用工短缺，全國(guó)告急:滬蘇浙閩四省，急缺工人;珠三角，缺工超過200萬;東莞企業(yè)外出“搶人”……冰凍三尺，非一日之寒，普遍的用工荒，究其根本，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路上的偏差。

低成本運(yùn)作，一直是老板們窮極心思琢磨的事兒，憑借著成本優(yōu)勢(shì)，中國(guó)產(chǎn)品縱橫全球，老板們也隨之賺個(gè)金玉滿堂。但實(shí)際上，目前多數(shù)企業(yè)所推崇的“低成本運(yùn)作”，都是采用低工資、低福利，甚至是低質(zhì)價(jià)廉原材料等手段，這離真正的低成本運(yùn)作，相去甚遠(yuǎn)。這種偏差，在國(guó)家多種拉動(dòng)內(nèi)需和鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的政策下，直接造成了用工短缺的集中爆發(fā)。而企業(yè)要做的，并不光是“漲工資、高福利”這種頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的簡(jiǎn)單做法，而是要轉(zhuǎn)變思路，從根本上走出低成本經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)。

投入的高低與低成本經(jīng)營(yíng)并無直接的關(guān)系

那些看似投入低的企業(yè)最后倒演變成了高成本經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，而那些看似大手筆高投入的企業(yè)最后卻演變成了地地道道的低成本經(jīng)營(yíng)，因?yàn)榍罢叩膯挝讳N售額的成本很高，所以必然被稱作高成本經(jīng)營(yíng)，而后者的單位銷售額的成本很低，自然只能被稱作低成本經(jīng)營(yíng)。

為什么會(huì)有這樣的悖論呢——明明是直接追求低成本的倒是成了高成本經(jīng)營(yíng)，而那些看似出手闊綽的倒最后變成了低成本經(jīng)營(yíng)?

那些直接追求低成本經(jīng)營(yíng)的恰恰是割裂事物發(fā)展的整個(gè)鏈條，專門盯住某一個(gè)點(diǎn)或某幾節(jié)鏈條，結(jié)果雖然這個(gè)點(diǎn)是低成本(相比于同行也確實(shí)要低許多)，但是由于其他部分不匹配，造成了資源的大量閑置和冗余，從全局來考察的話，自然也就變成了高成本經(jīng)營(yíng)。

站在長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的高度精耕細(xì)作招聘

先看兩個(gè)案例，都是低成本運(yùn)作的經(jīng)典案例，是值得我們企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的。

一家是造汽車的比亞迪。比亞迪在上海創(chuàng)立了汽車設(shè)計(jì)研究院，當(dāng)時(shí)他們有三種選擇，一種是以低成本招聘員工，或者是大學(xué)生，或者是業(yè)內(nèi)有工作經(jīng)驗(yàn)的但是待遇要求不高的員工;二是到各外資企業(yè)去挖設(shè)計(jì)人才，以比外企更高的待遇挖這些設(shè)計(jì)人才;三是以相對(duì)高的待遇招聘應(yīng)屆大學(xué)生和博士碩士研究生中的優(yōu)秀者，然后以最快的速度把他們培養(yǎng)成高水平的設(shè)計(jì)師。比亞迪選擇了第三方案。

第一種是典型的低成本低效率最終需要支付高額機(jī)會(huì)成本的高成本路線，這顯然是不可取的;第二種雖然是高成本高產(chǎn)出，但是最后算下來可能也只是中成本而已，而唯有第三種路徑，才是中成本高產(chǎn)出，最后演變?yōu)榈统杀镜淖詈线m的人力成本戰(zhàn)略，結(jié)果這些剛畢業(yè)才兩三年的應(yīng)屆本科生、碩士、博士們，憑借其扎實(shí)的理論基本功、敢于玩命的拼搏精神以及科學(xué)的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，這些年輕人的潛能得到了最大限度的挖掘。

結(jié)果這些人的工資水平雖然不長(zhǎng)的時(shí)間就達(dá)到了近10萬或者10多萬，可能還高于同期在外資企業(yè)工作的同學(xué)的水平，但是按照他們的工作質(zhì)量和技術(shù)能力，完全可以達(dá)到外企拿20-30萬年薪的設(shè)計(jì)師的水準(zhǔn)，實(shí)際上還是比亞迪撿了個(gè)大便宜，員工也很有成就感:人生得以濃縮，而立之年就達(dá)到了別人一生的高度，這樣的機(jī)會(huì)即便有也是不會(huì)多的，所以這是一個(gè)員工和企業(yè)雙贏的選擇，比起那些因低成本運(yùn)作，員工對(duì)待遇怨聲載道，相對(duì)高一點(diǎn)素質(zhì)的員工一個(gè)個(gè)逃離，企業(yè)最終因地地道道的高成本運(yùn)作而難以良性發(fā)展的企業(yè)來說，顯然中成本高效率最后低成本的選擇要可取得多，也要有生命力得多。

