帶部屬，除了激勵士氣，也少不了適度的責(zé)備。要如何罵到問題核心、罵出部屬的成長動力，就在“五要四不”的秘訣!

部屬難免犯錯，該怎么罵才好?美國人際關(guān)系學(xué)大師卡耐基心里也有過掙扎。

卡耐基曾任用19歲侄女約瑟芬擔(dān)任秘書。約瑟芬犯了錯，他正要開罵時，想到：自己的年齡比約瑟芬大兩倍，工作經(jīng)驗(yàn)多上萬倍，怎能要求她現(xiàn)在就具有自己的觀念與判斷力?而他在19歲時怎么做?是否一樣犯過錯、做過蠢事?

卡耐基的結(jié)論是，約瑟芬的平均工作表現(xiàn)，其實(shí)比他自己在19歲時更好。所以，要讓約瑟芬注意所犯的錯時，他說：“你犯了錯，約瑟芬，但比我曾犯的許多錯來說，你的要輕得多。不過，如果你換個方式做，會不會更明智些?”

這樣罵才是對的

主管對部屬，除了激勵士氣，如何責(zé)備更是一門學(xué)問?？突鶎χ鞴軅兲岢鱿铝薪ㄗh：

1 厘清責(zé)備的“標(biāo)的物”：主管在責(zé)備部屬前，要清楚這樣的責(zé)備是為了什么目的。是針對部屬對某項(xiàng)重要任務(wù)所犯的一次性錯誤?或是同樣性質(zhì)的錯，他已經(jīng)犯過很多次?不當(dāng)?shù)墓ぷ鞣绞?或是不佳的工作態(tài)度?弄清楚為何而罵，不流于情緒性的宣泄，對部屬的工作效率改善才有幫助。

就上述幾種錯誤而言，一次性錯誤其實(shí)不該責(zé)罵，甚至可以適當(dāng)鼓勵部屬犯錯，因?yàn)榉稿e可以讓人學(xué)習(xí)到原來的考慮不夠周詳，從犯錯中獲得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，如果能夠讓部屬以后不再犯同樣的錯誤，那么這一次犯錯的價值便十分珍貴。

2 對事不對人：人非圣賢，誰都有犯錯的時候，即使是主管自己，以前菜鳥時也難免被罵，才爬到今天的位子。最槽糕的責(zé)備就是部屬每犯一次錯便全盤否定他這個人一次，讓部屬感到羞辱，很少會化為驅(qū)策他進(jìn)步的動力，也許會讓他因?yàn)榭謶侄鴳?zhàn)戰(zhàn)兢兢，但他絕對會心存怨恨。

3 責(zé)備的方式要因人而異：對于不同個性的部屬，要采取不同的責(zé)備方法才能收效。例如，對臉皮薄、自律性高的部屬，只要輕輕提點(diǎn)，就會很自責(zé)，并拼命彌補(bǔ)；若對這樣的部屬破口大罵，反而會因?yàn)楸频锰o而產(chǎn)生反效果。相反地，對于個性粗枝大葉的，就須用比較嚴(yán)厲的方式責(zé)備。

4 注意措詞：人在生氣開罵時，都會有情緒，但要注意措詞。讓部屬知道并承認(rèn)自己的過失，進(jìn)而負(fù)起責(zé)任，但不要用惡毒的言辭傷害他的自尊。

5 采取“贊美+責(zé)備+贊美”的三明治策略：直截了當(dāng)責(zé)備，會讓部屬覺得傷自尊、沒面子。比較好的做法，是先肯定部屬的認(rèn)真與表現(xiàn)，再指出缺失、提出改善的建議。這樣能讓部屬不因受責(zé)備而沮喪，反而更有沖勁去改善，把事情做好。

主管不要這樣罵

1 不要當(dāng)眾責(zé)罵：當(dāng)眾痛罵是最糟的做法，部屬覺得在眾人面前丟臉，非但無助于改善缺失，反而會心生怨恨。

2 不要借責(zé)罵來展現(xiàn)威風(fēng)：有些主管借由責(zé)罵立威，久而久之，部屬認(rèn)為主管EQ低、只會亂罵人，表面上唯唯諾諾，心里卻不當(dāng)一回事。

3 不要做人身攻擊或否定部屬的未來：責(zé)備時須將心比心，站在對方的立場想一下，不要口出傷人。例如：“你這種人以后絕不會有出息!”“你的能力根本就不行”!如此全盤否定部屬，只會造成負(fù)面結(jié)果，怨恨主管，或干脆辭職。

4 不翻舊賬：對于今天該指責(zé)的事，引用過去的例子或說“你每次都這樣”是不恰當(dāng)?shù)摹５侨绻啻畏稿e的本質(zhì)和情境類似，則顯示這名部屬思考及處理事情的確存在特定盲點(diǎn)，必須將類似錯誤提出、歸納分析，才能夠?qū)ΠY下藥。

責(zé)備要選擇適當(dāng)時機(jī)

不是隨時想罵就罵，選擇適當(dāng)時機(jī)責(zé)備才有效。以下3種就是不適合責(zé)備的時機(jī)：

1 做錯事的部屬主動承認(rèn)錯誤，并提出改善之道。

2 部屬發(fā)現(xiàn)自己犯錯，心情沮喪，并正力圖補(bǔ)救。

3 部屬因私人問題或健康因素，無法集中精神，導(dǎo)致失誤。

責(zé)備之后的安撫

遭到斥責(zé)，部屬難免垂頭喪氣，更嚴(yán)重的，甚至喪失自信，認(rèn)為自己在這家公司已無前途，自暴自棄。因此，責(zé)備之后的安撫，相當(dāng)重要。

1 不管罵得多兇，最后切記補(bǔ)上一句鼓勵的話。

2 對部屬狂飆痛罵之后，當(dāng)時或事后，讓他知道你的用意是為他好。

PHP總合研究所前社長江口克彥曾任日本“經(jīng)營之神”松下幸之助的秘書長達(dá)20多年。他回憶，松下幸之助生氣起來非常嚇人，站著讓他罵上一兩個小時是常有的事。但罵到最后，松下幸之助往往會說，“有你幫忙還怕辦不成”?“你不是很了解我的想法嗎?怎么還會這么做呢”?讓部屬感受到，“原來松下先生是因?yàn)閷ξ移谕卟艜R我，而不是否定我”。

而且，松下幸之助還會算準(zhǔn)時間，打電話給當(dāng)天被罵的部屬。當(dāng)部屬誠惶誠恐地說：“剛才真是抱歉，今后會更加小心。”松下幸之助會若無其事地說：“噢，那件事啊，你知道就好了；對啦，我現(xiàn)在有個計(jì)劃，你趕快著手進(jìn)行……”像這樣“否定后再肯定”的做法，除了讓被罵的部屬深自反省錯誤，并且因交代新工作而感到被肯定，而更加賣力。

(編輯 袁紅)