摘要：隨著施工企業(yè)間越來越激烈的競爭和市場的多變，要求建筑施工企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。建筑企業(yè)的財務風險貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，加強對建筑企業(yè)財務風險管理，制定相應風險防范措施是實現(xiàn)項目預期經(jīng)濟效益的重要手段。

關鍵詞：施工企業(yè)；財務風險管理；項目

一、施工企業(yè)的財務風險管理概述

企業(yè)財務風險是企業(yè)財務活動中由于各種不確定因素的影響，使企業(yè)財務收益與預期收益發(fā)生偏離，因而造成蒙受損失的機會和可能。企業(yè)財務活動的組織和管理過程中的某一方面和某個環(huán)節(jié)的問題，都可能促使這種風險轉變?yōu)閾p失，導致企業(yè)盈利能力和償債能力的降低。財務風險是一把雙刃劍，既可能給企業(yè)帶來預期的收益，又可能給企業(yè)帶來意外的損失。風險的大小和收益的多少是成正比關系的，高風險往往伴隨著高收益。具體而言，施工企業(yè)的財務風險主要有以下幾種：一是項目管理混亂的財務風險；二是低價中標財務風險和承接墊資項目的風險；三是籌資造成財務風險；四是稅收征管帶來的財務風險。

二、施工企業(yè)的財務風險的成因分析

1.項目管理混亂造成財務風險

如果企業(yè)管理制度不健全或執(zhí)行不力，往往造成各所屬項目的管理不到位，一個項目管理混亂，一是項目部的管理問題，也有上級管理層監(jiān)管不力的問題。因此沒有一套完善的內(nèi)控制度并加之有效的貫徹執(zhí)行，是項目管理不善的根本原因，建立一套完善的內(nèi)控制度需要管理層有科學的管理理念和思路，內(nèi)控制度的有效實施則考驗管理層的執(zhí)行力和管理水平。在內(nèi)控制度缺乏和外部監(jiān)管缺失的情況下，管理混亂在所難免，加之個人私利的驅(qū)使，往往造成企業(yè)利益的浪費和流失，項目管理不善造成虧損的風險由此產(chǎn)生。

2.低價中標與墊資項目造成財務風險

經(jīng)過筆者對施工企業(yè)的低價中標和墊資項目進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，造成這種情況的原因主要有以下幾個方面：一是缺乏項目投標評估機制，對項目建設方的資信狀況缺乏了解，對項目成本未進行充分的調(diào)研和預測，對低價中標項目可能產(chǎn)生的虧損估計不足；二是企業(yè)施工任務不足，上級下達的經(jīng)營任務和產(chǎn)值指標完成存在較大壓力，雖然明知低價中標有虧損風險，為完成考核指標仍冒險承接此類項目：三是缺乏投標決策控制機制，對于項目投標等重大事項，沒有嚴格的決策程序和制度，或者有制度不執(zhí)行；四是該項目與個別管理者存在利益關系，有意人為促使企業(yè)承接該項目。

3.籌資造成財務風險

目前施工企業(yè)除發(fā)行股票、債券籌資外，主要的資金來源是自有資金和銀行貸款。但施工企業(yè)的工程項目地域分散，資金的效應也基本上僅限于本項目部，沒有統(tǒng)一集中管理，資金使用缺乏計劃性，有的項目從小團體利益出發(fā)，追求局部利益和短期效益，破壞了企業(yè)整體的資金平衡，所以目前施工企業(yè)(除上市公司外)采用較多的籌資方式是銀行貸款，銀行貸款除具有其自身籌資速度快、籌資成本低、借款彈性好的優(yōu)點外，財務風險大、限制條件多、籌資數(shù)額有限，在一定程度上影響了施工企業(yè)的資金規(guī)模和周轉速度，由于金融機構對施工企業(yè)的貸款多是短期借款，但施工企業(yè)資金周轉的周期較長，往往貸款期限屆滿，資金未能完成周轉，各下屬工程項目部的資金又較分散，企業(yè)不得已還要借新債還舊債。僅靠這種籌資方式不僅影響了資金結構的穩(wěn)定性，也限制了企業(yè)的投資方向和發(fā)展規(guī)模，在一定程度上隱含著財務風險。

