思維方式比知識(shí)更重要，因?yàn)樗季S方式?jīng)Q定了知識(shí)的使用方向和使用方式。

外行心態(tài)為什么能夠形成思維方式創(chuàng)新?因?yàn)橥庑胁欢?guī)矩和方圓，不清楚什么是習(xí)慣和慣例，不知道什么是現(xiàn)狀，不了解什么是禁忌，而規(guī)矩、習(xí)慣、現(xiàn)狀、禁忌都是創(chuàng)新最大的障礙。在營(yíng)銷領(lǐng)域，我們一直提倡“跳行”而不是“跳槽”，因?yàn)椤疤邸笨赡苓€是跳到相同的規(guī)矩、習(xí)慣和禁忌領(lǐng)域，“跳行”就是跳到其他行業(yè)，就可能打破規(guī)矩、慣例和禁忌。我們發(fā)現(xiàn)，很多行業(yè)的突破都是因?yàn)橛袔讉€(gè)“外行”的介入。在營(yíng)銷缺乏創(chuàng)新的時(shí)代，“外行”的價(jià)值可能比內(nèi)行更重要。對(duì)于那些相對(duì)封閉的行業(yè)更是如此，一定要引入領(lǐng)先行業(yè)的人才進(jìn)入，才能激活行業(yè)。希望集團(tuán)的創(chuàng)始人陳育新提出“要永遠(yuǎn)保持外行心態(tài)”，我認(rèn)為這是一個(gè)非常好的心態(tài)。很多人可能提出“隔行如隔山”的理由，但我們認(rèn)為“隔行不隔理”。

我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很重要的現(xiàn)象，學(xué)歷較高的人總體上講成功率較高，但世界上最成功的企業(yè)家往往學(xué)歷并不高。知識(shí)既可以是創(chuàng)新的平臺(tái)，也可能封閉創(chuàng)新的心靈。

成人總是害怕問看起來很幼稚的問題，而幼稚的問題可能恰恰回到了最本質(zhì)的問題。在一個(gè)企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的月度方案中都有促銷計(jì)劃，我就問所有營(yíng)銷人員:“為什么一定要促銷?促銷的前提是什么?促銷的本質(zhì)是什么?促銷的目的是什么?促銷有什么替代方案?”我發(fā)現(xiàn)很多人像看外星人一樣看著我，因?yàn)閷?duì)于已經(jīng)習(xí)慣于促銷的營(yíng)銷人員們而言，這些問題太幼稚了。但如果連幼稚的問題都回答不了，又如何做好促銷工作。

偉大的創(chuàng)新通常在問題的根部開始。被稱為“大師中的大師”的彼得·德魯克為什么那么受人尊重?因?yàn)樗乃伎纪菑谋蝗藗兎Q為“公理”的地方開始的。比如，什么是管理者?“公理”是“有職有權(quán)”的就是管理者，德魯克正是挑戰(zhàn)了“公理”，從而演繹出了一部部經(jīng)典名著。

為什么強(qiáng)調(diào)“站在老板或上司的角度思考”，因?yàn)槊總€(gè)人的工作都要服務(wù)或服從于更高層次的工作，個(gè)人的工作做得再好，如果不能與上司或老板的目標(biāo)協(xié)調(diào)也沒有價(jià)值，要以上司或老板的角度看待自己的工作。

除了上司或老板明確提出的工作目標(biāo)外，還要認(rèn)真領(lǐng)會(huì)上司或老板沒有明確提出來的目標(biāo)，全方位地為上司或老板實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)服務(wù)。很多營(yíng)銷人員認(rèn)為，完成銷量就是自己的工作目標(biāo)。其實(shí)，這只是營(yíng)銷人員的最低工作目標(biāo)。在完成銷量目標(biāo)時(shí)，老板更高的目標(biāo)可能是新機(jī)會(huì)新模式的發(fā)現(xiàn)，次級(jí)目標(biāo)可能還包括新市場(chǎng)拓展、薄弱市場(chǎng)升級(jí)、建設(shè)基地市場(chǎng)等。

上司或老板在下達(dá)工作任務(wù)時(shí)，一定有比工作任務(wù)更高的目標(biāo)，有時(shí)甚至上司或老板對(duì)這些目標(biāo)也只有朦朧的感覺。悟透了這些目標(biāo)，才能在完成工作目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)上司或老板的目標(biāo)。老板提拔的人不一定是完成任務(wù)的人，通常是受老板賞識(shí)的人。

“站在員工角度做事”更是能體現(xiàn)管理玄機(jī)的一種思維方式，它實(shí)際上解決的是以什么標(biāo)準(zhǔn)要求員工的問題。一般管理者習(xí)慣于按照管理者標(biāo)準(zhǔn)或優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)要求員工，這是一個(gè)極大的誤區(qū)。因?yàn)槎鄶?shù)員工是難以達(dá)到管理者標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)的，如果達(dá)到了，企業(yè)就會(huì)提拔。所以，一定要把員工當(dāng)做普通人管理，管理設(shè)計(jì)一定要讓普通人能夠做好，這就是“站在員工角度做事”。如果一件事情普通人做不好，那么最有效的辦法不是培訓(xùn)提升員工的能力，而是把工作設(shè)計(jì)得更簡(jiǎn)單一點(diǎn)。如果像麥當(dāng)勞一樣能夠把員工的工作“傻瓜化”，那么招聘和管理員工就變得非常簡(jiǎn)單。

我常常聽到管理者罵部下“很笨”，如果他們不笨，你能成為他們的上司嗎?管理的前提就是“部下比自己笨”。因此，罵部下很笨的管理者其實(shí)更笨?！罢驹趩T工角度做事”就是以“部下比自己笨”為管理前提，而在部下比自己笨的前提下還要做好工作，這就是考驗(yàn)管理者“笨不笨”的問題。

“站在員工角度做事”就不需要“高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”，而是要“低標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”?！暗蜆?biāo)準(zhǔn)”做事就是要把復(fù)雜的工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，讓比自己笨的部下很容易學(xué)會(huì)。

“站在老板或上司角度思考”很難，因?yàn)闆]有達(dá)到老板或上司的高度是很難按照他們的角度思考的，但只要以這種方式去做，總比不思考效果好。當(dāng)然，我并不是主張部下去揣摩上司或老板的心思，而是告訴大家老板思考才是全局思維。

“站在員工角度做事”更難。這樣做的結(jié)果是員工工作簡(jiǎn)單化，但管理者的工作卻復(fù)雜化了。把簡(jiǎn)單留給員工是正常的，把復(fù)雜留給管理者是符合邏輯的。