另一個(gè)案例是海底撈餐飲連鎖企業(yè)。這家企業(yè)通過雇傭那些在窮困地區(qū)成長(zhǎng)的民工，然后給他們近似城市居民的福利，對(duì)于他們的子女的教育也給以高度的關(guān)注和提供便利，看起來好像企業(yè)的人力成本不低，但是這些員工的敬業(yè)狀態(tài)和服務(wù)質(zhì)量卻是那些拿的薪水比他們高一倍的外資的服務(wù)人員也達(dá)不到的水準(zhǔn)，由于海底撈的服務(wù)被大家交口稱贊，消費(fèi)者似乎也忘記了那兒的菜價(jià)的高低、那兒的菜的味道究竟如何了，一個(gè)個(gè)爭(zhēng)著往海底撈跑，當(dāng)我看到許多火鍋店都門可羅雀的時(shí)候，海底撈的板凳上卻是坐滿了樂呵呵地吃著水果、嗑著瓜子，或是修著指甲描著眉毛的人，企業(yè)不高的人力成本換來的卻是門庭若市的高業(yè)績(jī)，所以他們的門店是不用考核銷售收入的，他們只考核顧客滿意度和員工滿意度，這樣，中低的人力成本通過高產(chǎn)出一平衡就變成了地地道道的低成本，這樣的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也就自然地占據(jù)了先機(jī)。

從上面的比亞迪、海底撈等的案例的對(duì)照分析中，我們不難得出這樣的公式:低成本+低效率=高成本運(yùn)營(yíng);中成本+高效率=低成本運(yùn)營(yíng)。

在精細(xì)核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)

在2008年正式開始實(shí)施新《勞動(dòng)合同法》之前，很多企業(yè)在做企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，又在機(jī)器和勞動(dòng)力成本上進(jìn)行詳細(xì)的核算。新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施之后，不僅增加了勞動(dòng)力成本，也增加了企業(yè)的用工風(fēng)險(xiǎn)。

為應(yīng)對(duì)用工荒，通過購(gòu)買機(jī)器來替代人，在企業(yè)界是個(gè)普遍現(xiàn)象。

雖然購(gòu)買機(jī)器一次性付出很高，但是從持續(xù)性上來講，機(jī)器穩(wěn)定，超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)不用考慮加班工時(shí)限制以及社保等。

為解“民工荒”難題，東莞市政府今年將用好10億元加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級(jí)專項(xiàng)資金，鼓勵(lì)企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，加快傳統(tǒng)技術(shù)改造。目前，通過購(gòu)買機(jī)器已經(jīng)成為珠三角企業(yè)應(yīng)對(duì)用工荒的主要措施之一。

東莞大朗鎮(zhèn)是國(guó)際毛織產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、集散的中心之一，以大朗鎮(zhèn)為中心的產(chǎn)業(yè)集群聚集了近萬家毛織企業(yè)，毛衣年銷售量超過12億件，被稱作“世界毛織之都”，從業(yè)人員數(shù)十萬人。

在前幾年“民工荒”初露端倪時(shí)，大朗鎮(zhèn)開始改造八十年代引進(jìn)的設(shè)備。2005年大朗鎮(zhèn)數(shù)控織機(jī)總量不足1000臺(tái)，2008年增加到4800臺(tái)，總投資15億元;2009年全鎮(zhèn)數(shù)控織機(jī)已經(jīng)超過6000多臺(tái)。大朗已成為全世界使用數(shù)控織機(jī)數(shù)量最多、最集中地方。以前機(jī)器主要從德國(guó)和日本進(jìn)口。目前大朗已經(jīng)有三家數(shù)控織機(jī)企業(yè)，其中大約80%銷售給大朗客戶。一臺(tái)數(shù)控織機(jī)可以替代8名工人，而如今一個(gè)工人就可以控制6-8臺(tái)機(jī)器。這樣算下來，每臺(tái)機(jī)器就相當(dāng)于節(jié)約了50多名工人。大朗引進(jìn)的6000多臺(tái)數(shù)控織機(jī)也就節(jié)約了30多萬名產(chǎn)業(yè)工人。先進(jìn)的電腦編織機(jī)，不僅大大提升了產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，節(jié)約了勞動(dòng)力成本，還使普通毛衣的價(jià)格從原來的3美元漲到5美元。