文 Article_（美）彼得·德魯克

自我管理是人事上的革命。對(duì)自身進(jìn)行準(zhǔn)確的定位僅僅是“自己管理自己”的第一步，你還要決定好自己所屬的位置，應(yīng)該作出什么樣的貢獻(xiàn)以及如何維系人際關(guān)系，甚至問(wèn)自己：“我在下半生做什么？”

我屬于哪里？

個(gè)人，特別是知識(shí)工作者自己應(yīng)能夠決定他們所屬的位置。然而，大多數(shù)人無(wú)法在職業(yè)生涯的開(kāi)始階段作出這樣的決定，而且也不應(yīng)作出這樣的決定。他們應(yīng)該先了解自己的優(yōu)勢(shì)，知道自己的做事方式，對(duì)自己的價(jià)值觀有清晰的認(rèn)識(shí)。

如果我們認(rèn)識(shí)到自己在大型企業(yè)里實(shí)際上無(wú)法發(fā)揮作用，那么在有機(jī)會(huì)進(jìn)入大企業(yè)工作時(shí)，應(yīng)該學(xué)會(huì)說(shuō)“不”；如果我們認(rèn)識(shí)到自己不能勝任決策者的角色，在有機(jī)會(huì)成為決策者時(shí)，也應(yīng)該學(xué)會(huì)說(shuō)“不”。

對(duì)自身進(jìn)行準(zhǔn)確的定位后，當(dāng)面臨機(jī)遇、工作機(jī)會(huì)和新的任務(wù)時(shí)，我們也可以說(shuō)：“是的，我愿意接受。但是，我應(yīng)該這樣工作，我們應(yīng)該這樣組織工作，我與你們的關(guān)系應(yīng)該是這樣的。你們希望我在這個(gè)時(shí)限內(nèi)取得這樣的成績(jī)，因?yàn)檫@就是我?！?/p>

在職業(yè)生涯中，我們不能“靠計(jì)劃”取得成功。我們需要了解自己的優(yōu)勢(shì)、工作方式和價(jià)值觀，并做好抓住機(jī)會(huì)的準(zhǔn)備。通過(guò)了解我們所屬的位置，普通人，只要努力工作加上一定的能力，也能創(chuàng)造出優(yōu)異的成績(jī)。

我能作出什么樣的貢獻(xiàn)？

如果問(wèn)“我能作出什么樣的貢獻(xiàn)”，就意味著要將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

知識(shí)工作者還應(yīng)該追問(wèn)自己：“這種貢獻(xiàn)與我的優(yōu)勢(shì)相稱嗎？這是我想做的事情嗎？”和“我覺(jué)得作出這種貢獻(xiàn)值得嗎？有激勵(lì)作用嗎？”

哈里·杜魯門(mén)在成為美國(guó)總統(tǒng)后重新給自己定位的方式是說(shuō)明上述觀點(diǎn)的最好例子。當(dāng)時(shí)，富蘭克林·羅斯福在二戰(zhàn)末期突然與世長(zhǎng)辭。此前，身為副總統(tǒng)的杜魯門(mén)關(guān)注的完全是國(guó)內(nèi)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，人們普遍認(rèn)為，隨著戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)束，和平即將到來(lái)，美國(guó)的全部注意力將幾乎轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)事務(wù)。杜魯門(mén)對(duì)外交從來(lái)就不感興趣。在他掌權(quán)后的幾個(gè)星期去出席波茨坦會(huì)議時(shí)，認(rèn)識(shí)到外交的重要性，并發(fā)現(xiàn)自己在外交上完全是個(gè)外行，這令他感到非常不安。他從波茨坦回國(guó)后，立即要求馬歇爾將軍和迪安艾·奇遜擔(dān)任他的老師。在幾個(gè)月內(nèi)，他就成為一個(gè)外交專(zhuān)家，并締造了戰(zhàn)后的新格局，他實(shí)施了遏制共產(chǎn)主義的政策；制定了挽救西歐的馬歇爾計(jì)劃；作出了重建日本的決策；最后，呼吁發(fā)展世界經(jīng)濟(jì)。

在決定“我應(yīng)作出什么樣的貢獻(xiàn)”時(shí)，我們需要權(quán)衡三個(gè)要素：第一個(gè)問(wèn)題是：“在這種情況下，我們需要做什么？”第二個(gè)問(wèn)題是：“我如何利用我的優(yōu)勢(shì)、我作事的方式、我的價(jià)值觀做出最大的貢獻(xiàn)？我作出這樣的貢獻(xiàn)的目的是什么？”最后一個(gè)問(wèn)題是：“要產(chǎn)生不同凡響的影響，我需要取得什么樣的成績(jī)？”

然后，這些問(wèn)題使我們總結(jié)出“做出貢獻(xiàn)”的以下步驟：做什么、從哪里開(kāi)始、如何開(kāi)始、要設(shè)定什么樣的目標(biāo)和最后期限。

