劉俞青

臺灣南投縣的深山里，有一片多年來都不對外開放的茶園，這里種出來的茶葉品質(zhì)好，后代子孫們因此開了“賽峰家樂茶行”，代代都以種茶、賣茶為生，至今超過150年歷史。

一家代代相傳的老茶店，能夠綿延超過百年的秘訣是什么?

光榮與傳承

當年的老茶農(nóng)還在世時，曾經(jīng)告誡子孫，他說：“我一定要種出自已敢喝、而且愛喝的茶，才能拿出來賣，因為每一片好茶葉，都代表家族的光榮?！?/p>

無獨有偶，臺灣企業(yè)管理學的巨擘司徒達賢也說過類似的話，他說家族企業(yè)如果能把“家族的光榮與傳承”作為一切經(jīng)營決策的前提，永續(xù)經(jīng)營的能力，就會大幅超越“經(jīng)營權與所有權分離”的現(xiàn)代企業(yè)組織。學術殿堂里深奧的企業(yè)管理學問，在南投鄉(xiāng)下最淳樸的茶農(nóng)身上，完全得到證實。

但是，老茶農(nóng)家族可以做到的，許多頂著高學歷、高知識分子的所謂大企業(yè)家、大資本家，卻未必可以。

近來只要打開報紙，就會看到許多老牌家族企業(yè)，一場又一場的家變(或者說家丑)，被迫赤裸裸地搬上臺面。

曾伴隨許多臺灣人成長的黑松企業(yè)，十幾名堂兄弟間為了公司的土地資產(chǎn)及所有權，爭執(zhí)不休，甚至對簿公堂；而臺灣老字號的家電大廠大同公司，兩房之間為了經(jīng)營權你爭我奪，甚至在報上刊登全版廣告，完全不在意外人的眼光。

這些公司的共同特色都是握有利基產(chǎn)品的市場或極具價值的資產(chǎn)，這些原本是屬于家族最光榮的商譽資產(chǎn)，如今卻成了爭執(zhí)的癥結(jié)。

傳賢還是傳親

攤開至今年6月底止，所有臺灣上市公司股東會后最新的董監(jiān)事名單，讓第二代進入董事會的公司占10％多，讓第二代直接進入公司經(jīng)營團隊學習者約20％。許多甚至是伯侄、叔侄一家子一起進來，董事會儼然成了家族會議，雖然是上市掛牌公司，卻彌漫著濃濃的家族企業(yè)風。

因此，大部分的臺灣企業(yè)主，都要面臨企業(yè)管理的最后一堂、也是決定企業(yè)下一回合勝負最重要的一堂課：誰來接班?

這個問題應被分成兩個層面來解釋，一是如何選出一位最好的接班人，以及如何讓接班過程平順，讓其他家族成員服氣之余，愿意共同支持第二代接班人，同時還能兼顧企業(yè)的成長，自然是最高難度的問題。

臺灣市場真正商有化的時間還很短，從20世紀60年代開始計算，至今不過40多年的時間。40年，剛好是一位二三十歲自行創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主，到了要交棒的時候，也因此，臺灣許多第一代企業(yè)，如今都共同走到了關鍵的十字路口，這個路口，要決定下一回的勝負。

向左走?向右走?事實上，家族企業(yè)接班的問題，遠比向左向右還要復雜許多。

為了這個所有企業(yè)主都應該學習、卻苦無標準答案的重要課題，臺灣媒體特別召開一場研討會，邀請多位閱歷豐富的專業(yè)人士，共同交流了許多精辟的見解。

權力與利益

家族企業(yè)最大的不同之處，在于“經(jīng)營權”與“所有權”之外，還有一份“家族利益”的維系。

這里的家族利益必須要用比較廣義的角度去定義，包括家族成員間的和諧與凝聚力。這3個變數(shù)鼎足而立，因為時空背景、股權結(jié)構與家族成員之間的關系不盡相同；彼此之間有拉鋸、也有相輔相成的關系。而接班過程如何拿捏其中的輕重，取得平衡，同時沒忘記維持最重要的企業(yè)成長，就是交班人與接班人最大的考驗。

舉例來說，“臺泥”辜成允在父、兄相繼過世的家變中被迫上臺，之后在“臺泥”辜家與“中信”辜家的分家中選擇沉默忍讓，卻成功穩(wěn)住大局，讓辜家及時止住下滑趨勢，重新在“臺泥”站穩(wěn)腳步，也在臺灣資本市場上繼續(xù)保有一定的地位，在“家族利益”的維護上，得到普遍認同。“面對低潮時的表現(xiàn)，最是顯示接班人的真正經(jīng)營實力?！边@是多位專家不約而同的共識。

培養(yǎng)接班人

家族企業(yè)要能有一位“最佳接班人”，往前溯及，當然“培養(yǎng)”的過程極為重要。“高學歷，更好的國際語言能力，都在優(yōu)渥的環(huán)境中成長”，幾乎是所有企業(yè)第二代的共同特色。但這充其量只是培養(yǎng)接班人的必要條件，絕非充分條件。

接班的過程可被分成幾個階段。首先，交班人應該要在身強體健時，就做好接班安排；其中，更有專家直接建議，如果把交棒人的任期或主政時期形容成一條拋物線，應該是在拋物線向上的前半段時，就應該做好交班準備。

第二，接捧人應該及早建立班底。

第三，接班的領導人自己一定要“真的懂”，這個“懂”，不是蘸醬油式地隨處歷練就叫懂，而是卷起袖子，認真地去做。

但專家們也殷切提醒，如今捧著高學歷、優(yōu)異的語言能力，并只有較佳國際觀的第二代們，往往空有理論，而且有幾點常犯的錯誤，千萬要避免。

首先，多角化經(jīng)營絕對不等于“創(chuàng)新”；尤其2008年的金融風暴，許多公司都因為第二代致力于與本業(yè)無關的海外投資上，導致虧損慘重。

其次，第二代年輕有活力當然是好事，但如果一味只想做“革命式的CEO”，恐怕只會讓企業(yè)經(jīng)營蒙受高度風險。

再者，接班人接班“意愿”的重要性，絕對不亞于“能力”。交棒人千萬不要只是一味忙著積極培養(yǎng)、訓練、要求，而忘了重要的“意愿”問題。

富過三代

當然，少主接班的模式，不一而足，也沒有既定公式可循；當然也有許多第二代，因為在優(yōu)渥中成長，始終無法獨當一面，甚至讓第一代辛苦創(chuàng)下的基業(yè)逐漸萎靡?！拔野职仲嵉腻X，我10輩子都花不完，干嗎那么辛苦?”這句話是一位頗具規(guī)模企業(yè)的第二代親口說出，他或許也說出了企業(yè)逐步走向凋零的關鍵原因。

“富過三代”可以說是一直以來，中國許多企業(yè)家族的夢想，但可以真正實現(xiàn)的，微乎其微。

根據(jù)統(tǒng)計，在東方社會中，能夠成功傳承給第二代的企業(yè)，只有15％，在這其中，又只有22％、也就是總數(shù)的1.95％，能夠傳承給第三代。也就是說，在100家企業(yè)中，只有不到2家可以順利傳到第三代，而這彌足珍貴2家企業(yè)的體質(zhì)，還能繼續(xù)維持身強體壯的，又剩下多少?

“富過三代”的傳承之秘，肯定是所有企業(yè)主必修、而且主修的一堂課!

(編輯王克峰)