合理的薪酬體系應當具有這么幾個特征：職位的設計既符合工業(yè)工程要求，又符合工程心理學要求；薪酬制度較為全面的反映了勞動力價格的構成要素；薪酬的支付建立在客觀的績效評估基礎之上，兼顧了內部公平與外部公平。在進行工資調整時，只有將業(yè)績評價體系、任職資格體系和崗位工資體系結合起來，才能有效實施工資調整。應處理好薪酬調整與員工所擔任的崗位、員工的工作能力和員工的實際工作績效三者之間的關系。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，在調薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發(fā)展，同時鞭策老員工要不斷進步。

要建立這樣的體系，可以依照以下六個步驟：

一、職位分析

職位分析是確定薪酬的基礎，公司管理層要結合公司的經營目標，在工作調查、業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確各部門職能和職位關系、指令流向與信息流向，確定各職位的工作內容、工作職責、任職資格以及工作流程，由人力資源經理與分線經理合作編寫職位說明書。

二、職位評價

職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。

三、薪酬調查

包含三個方面的調查：一是勞動力市場價位的調查，企業(yè)通過薪資調查可以了解到當地其他組織中相同或相似工作的雇員平均薪酬水平；二是企業(yè)雇員的薪酬期望，這向雇主提供了支付薪酬的空間和制定薪酬的依據；三是企業(yè)支付能力調查，過去的薪酬規(guī)模和企業(yè)利潤水平是最為重要的參考數據。有了這些調查，可以進行分析并合理地計算出薪資總額，在這個總量的基礎上，制定出各職位員工的薪酬方案。

四、薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

五、薪酬結構設計

這是薪酬體系設計中最為重要的環(huán)節(jié)，結構的設計本身既要準確的貫徹企業(yè)的報酬觀，又要實現操作上的簡單明了。報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司由于行業(yè)不同、人力資源結構不同等，會有不同的報酬觀。如新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)，IT企業(yè)特別注重其分配方式與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化的一致性。但無論如何，有一些因素是必須考慮的，那就是勞動力市場價位、職位工作要素、員工技能與貢獻水平。薪酬結構的設計，就是要通過設立不同的薪酬項目和等級，盡可能準確的反映這些要素在勞動過程中的投入，使其得到相應的補償。以崗位績效工資的設計為例說明：(1)在確定企業(yè)薪酬規(guī)模與市場價位的前提下，明確決定薪酬的因素為職位工作要素與員工貢獻水平(年資因素反映在貢獻水平中，不作單獨考察)；并以此為依據設置崗位工資(反映工作要素)與績效工資(反映貢獻水平)兩個項目；(2)進行職位評價，得出職位序列；(3)確定最高崗位與最低崗位的工資水平；(4)確定工資級差、級數以及相應級別上崗位工資與績效工資的比例(由于績效水平的差異，績效工資區(qū)分不同的檔位)；(5)進行職位歸級，將工作性質相近、難度相當的職位歸入同一工資級別。企業(yè)也可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區(qū)間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20‰下限可以低于中點20％。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同(由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來)。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現技能的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

六、薪酬體系的實施和修正

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

總之，管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，以“人本”為導向是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的人力資源管理體系，不斷提高企業(yè)員工的工作滿意度，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。