干隆來

從1985年收購第一個品牌迪奧開始，伯納德·阿諾特25年來靠著購并精品名牌，成就他的時尚帝國，除了躋身全球第七富豪，亦是歐洲首富!他如何借著顛覆時尚傳統(tǒng)的經(jīng)營手法成功，又如何讓中國大限成為挹注LVMH營收最重要的市場?

法國企業(yè)家伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)最喜歡收集精品名牌，從1985年他收集第一個品牌迪奧(Christian Dior)算起，靠著“收集”，他成就了275億美元的身價，躋身全球第七富豪，亦是歐洲首富!

阿諾特旗下的LVMH集團(Louis Vultton Moet Hennessy)，以路易威登與酩悅軒尼詩領(lǐng)頭，擁有超過50種全世界知名的品牌，外加數(shù)十億國際游客必逛的環(huán)球免稅店DFS Galleria，以及法國的大百貨公司Le Bon Marche。阿諾特本人還是大賣場家樂福Carrefour的最大股東。不論從營業(yè)額、品牌數(shù)量、獲利或者股價來排名，LVMH都是全世界最大的精品時尚集團。

金融海嘯爆發(fā)后，許多奢侈品牌業(yè)績暴跌、甚至瀕臨破產(chǎn)邊緣，但是，LVMH在法國巴黎證券交易所上市的股票。從金融海嘯的低點每股40歐元勁揚超過一倍，目前公司總市值逼近600億美元。LVMH不僅率先走出衰退陰影，更以賬上超過35億美元的現(xiàn)金，虎視眈眈準備收購競爭者。

叛逆手法顛覆百年經(jīng)典品牌

建立如此驚人的時尚帝國，阿諾特只不過花了25年的時間。阿諾特的祖父與父親都是生意人，經(jīng)營一家成功的營造公司。1978年，當時只有27歲，在父親公司工作4年的阿諾特，說服父親賣掉祖父創(chuàng)立的營造公司，拿出所得的4000萬法郎轉(zhuǎn)型為銷售高級度假別墅的地產(chǎn)公司。1981年，當時已經(jīng)是公司總裁的阿諾特轉(zhuǎn)戰(zhàn)美國佛羅里達棕櫚灘，靠著幾檔高級公寓的開發(fā)案讓他財富倍增。

1985年，擁有法國知名品牌迪奧(Christian Dior)的老紡織公司Boussac因為經(jīng)營不善在市場求售，阿諾特拿出1500萬美元的現(xiàn)金，還找了投資銀行另行融資6500萬美元買下Roussac。阿諾特把紡織公司的固定資產(chǎn)賣掉，只留下Dior品牌以及La Bon Marche百貨公司。

分拆資產(chǎn)后，阿諾特拿出他的魔法棒，以近乎叛逆的手法顛覆時尚界。Dior是具有百年法國傳統(tǒng)的經(jīng)典名牌，但是，阿諾特卻找來意大利設(shè)計師費雷(Gianfranco Ferre)來擔(dān)任Dior的總設(shè)計師，這個決定，當然立刻引起保守的時裝界一片罵聲。但是，費雷接手一年后的1987年，Dior在巴黎舉行費雷處女秀“Ascot Cecil Beaton”，以簡潔的線條、高雅華貴的用料以及堅持鮮艷的原色轟動時尚界，也為阿諾特的時尚王國打下第一場勝仗。

相對于Dior，1952年創(chuàng)立的紀梵希(GIVENCHY)算是年輕的法國品牌，紀梵希創(chuàng)立品牌后的第二年，美國影星奧黛麗赫本拍攝電影《龍鳳配》，因為遍尋不到合適的戲服，最后在巴黎選了剛剛出道的紀梵希，此后，赫本與紀梵希合作了40年，一直到阿諾特接手為止。

與奧黛麗赫本相關(guān)聯(lián)的優(yōu)雅品牌，阿諾特接手后卻找來被稱為“英國時裝界的野孩子”的鬼才設(shè)計師約翰·加利安諾(John Galliano)，大搞煽情、華麗與放浪形骸。一如費雷，兩人的合作再度創(chuàng)造無窮的話題，阿諾特的銀行賬戶不斷涌入鈔票，加利安諾則成為家喻戶曉的頭牌設(shè)計大師。

阿諾特使用顛覆手法從不嫌膩，3月底剛剛結(jié)束的巴黎時尚周，他新聘英國女設(shè)計師費蘿(Phoebe Philo、原Chloe首席設(shè)計師，Chloe鎖頭包的原創(chuàng)者)，再度從實用主義的風(fēng)格延伸更多品牌個性，拯救差一點在金融海嘯中滅頂?shù)钠放艭eline。

Celine服飾具有柔中帶剛，實用不羅嗦的風(fēng)格，是深受高大金發(fā)的西方女性專業(yè)律師、銀行家喜愛的服飾品牌，阿諾特在1996年以5.6億美元買下這個品牌。這兩年遇到金融海嘯，Celine的客戶堪稱是重災(zāi)區(qū)，阿諾在此時找來費蘿，自己則大手筆整頓Celine的財務(wù)，把100％的庫存全部銷毀，關(guān)掉美國所有的店面(僅保留一家)，從檔次較低的百貨公司撤柜，一口氣清理掉1.5億美元的庫存。阿諾特的財務(wù)與行銷手法，和他找設(shè)計師一樣，充滿了令人瞠目結(jié)舌的顛覆性!

古典價值與中國大陸策略

但是，顛覆并不是阿諾特唯一的手段，LVMH能夠在蕭條中逆勢打敗競爭對手，真正的必殺絕技，是成功掌握兩個重要的策略：第一、旗艦品牌路易威登重新?lián)肀Ч诺鋬r值；第二，中國大陸策略。

剛剛公布的LVMH集團2009年營業(yè)收入約180億歐元，其中，路易威登貢獻了1/4的營業(yè)額以及60％的利潤!更令人訝異的是，這個帶著泰坦尼克號神話的品牌，有39％的銷售額來自于中國大陸。

從1992年，LV在北京王府井半島酒店開設(shè)第一家旗艦店開始，短短18年內(nèi)，整個集團在中國大陸已設(shè)立超過900家精品店，銷售所屬35種品牌的精品。

阿諾特去年在遼寧大連開設(shè)大型精品購物中心，到山西太原開店、搶暴發(fā)戶“煤老板”的荷包，還與澳門賭王斥資5億美元，在重新規(guī)劃的上海虹橋特區(qū)，投資“上海尚嘉中心”。該中心總建筑面積14萬平方米，建筑高度134米，阿諾特說要做最高檔的時尚中心，LVMH的中國總部也將搬遷至此。

(摘自臺灣《今周刊》)

(編輯袁紅)