盧智芳

不好的服務(wù)常是被主管教出來的，只是主管自己不知道。我把它分成4種典型：

第一種，“不教而殺”型。

服務(wù)業(yè)每天有很多例行工作，一不注意就會犯錯。例如柜臺每天要幫客人登記數(shù)據(jù)，除了姓名、地址外。我們要求還要登記客人的車牌跟Email。這兩項都有目的：到停車場巡視客人車子時，如果車窗、車燈沒關(guān)，我們可以通知客人?？腿肆粝翬—mail，以后提供他實時信息就很方便，成本也低。

但是，因為這不屬于“一般登記事項”，員工忙起來就常常不寫。主管事后檢查，通常會說：“叫你寫，為什么不寫?”怪員工懶惰、粗心，卻不說明為什么要寫。在服務(wù)業(yè)中，主管很容易落入“不解釋”的盲點，因為這種細節(jié)太多了。但久而久之，他會發(fā)現(xiàn)類似情況不斷發(fā)生，員工怎么教都記不住。

第二種，“倒果為因”型。

員工犯錯，看起來是個人缺失，其實是結(jié)構(gòu)設(shè)計有問題。比如客人要很早起床出門打高爾夫球，我們通常會跟客人說：“來不及吃早餐。我們幫你準備餐盒。”按照流程，早上聽到的同仁寫在工作交接本上，再經(jīng)過午班、晚班各自交接。整個過程都是人跟人交代，只要有一環(huán)錯過，客人早上就沒有早餐吃。原來服務(wù)的美意，反而會造成顧客很大的抱怨。

這時候主管就會去找第一個員工：“你到底有沒有講?事情是怎么做的?”然后，員工開始推來推去。

屬于流程的問題，如果主管一碰到錯，就罵第一個人，大家就會每天推責任。反正推給下一個就好。主管最應(yīng)該做的，不是去罵員工不負責，而是檢查結(jié)構(gòu)上有沒有產(chǎn)生錯誤的因子?這種事項不能只靠口頭交接，一定要有文書單據(jù)。而且要互相簽收、確認。只要流程改善，錯誤率就會自然降低。

第三種，“一夫當關(guān)”型。

這種主管身經(jīng)百戰(zhàn)、心思細膩，任何一個小地方不對，都逃不過他的眼睛，他最不喜歡反應(yīng)很慢的笨員工。

當他在現(xiàn)場，自信滿滿，每件事都在掌握下。員工像他用線控制的玩偶，在手下完美演出。但他沒想過：當他不在時，傀儡自己怎么演?這種主管最大的挑戰(zhàn)，是要把觀念教導(dǎo)給別人。讓他不在時，公司一樣可以運轉(zhuǎn)。如果他一不在，服務(wù)就有問題，一樣無法提升品質(zhì)。

第四種，“嫌煩怕事”型。

這有兩種，第一是“客人永遠是對的”；第二是“客人永遠很挑剔、討厭”。前一種，客人怎么說就怎么做，省得麻煩，會教出很多錯誤觀念。比如客人的小孩在公共場合造成混亂，但他說客人永遠是對的，不必處理。問題是：會影響其他客人!或是當客人行為已經(jīng)影響到員工的榮譽感，主管還是說：照客人的方法做。這會讓員工覺得：工作到底有什么意義?

另一種類型，則是在客人背后嫌棄客人啰嗦、麻煩。只要主管嫌，員工就會嫌，有樣學(xué)樣后，就不會衷心地為客人服務(wù)。

當你碰到這種主管……

怎樣不被主管教壞?首先，要意識到自己的主管屬于哪一種類型。

當你碰到第一種主管，應(yīng)該先依他的要求做，之后再主動問理由。要是問了，主管卻給你負面說法，那他不是好主管，不要受他影響。不過。要是你在好公司里，可以繼續(xù)留下來，因為好公司應(yīng)該能治療這個問題。

若是公司流程或設(shè)計有瑕疵，讓第二種主管一直罵人，你可以主動提出建議，要比你的主管聰明，解決這個結(jié)構(gòu)問題。

遇到第三種主管，你要學(xué)習他的“sense”，在他不在時練習角色扮演：“如果是他，他會怎么做?”被這種主管帶到，你要自己培養(yǎng)自己，而不是被管習慣之后，變成一個木頭人。

至于第四種主管，是全部類型中最差的一種，他視做事為工作，不是career，沒有服務(wù)精神。如果你發(fā)現(xiàn)主管嫌煩怕事是公司風氣，這可能不是你長久工作之地，因為表示公司沒有良好文化，才會出現(xiàn)簡單的二元價值觀。如果只是主管個人想法，建議想辦法調(diào)部門。因為這絕不會是杰出的單位。

服務(wù)出狀況，主管的第一個反應(yīng)常是“怎么可能?!”如果不靜下心來找到根源，甚至檢視自己，不但“怎么可能”會每天發(fā)生，更永遠難以擺脫“學(xué)錯”跟“教錯”的循環(huán)了!