唐 靜

(四川建筑職業(yè)技術學院土木工程系,四川 德陽 618000)

我國建筑業(yè)是一個龐大而充滿生機的產(chǎn)業(yè),在國家經(jīng)濟建設和社會發(fā)展中占有重要地位。建筑業(yè)也是最早推向市場前沿的產(chǎn)業(yè)之一,市場競爭歷來十分激烈,中小建筑企業(yè)由于具有生產(chǎn)流動性、施工多樣化、綜合協(xié)調(diào)性和勞動密集性等特征,所以一直是風險和威脅較大的行業(yè)群體。

在中小建筑企業(yè)占建筑企業(yè)總數(shù) 90%左右(且大多數(shù)是民營企業(yè))的今天,提高這些企業(yè)的競爭力具有十分重要的意義。中小建筑企業(yè)正處于內(nèi)外夾擊的生存狀態(tài),形勢較為嚴峻。

1 中小型建筑企業(yè)的現(xiàn)狀

1.1 利潤水平低

近幾年來,由于投資規(guī)模加大,建筑企業(yè)經(jīng)歷了施工任務、施工項目數(shù)量明顯增加的大好局勢,但是建筑企業(yè)仍處于微利的狀態(tài)中,資金積累很慢,競爭力并無較快增長。從當前建筑業(yè)表面看,呈現(xiàn)一種比較明顯的“矛盾膠著”狀態(tài)。一方面建筑市場總量擴張,大多數(shù)建筑企業(yè)市場份額有了明顯的擴大;另一方面,建筑企業(yè)似乎對這一好消息感受不深,承受利潤下降、競爭加劇、風險加大等因素的困擾。據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計,近幾年,施工企業(yè)的平均利潤率僅為 1.2%,其中國有企業(yè)僅為 0.5%?？梢哉J為建筑業(yè)處在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的“生存部門”狀態(tài),其生產(chǎn)經(jīng)營所得幾乎只能維持其生存之需,是整個產(chǎn)業(yè)鏈中利潤最微薄的部門。

1.2 競爭能力弱

對于我國中小建筑企業(yè)來講,企業(yè)的綜合競爭能力普遍要低于國外同行。具體表現(xiàn)在:內(nèi)在綜合機制不順,競爭力不足;管理水平低下,管理模式滯后;技術應用層次不高,技術含量較低;國際經(jīng)營承包經(jīng)驗欠缺,相應人才不足;習慣于尋找保護,競爭意識淡薄。

加入世界貿(mào)易組織對我國中小建筑企業(yè)來講是一把雙刃劍。一方面,在國際工程競爭中,由于成本優(yōu)勢我們也有一些施工企業(yè)到國外承攬一些工程,但由于中國在正式加入WTO以前,不能從自由服務貿(mào)易中獲益,中國建筑公司在海外市場上只能獲得國際金融機構投資或外資項目,真正能公平參與東道國政府和私人機構投資項目的機會很少。

1.3 中小建筑企業(yè)未來形勢嚴峻

2005年以來,中央實施了一系列宏觀經(jīng)濟調(diào)控政策,由于建筑業(yè)對宏觀經(jīng)濟的依賴性大,其發(fā)展速度在很大程度上取決于宏觀經(jīng)濟環(huán)境,取決于全社會的固定資產(chǎn)投資規(guī)模。所以,國家的每次宏觀調(diào)控都不可避免地給建筑業(yè)帶來較大影響。一方面,占建筑企業(yè)總數(shù) 90%以上的中小企業(yè),由于規(guī)模不大,承接的又主要是中小工程,當前實施的宏觀調(diào)控政策必將導致大量的低層次重復建設和中小建設項目下馬,中小企業(yè)受到的影響也就首當其沖,一些經(jīng)不住沖擊的中小企業(yè)可能將面臨萎縮和被淘汰出局的危險。另一方面,加入WTO后,行業(yè)壁壘減少,國內(nèi)市場國際化,國內(nèi)外市場全面融合,外國企業(yè)必定利用其在資本、技術、管理、人才、服務等方面的優(yōu)勢,擠占我國國內(nèi)市場,尤其是工程總承包市場。因此,我國中小建筑企業(yè)面臨內(nèi)外夾擊的嚴峻形勢。

1.4 面臨外部不公正的市場經(jīng)濟秩序

目前我國交易市場信用機制的缺乏,在招投標市場中造成一定的影響。這一領域中違反信用約定的現(xiàn)象比比皆是。如招標方暗定承包商,泄露標底、串標、不按合同承諾如期付款;投標方夸大施工能力,偽造業(yè)績;偷工減料等。由于以上現(xiàn)象的存在,市場可能會出現(xiàn)局部性的逆向淘汰機制,劣質(zhì)企業(yè)可能會驅(qū)逐優(yōu)秀企業(yè),從根本上削弱建筑企業(yè)競爭的基礎,威脅企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對建筑企業(yè)危害較大的還有工程款拖欠問題。拖欠工程款的歷史由來己久,它形成于上世紀 80年代后期,進入 90年代以后愈演愈烈,數(shù)額巨大,成因復雜。目前,拖欠仍然十分嚴重。主要是政府投資項目和房地產(chǎn)開發(fā)項目拖欠嚴重。中小建筑企業(yè)常面臨工程結算難、拖欠認定難、法院執(zhí)行難狀況。拖欠工程款的深層次原因,是我國沒有健全法律法規(guī)體系,沒有完善市場規(guī)則。

