摘要：全面預(yù)算管理做為一種先進(jìn)的管理模式。自上世紀(jì)九十年代引入我國以來，對企業(yè)發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，同時在管理中也暴露出一些問題，阻礙全面預(yù)算管理發(fā)揮它的作用，只有重視這些問題，才能使全面預(yù)算管理日臻完善，在企業(yè)做大做強(qiáng)進(jìn)程中發(fā)揮更大的作用。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)戰(zhàn)略；預(yù)算編制；問題及對策

全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效手段，他將企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)分解細(xì)化為年度預(yù)算，引導(dǎo)企業(yè)循著既定目標(biāo)前進(jìn)。全面預(yù)算是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，通過預(yù)算編制、執(zhí)行和考核，能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理中存在的漏洞和問題，并及時采取措施加以糾正，使得管理的基礎(chǔ)工作不斷得到完善。全面預(yù)算管理能實現(xiàn)資源的合理配置，明確了責(zé)任中心的任務(wù)，有效地激勵企業(yè)部門和內(nèi)部員工朝著既定的目標(biāo)努力。

一、全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算管理組織體系不健全。有的企業(yè)沒有按照全面預(yù)算的要求設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算管理體系，讓財務(wù)部門單獨來完成全面預(yù)算管理，將全面預(yù)算等同于財務(wù)預(yù)算，必然造成全面預(yù)算管理缺乏各級各部門的有力配合。還有一些企業(yè)雖然設(shè)置了相應(yīng)的預(yù)算管理體系，但存在公司高管僅僅掛名而不參與預(yù)算管理的情況。全員參與預(yù)算管理也只是形式。

2.預(yù)算管理質(zhì)量不高。預(yù)算沒有體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。全面預(yù)算編制方法選擇單一。在預(yù)算編制過程中，沒有將預(yù)算與市場很好的對接，在預(yù)算編制前也沒有很好的進(jìn)行全面的市場調(diào)研。預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計不夠完善，且難以真實反映公司整體情況及各責(zé)任中心的實際能力與貢獻(xiàn)。預(yù)算編制缺乏有效的溝通。預(yù)算目標(biāo)制定不科學(xué)，過高或者過低，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。

3.預(yù)算執(zhí)行不到位。企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中普遍存在重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象，很多企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。

4.考核體系不完善。期末預(yù)算考評和相應(yīng)的激勵措施直接影響到有關(guān)部門和員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。而企業(yè)在實施預(yù)算考評時往往不夠嚴(yán)格，缺乏有效科學(xué)的預(yù)算考核體系，所以考評環(huán)節(jié)流于形式，沒有設(shè)置相應(yīng)的激勵機(jī)制或激勵機(jī)制設(shè)計不合理，其積極作用并沒有得到發(fā)揮。

二、提高全面預(yù)算管理水平的對策

1.建立健全高效的全面預(yù)算管理組織。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的組織架構(gòu)建立相互聯(lián)系的多層級的預(yù)算管理組織，現(xiàn)在比較常見的預(yù)算管理組織有：預(yù)算管理委員會、預(yù)算工作組以及預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會在整個預(yù)算體系中居于核心地位，主要負(fù)責(zé)擬訂預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策；審議預(yù)算方案及其調(diào)整方案；協(xié)調(diào)解決全面預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出獎懲意見。預(yù)算工作組是全面預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)，向預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)預(yù)算下達(dá)、編制指導(dǎo)、預(yù)算初審及匯總、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算差異分析等。

2.提高預(yù)算編制水平，切實保證預(yù)算質(zhì)量。要編制出高水平的預(yù)算要要做到以下幾點：

(1)預(yù)算編制要體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是生產(chǎn)經(jīng)營的總括方針，是行動的綱領(lǐng)，對企業(yè)的行為起到導(dǎo)向作用。預(yù)算是對企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、配置，并對今后一段時間的行動作出具體安排的一種管理行為，沒有戰(zhàn)略做基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略重點，并進(jìn)一步把戰(zhàn)略具體化，使得其能夠更好地貫徹實施，這樣才能提升企業(yè)的核心價值。

(2)靈活運用全面預(yù)算的編制方法。全面預(yù)算編制的方法主要有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、滾動預(yù)算和定期預(yù)算、零基預(yù)算和增量預(yù)算等，這幾種預(yù)算編制方法各有特點，例如：固定預(yù)算適合業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)預(yù)算的編制；而彈性預(yù)算適用于與業(yè)務(wù)量波動加大的預(yù)算編制。

(3)完善全面預(yù)算管理指標(biāo)體系。成本中心主要指標(biāo)有：預(yù)算成本降低額和預(yù)算成本降低率。除成本降低指標(biāo)外，企業(yè)還應(yīng)考慮產(chǎn)品質(zhì)量和耗用時間問題，可設(shè)立殘品率、質(zhì)量等級、系統(tǒng)停工時間、漏失率等輔助指標(biāo)。進(jìn)行費用中心的工作質(zhì)量和服務(wù)水平的預(yù)算完成情況考核時，要利用有經(jīng)驗的專業(yè)人員作出有根據(jù)的判斷，客觀評價、合理獎懲，評價指標(biāo)包括顧客投訴率。顧客滿意度等。

(4)通過上下溝通達(dá)成共識。一方面，預(yù)算體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略意圖，決定著公司的未來發(fā)展方向和工作重點；另一方面，公司作出戰(zhàn)略決策需要收集來自各方的信息作為依據(jù)，需要廣大職工共同參與實施。

3.嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。企業(yè)的預(yù)算是一個平衡了所有資源后，為實現(xiàn)企業(yè)未來經(jīng)營年度的目標(biāo)所做的周密安排，是上下溝通后的結(jié)果，所定的預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)了整個組織的利益最大化。再好的預(yù)算，如果不去認(rèn)真組織實施，那么也不會發(fā)揮應(yīng)有的功能和作用。如果發(fā)生自然災(zāi)害、政策調(diào)整、企業(yè)變更、主要生產(chǎn)要素價格發(fā)生重大變化等特殊事項，對企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)收支產(chǎn)生重大影響，使下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)發(fā)生較大變化的，允許對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

4.建立合理的預(yù)算考評體系，強(qiáng)化考評與激勵。要建立與考評結(jié)果相對應(yīng)的激勵機(jī)制。一要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長期業(yè)績，而非短期效益。二要考慮企業(yè)的文化背景，要獲得全體員工的認(rèn)同，而不是顧此失彼。三要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性。四要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個人應(yīng)采取有力度的懲罰措施，以促進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。

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