4.稅收征管帶來的財務風險

項目實行經(jīng)濟責任承包后，施工企業(yè)客觀上對項目管理弱化，加上某些地方的材料市場極不規(guī)范，購買材料時沒有發(fā)票，或者假發(fā)票泛濫，企業(yè)面lI缶很大的稅務風險。而項目部在工程結束后已經(jīng)解散，企業(yè)很難對項目負責人進行追償。另外由于企業(yè)資金周轉困難，企業(yè)便拖欠供應商材料款，款項支付不足，供應商未能及時提供發(fā)票入賬由于會計核算的不規(guī)范，如成本少結轉或收入少結轉，有可能被有關稅務機關查出后需補繳稅金和罰款，給企業(yè)帶來損失。

三、施工企業(yè)的財務風險的防范及化解對策

1.遏制項目管理混亂局面

當前工程材料費、機械使用費超支，項目人員超編等因素也是項目虧損的重要原因。材料采購未執(zhí)行詢價、招標、集體決策等管理程序，采購單價偏高；材料點收、庫存、發(fā)放等管理混亂，對生產(chǎn)班組和勞務隊伍領料未執(zhí)行限額領用，材料浪費、超耗得不到控制，甚至出現(xiàn)材料被盜、倒賣的現(xiàn)象；項目管服人員和生產(chǎn)工人超編，造成項目管理費用和人工費超支。以上因素成為當前影響項目利潤的主要因素，因此要防范項目出現(xiàn)虧損風險，就必須對項目前期策劃、確定施組設計安排、二次經(jīng)營運作、分包管理、材料物資管理、機械設備管理、項目人員管理等各個方面建立健全一套具體可行的內(nèi)控制度。

2.加強中標及代墊項目管理

防范項目前期投標的財務風險針對個別管理者為完成年度考核指標，盲目投標、冒險低價中標的情況，施工企業(yè)的上級管理層在制定考核政策時，應進一步研究調(diào)整對各單位的考核指標體系，同時根據(jù)各單位的實際情況下達合理的考核值，使考核體系更趨合理，減少可能產(chǎn)生的弊端。建立健全項目投標評估、決策制度，嚴格落實項目前期調(diào)研、成本預測、投標報價確定等必要的管理程序，特別是簽訂施工承包合同時必須經(jīng)管理層集體研究決策，避免投標失誤或人為原因造成低價中價和墊資風險。建立項目投標責任追究機制，對由于投標決策過失行為給企業(yè)造成重大損失的應追究相關責任人和管理者的責任，經(jīng)集體決策造成損失的也應追究管理層各成員的責任。

3.實行資金統(tǒng)一調(diào)度管理，拓寬籌資渠道

目前施工企業(yè)工程項目地域的分散性，逐漸形成了資金的分層管理，另外由于各項目“肥瘦不均”，致使有的項目大量資金沉淀，而有的項目資金匱乏，造成了企業(yè)的資金周轉緩慢，再加之單一化籌資渠道，影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運轉。為此施工企業(yè)應在年初根據(jù)新上項目和施工生產(chǎn)需要，統(tǒng)一編制資金預算計劃，指導和調(diào)節(jié)日常的資金管理工作。編制的預算應既能保證機關管理層正常經(jīng)營的開支，又能滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)的需要；在資金管理及運作上，建立企業(yè)資金結算中心，集中開戶，統(tǒng)一管理，嚴格執(zhí)行“收支兩條線”的管理原則。統(tǒng)一調(diào)配資金，充分發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，滿足發(fā)展需要。融集各工程項目富裕資金，把上交款由原來的年末上交改為按業(yè)主撥款的一定比例定期上交，由公司統(tǒng)一調(diào)度；按市場化運作，實行資金有償使用原則，采取收取資金占用費的形式，誰使用誰支付資金占用費，這樣不僅解決了融資難的問題，而且保證了工程項目資金的正常周轉，提高了資金利用率。

4.加強涉稅管理

施工企業(yè)一般具有下設分支機構多.項目多.異地施工.工程轉包等復雜的特點.這使得工程項目管難度大，特別是外地施工的工程進度完工情況難以掌握.因此，必須加強涉稅管理，從主觀上重視涉稅工作，減因涉稅給企業(yè)帶來的財務風險。具體施有：設專人報稅，做好稅收籌劃工作，規(guī)避由于申報不及時和應納稅額確認失誤帶來的財務風險；完善發(fā)票管理.強化以票控稅力度，規(guī)范成本核算；對于異地施工和聯(lián)營分包的項目.必須派駐財務人員或財務主管，對其成本核算、原始票據(jù)的合法性，應納稅額的確定和納稅申報的時限進行監(jiān)督和審核，特別是對于轉包工程要依法足額地代扣代繳。