“做任何事情，都會(huì)有不同的聲音。我做肉制品的時(shí)候，就有人反對(duì)，我說(shuō)先做做看吧，現(xiàn)在雙匯的火腿腸在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上占到一半左右的份額。我上屠宰項(xiàng)目的時(shí)候(冷鮮肉)，還是有人反對(duì)，設(shè)備太貴啊!說(shuō)我殺的是金豬，不可能賺到錢(qián)，但我還是上了這個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在一個(gè)屠宰車(chē)間每年能給我掙近一個(gè)億的人民幣，那只是一個(gè)殺豬車(chē)間啊!所以我說(shuō)，做企業(yè)，需要堅(jiān)韌不拔。一定要堅(jiān)韌不拔!”

這就是雙匯集團(tuán)董事長(zhǎng)萬(wàn)隆回顧自己創(chuàng)業(yè)過(guò)程，所得出的結(jié)論。

一“夫”當(dāng)關(guān)

在面對(duì)媒體和眾人的目光時(shí)，萬(wàn)隆經(jīng)常說(shuō)，“我不過(guò)是個(gè)殺豬的，沒(méi)啥好說(shuō)的?！本褪沁@樣的一個(gè)“屠夫”，領(lǐng)導(dǎo)著4.5萬(wàn)名員工，企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)70多億元。河南媒體將“屠夫長(zhǎng)”這一稱(chēng)號(hào)授予了他。

雙匯集團(tuán)的前身是漯河肉聯(lián)廠。上世紀(jì)80年代初期，漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)是468萬(wàn)元，累計(jì)負(fù)債卻高達(dá)534萬(wàn)元。1984年，河南省10家肉聯(lián)廠實(shí)行試點(diǎn)改革，在這10家肉聯(lián)廠中，漯河肉聯(lián)廠排名倒數(shù)第一。就在當(dāng)年7月，漯河肉聯(lián)廠以前所未有的民主選舉方式推選新廠長(zhǎng)，萬(wàn)隆全票當(dāng)選。

新官上任三把火，擺在萬(wàn)隆面前的首要問(wèn)題，就是如何將企業(yè)從死亡的邊緣線上拉回來(lái)。他首先從內(nèi)部管理開(kāi)始，制定了一套嚴(yán)格的生產(chǎn)規(guī)章制度，從企業(yè)內(nèi)部招聘了一批懂管理的工人進(jìn)入生產(chǎn)管理崗位。獎(jiǎng)罰分明，激勵(lì)職工多勞多得。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的年代，生豬實(shí)行統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)的政策，所有的生豬都是同樣的價(jià)格。老百姓養(yǎng)的生豬大多都采取就地販賣(mài)，致使許多企業(yè)都不能得到充足的貨源。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，萬(wàn)隆做出了一個(gè)非常驚人的舉動(dòng)——在完成國(guó)家生產(chǎn)計(jì)劃的前提下，在國(guó)家收購(gòu)生豬規(guī)定的價(jià)格基礎(chǔ)上將豬肉的價(jià)格每斤上調(diào)兩分錢(qián)。

這兩分錢(qián)的上調(diào)，使得許多農(nóng)戶(hù)將自家養(yǎng)的豬送進(jìn)了雙匯的工廠。至此，萬(wàn)隆打開(kāi)了企業(yè)的盈利之路，一舉摘掉了連年虧損的帽子。在一片學(xué)習(xí)和贊揚(yáng)聲中，萬(wàn)隆并沒(méi)有止步不前。憑借其敏銳的洞察力，他認(rèn)為，企業(yè)要想取得長(zhǎng)足的進(jìn)步，只靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。于是，萬(wàn)隆另辟蹊徑，抓住機(jī)遇，將肉類(lèi)出口到蘇聯(lián)和一些東歐國(guó)家。憑借這樣的大膽出擊，萬(wàn)隆帶領(lǐng)雙匯走出了困境，不僅還清了債務(wù)，而且發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的肉類(lèi)出口基地。

但是國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)云突變，上世紀(jì)90年代初，蘇聯(lián)解體、東歐巨變，雙匯失去了國(guó)外市場(chǎng)。這無(wú)疑又一次將雙匯逼到了絕路上。企業(yè)該怎么辦?萬(wàn)隆又一次顯示出了他過(guò)人的膽識(shí)。他拿出企業(yè)僅有的1000萬(wàn)元家當(dāng)，從日本、法國(guó)、瑞士引進(jìn)了10條火腿腸生產(chǎn)線。經(jīng)過(guò)全廠人的共同努力，到1993年底，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入7.5億元，利稅7000多萬(wàn)元。

“殺豬，把豬殺好”

萬(wàn)隆沒(méi)有什么愛(ài)好，吸煙、喝酒、打牌、跳舞等統(tǒng)統(tǒng)不沾，一日三餐均在公司。當(dāng)有人問(wèn)他，您最喜歡做什么事，他說(shuō):“殺豬，把豬殺好!”

