味著拒絕了一大部分男性市場。業(yè)內(nèi)人士分析,夏新選擇備受爭議的李宇春做代言風(fēng)險系數(shù)過大,超女所具有的魅力和影響力會掩蓋掉產(chǎn)品手機本身的“魅力”,甚至喧賓奪主,蓋過廠商的品牌。

困獸之斗,押寶3G的魔咒

在3G時代能夠占有一席之地?zé)o疑是夏新夢寐以求的。在這種情況下,夏新加速其3G布局,以便為蹣跚前行的夏新找到或許是出路的出路。面對業(yè)績下滑,夏新卻依然在3G手機研發(fā)上投入大把的真金白銀。夏新將資源的很大一部分分配給了研發(fā)部門,而研發(fā)的重點就是3G終端。鎖定了手機主業(yè)后,李曉忠顯然是不想再輕易放棄了,他將手機部門崛起的全部希望集中于了3G一役。

李曉忠認(rèn)為,3G才是真正大浪淘沙的時代,真正的翻身戰(zhàn)役將在3G時代拉開帷幕。“在3G發(fā)令槍槍響之前,我們和洋品牌已經(jīng)站在了同一條起跑線上。對于闖過了技術(shù)難關(guān)的國產(chǎn)手機廠商來說,即將迎來一馬平川的大好局面?！痹跇I(yè)界對國內(nèi)手機企業(yè)技術(shù)實力普遍持懷疑態(tài)度的時候,李曉忠對國內(nèi)企業(yè)在3G機會到來時的前景卻相當(dāng)樂觀。

夏新對于技術(shù)的投入已經(jīng)到了近乎瘋狂的地步,僅在3G手機領(lǐng)域上的研發(fā)投入已經(jīng)超過了億元。對于連年虧損的夏新來說,巨額的研發(fā)投入是其財務(wù)報表陷入窘境的一個重要原因。

夏新對于3G技術(shù)的積累和開發(fā)3G手機海外市場的策略一直沒有停止,業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,如果掌握了終端產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售,將會是從千萬到幾十億元的轉(zhuǎn)變,要是國內(nèi)整個3G行業(yè)啟動起來,那將是一個4.5萬億元的“大蛋糕”。當(dāng)然,研發(fā)3G技術(shù)并走向終端產(chǎn)品,并不是碰碰嘴皮子那么簡單。3G技術(shù)和其終端產(chǎn)品的研發(fā)時間長,國內(nèi)市場也存在很多不確定性,企業(yè)近遠(yuǎn)期戰(zhàn)略制定一旦有所失誤,就可能面臨資金鏈斷裂、研發(fā)項目草草收場的結(jié)局,夏新發(fā)展3G走過的道路,確實是一本很好的教科書。

雖然夏新的3G手機已經(jīng)在出口方面實現(xiàn)了零的突破,但是由于新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域仍處于投入期,沒有形成大規(guī)模的盈利,反而加重了企業(yè)的經(jīng)營困難。雖然夏新在自主研發(fā)方面強調(diào)“次核心技術(shù)”戰(zhàn)略,以三星為楷模的企業(yè),并有相當(dāng)大的投入,但明顯與他們的楷模企業(yè)在品牌營銷能力和資本實力方面有巨大差距。夏新在“次核心技術(shù)為突破口,逼近核心技術(shù)”的道路上,并沒有結(jié)出任何激動人心的“奇葩”。在一定程度上,夏新依舊沒有全面突破外觀設(shè)計為主的研發(fā)體系,只是在技術(shù)研發(fā)方面提出了更多的愿景和目標(biāo),卻忽略了市場。

如果說2004年夏新確定3G戰(zhàn)略時還很誘人,那么到了2005年,夏新在3G路上已是進退維谷了。由于3G市場啟動較慢,砸下去的是真金白銀,收回來卻是破銅爛鐵。夏新的3G戰(zhàn)略顯然已走到了最艱難的境地,最終也沒能挺過去,倒在了3G門口。

夏新3C之殤帶給中國企業(yè)的思考

上世紀(jì)90年代,海爾、長虹、TCL、創(chuàng)維等幾乎所有的家電巨頭不約而同推崇3C模式,希望在家電、通信、IT三面開花。中國企業(yè)做3C成功的案例幾乎沒有,筆者甚至不能想出一個真正3C做得非常成功的中國企業(yè)。即便家電一哥海爾在3C的路上也走得非常艱辛,很多專業(yè)人士認(rèn)為是海爾的3C戰(zhàn)略桎梏了自己手腳,無論是手機,還是電腦,海爾在國內(nèi)也只能算是二三線品牌,3C讓海爾的品牌影響力和價值大打折扣;TCL遭受重創(chuàng)更是有目共睹,而同時期的聯(lián)想,也只是運作了2C(IT與通信),其通信之道也是一波三折,前景不明。

在中國大量企業(yè)還對3C躍躍欲試的同時,夏新3C之殤帶給中國本土企業(yè)什么啟示呢?

關(guān)鍵點啟示一:大量的中國企業(yè)認(rèn)為“做大,不一定強,做不大一定不強,要做大就要搞多元化”。其實,就中國廣大企業(yè)的實際情況,以及現(xiàn)在中國市場現(xiàn)實狀況,中國絕大部分企業(yè)并不適合走3C之路。做寬路更窄,做窄路更寬。就現(xiàn)在中國企業(yè)需要切實解決的問題是如何做專和做強,可以真正和入主中國的國際大企業(yè)一較高下,而并不是如何做大。

關(guān)鍵點啟示二:做任何事都涉及一個時機和節(jié)奏的問題,在一個市場剛起步的時候進入市場和在一個市場已經(jīng)成熟的時候進入市場,情況肯定是完全不同的。現(xiàn)在又有很多中國企業(yè)仍在重復(fù)著夏新的老路,盲目冒進,對企業(yè)自身并沒有一個非?？陀^的認(rèn)識,對市場現(xiàn)狀沒有一個理性的認(rèn)識。

關(guān)鍵點啟示三:究竟是從消費者角度出發(fā),從市場的具體情況出發(fā),還是從產(chǎn)品出發(fā)?夏新沒有弄清楚,同樣絕大多數(shù)中國的企業(yè)也沒有弄清楚,夏新將自己的絕大部分力量集中在了研發(fā)方面,只可惜他的研發(fā)脫離了市場實際情況,脫離了消費者?？梢哉f夏新今天的結(jié)局是由自己一手造成的。

(作者單位系深圳雙劍破局營銷策劃有限公司)