我怎樣維系人際關(guān)系？

大多數(shù)人都需要與其他人合作，而且只有通過(guò)與其他人合作，才能提高效率。因此，要自己管理自己，他們需要承擔(dān)維系人際關(guān)系的責(zé)任。

首先，我們需要接受一個(gè)事實(shí)，即其他人與我們一樣都是獨(dú)立的個(gè)體。因此，我們需要了解與自己共事的人的優(yōu)勢(shì)、做事方式和價(jià)值觀。這個(gè)道理聽(tīng)起來(lái)誰(shuí)都明白。但是，重視它的人卻非常少。

例如，有些老板需要先看到數(shù)字，如通用汽車(chē)公司的艾爾弗雷德·斯隆就是其中之一。在通用汽車(chē)有3名既年輕又能干的管理人員，但由于不了解斯隆的習(xí)慣，因此沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)入最高管理層。他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，在斯隆有時(shí)間查看數(shù)字時(shí)，寫(xiě)報(bào)告給他或與他討論都是沒(méi)有意義的。他們進(jìn)入斯隆的辦公室提交報(bào)告后卻沒(méi)有提供數(shù)字，最終失去了斯隆對(duì)他們的信任。

老板不只是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個(gè)名稱或職位。他們也是人，也有權(quán)利按照他們的方式工作。與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們是如何工作的，并根據(jù)老板實(shí)際采用的方式調(diào)整自己的工作方式。事實(shí)上，這就是“管理”老板的秘訣。同樣的道理也適用于所有與我們共事的人。

要自己管理自己和發(fā)揮出效率，我們要做的第二件事就是承擔(dān)溝通的責(zé)任。在人們仔細(xì)思考了自己的優(yōu)勢(shì)是什么、如何做事、價(jià)值觀是什么及應(yīng)作出什么樣的貢獻(xiàn)后，還應(yīng)了解誰(shuí)需要知道這些答案，在工作中，要清楚自己要和誰(shuí)合作？然后，將這些內(nèi)容告訴需要的人。

我的下半生如何安排？

我們不再指望到我們60歲時(shí)，我們30歲就職的公司還仍然存在。對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，在40或45年中一直做同一種工作也許太漫長(zhǎng)了，他們會(huì)越做越退步、感到厭煩、失去工作的全部樂(lè)趣。

要自己管理自己，我們將越來(lái)越需要為自己的下半生做好準(zhǔn)備。我們找到了兩個(gè)答案。

第一個(gè)答案是開(kāi)始從事第二職業(yè)和做不同的工作。

美國(guó)的中層企業(yè)管理人員就是典型的代表。許多人在45或48歲時(shí)換工作，進(jìn)入醫(yī)院、大學(xué)或一些其他非贏利性的組織工作。在這個(gè)歲數(shù)上，他們的孩子已經(jīng)長(zhǎng)大成人，而且他們已經(jīng)攢夠了退休金。例如，在美國(guó)新教神學(xué)院學(xué)習(xí)的學(xué)生越來(lái)越多的是45歲的人，而不是25歲的人。他們先是在企業(yè)或政府工作，有些人在醫(yī)藥行業(yè)工作，當(dāng)他們的孩子長(zhǎng)大成人后，他們就當(dāng)了牧師。

我們將看到在第一份工作上做得相當(dāng)成功的人越來(lái)越多地從事第二職業(yè)。這些人都是精明能干的，他們知道如何工作。隨著他們的孩子各奔前程，他們的家變得冷冷清清，因此他們需要社區(qū)，也需要有收入，最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。

第二個(gè)答案是發(fā)展并行不悖的事業(yè)。

許多人，特別是在本職工作上做得非常成功的人，仍舊留在他們奮斗了20～25年的崗位上。有些人從忙忙碌碌的專(zhuān)職工作人員轉(zhuǎn)變?yōu)榧媛殕T工或成為顧問(wèn)。他們?yōu)樽约赫业搅艘环菖c本職工作不矛盾的工作，通常是在非贏利性組織中工作，每周常常需要另外工作10個(gè)小時(shí)。例如，他們負(fù)責(zé)管理他們的教會(huì)，或在當(dāng)?shù)氐呐榆娢瘑T會(huì)擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，管理受迫害婦女避難所，在當(dāng)?shù)氐墓矆D書(shū)館擔(dān)任兒童圖書(shū)管理員，在學(xué)校教育委員會(huì)擔(dān)任委員……

要利用好我們的下半生，我們需要在我們的下半生到來(lái)之前，提早做好下半生的打算。自我管理將越來(lái)越意味著知識(shí)工作者需要培養(yǎng)和趁早培養(yǎng)出第二個(gè)主要興趣。

（本文摘自《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》）