但是將豬殺好并不是件容易的事情。中國(guó)幾千年沿襲下來(lái)的是食用“熱鮮肉”的傳統(tǒng)。即凌晨宰殺、清早上市，不經(jīng)過(guò)任何降溫處理。在從加工到零售的過(guò)程中，熱鮮肉不但要受到空氣、蒼蠅、運(yùn)輸車(chē)和包裝等多方面污染，而且這個(gè)過(guò)程肉溫較高，細(xì)菌最容易大量繁殖。針對(duì)這種情況，萬(wàn)隆又大膽提出“冷鮮肉”這一概念。與“熱鮮肉”相比，“冷鮮肉”始終處于冷卻環(huán)境下，微生物的生長(zhǎng)被抑制，確保了肉的安全衛(wèi)生。

由于“冷鮮肉”的制作需要引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備，成本很高，加之“冷鮮肉”要改變中國(guó)人傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣，一時(shí)間反對(duì)的呼聲很高。但由于萬(wàn)隆的堅(jiān)持，現(xiàn)在雙匯以“冷鮮肉”為主題的放心肉連鎖店遍布北京、河南、四川、山東等地。

在食品安全方面，雙匯集團(tuán)先后引進(jìn)了200多臺(tái)實(shí)驗(yàn)設(shè)備，用于檢測(cè)藥物殘留、重金屬、瘦肉精、三聚氰胺等含量。而在雙匯的生產(chǎn)車(chē)間內(nèi)，雖是流水線作業(yè)，但從整豬到精肉分割，一切步驟都是井然有序。

“讓雙匯真正走向國(guó)際化”

面對(duì)雙匯以后的發(fā)展道路，萬(wàn)隆提出了“讓雙匯真正走向國(guó)際化”的口號(hào)。何謂“國(guó)際化”?

“縱觀世界肉類(lèi)工業(yè)的發(fā)展史，產(chǎn)業(yè)大整合是必然趨勢(shì)。目前占據(jù)全球前4位的美國(guó)泰森公司、斯密斯菲爾等幾家企業(yè)屠宰生豬占美國(guó)市場(chǎng)總量的50%，丹麥的皇冠公司生豬屠宰量占丹麥?zhǔn)袌?chǎng)的80%，他們比我們提前10年進(jìn)行本國(guó)產(chǎn)業(yè)的整合，提前進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。因此，未來(lái)的中國(guó)必將造就出像美國(guó)斯密斯菲爾、荷美爾這樣的大公司，歷史也賦予了我們機(jī)遇。”萬(wàn)隆這樣說(shuō)到。

目前，雙匯雖然是國(guó)內(nèi)肉類(lèi)企業(yè)中的龍頭老大，但是企業(yè)的屠宰生豬量只占全國(guó)總量的5%左右，離國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)還有很大的距離。萬(wàn)隆認(rèn)為，雙匯要國(guó)際化，就必需在產(chǎn)業(yè)整合，突出主業(yè)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，擴(kuò)大規(guī)模和實(shí)力上下功夫。

截至目前，雙匯已通過(guò)合資、兼并等形式在四川、遼寧、內(nèi)蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、廣東、江蘇等省市建設(shè)了18個(gè)屠宰和肉類(lèi)加工基地，年屠宰生豬1000萬(wàn)頭，生鮮肉及肉制品180萬(wàn)噸。萬(wàn)隆清楚地認(rèn)識(shí)到，生豬的成本價(jià)格對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響很大。因此逆產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)召?gòu)，向上游擴(kuò)張，掌握全產(chǎn)業(yè)鏈并最終掌握市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，是萬(wàn)隆的目標(biāo)，也是雙匯“國(guó)際化”的最重要的一步。

這位六十多歲的“屠夫長(zhǎng)”現(xiàn)在依然穩(wěn)坐雙匯的第一把交易，依然堅(jiān)韌不拔地繼續(xù)他的屠宰事業(yè)。盡管已功成名就，但他仍不肯承認(rèn)自己的成功，他說(shuō):“什么時(shí)候雙匯從我手里交出去了，還能保持現(xiàn)在的發(fā)展勢(shì)頭，那我就算成功了。” (常 樂(lè))