盡管近幾年我國建筑業(yè)發(fā)展成就顯著,建筑業(yè)增加值占國民生產(chǎn)總值的份額以及建筑業(yè)從業(yè)人員占全社會勞動生產(chǎn)者總數(shù)的比重等指標有較快發(fā)展,但是,深刻剖析當前我國的建筑市場實際發(fā)展狀況和建筑企業(yè)尤其是中小建筑企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展和生存現(xiàn)狀,諸多現(xiàn)實的問題是不容忽視的。建筑業(yè)處于利與弊、機遇與挑戰(zhàn)并存的時期。

因此,如何充分利用自身優(yōu)勢與資源,化解威脅,應對挑戰(zhàn),尋求相應的對策與變革,增強在國內(nèi)與國際兩個市場上的競爭能力,以確保在國內(nèi)外市場競爭中求得生存與發(fā)展,已成為當前我國許多中小建筑施工企業(yè)必須認真思考研究的重要課題。

在市場競爭日趨激烈的今天,越來越多的建筑企業(yè)逐步意識到,要想在激烈的建筑市場競爭中站穩(wěn)腳跟,持續(xù)發(fā)展,必須制定新的策略,實施戰(zhàn)略管理。

2 改革現(xiàn)行組織管理體制適應戰(zhàn)略實施需要

2.1 完善公司治理結構

2.1.1 完善公司的產(chǎn)權結構

按照中央對國企改革的要求,堅持“產(chǎn)權多元、國退民進、整體改制”的原則,引入多種經(jīng)濟成分,擴大民營資本比重,構筑合理的股本結構,這是企業(yè)改制后能否形成實力和競爭力的關鍵。要使公司的經(jīng)營者真正做到責、權、利統(tǒng)一,真正成為企業(yè)的主人,形成自主經(jīng)營、風險自負的機制。

2.1.2 引進非股東外部董事

在公司治理結構建設中,董事會的建設非常關鍵。董事已經(jīng)成為一種職業(yè),不是公司股東的董事在上市公司、在西方的非上市公司中普遍存在。因此,可以從社會上或公司內(nèi)部聘請優(yōu)秀人才和外部專家進入董事會,提高董事會的決策質(zhì)量。這是公司要特別注意采取的方式。因為總體而言公司的經(jīng)營管理人才素質(zhì)不高;另外,董事會與經(jīng)理層人員不能有太大的重疊;還有就是借助于“外腦”有利于克服公司存在的家族式管理弊端。

2.2 改革和調(diào)整公司組織管理體制

(1)為了有效地實施公司的戰(zhàn)略,最大限度的發(fā)揮組織效能,公司應建立和完善下列制度:①健全的組織系統(tǒng);②工程管理制度;③質(zhì)量管理制度;④施工生產(chǎn)管理制度;⑤物料管理制度;⑥生產(chǎn)計劃管理制度;⑦會計及財務管理制度;⑧人事及總務管理制度。

(2)企業(yè)競爭說到底是人才的競爭,人才資源己經(jīng)成為企業(yè)的第一資源。因此,企業(yè)人力資源的整合、配置與開發(fā)、建設和管理己愈來愈成為企業(yè)提升競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的關鍵。應培養(yǎng)穩(wěn)定的人才隊伍,尊重人才觀念,做到“任人唯賢”,克服“任人唯親”。具體可從下面幾方面努力:①建立以人才資源建設為核心的人才培訓機制;②建立以“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”為導向,有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選拔任用機制;③建立以業(yè)績?yōu)橹攸c,綜合考慮品德、知識、能力等要素的人才評價機制;④建立健全以深化分配制度改革為重點的人才激勵機制。

2.3 向管理現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型

實現(xiàn)建筑業(yè)管理現(xiàn)代化必須全面落實公司管理的“四化”,即知本化、利潤化、國際化、規(guī)范化,并進行管理體系的創(chuàng)新。

2.3.1 管理思想知本化

管理思想知本化即以人為本。在市場經(jīng)濟體制下,影響公司管理成敗的因素眾多,但起決定因素的是具有良好知識結構的人。管理思想知本化的實質(zhì)就是要在“人力資源”開發(fā)利用上尋找突破。合理使用人才要根據(jù)公司新的體制和經(jīng)營思路的需要,對人力資源進行有效的配置,做到人盡其才,推行全員勞動競聘上崗,建立員工考核、獎懲制度。公司要真正使“競爭上崗制”成為有效發(fā)揮人才潛能的基本用人制度。

2.3.2 管理目標利潤化

實現(xiàn)管理目標利潤化首先是實施目標利潤?？筛鶕?jù)施工設計編制施工責任預算,并對施工成本進行核算分析,建立項目成本帳,預測出成本費用支出總額,合理地確定目標利潤,使成本得到有效控制。其次是要實行全員利潤管理。把公司內(nèi)部的每一工程項目、每個崗位進行日、月、季、年利潤核算、分析、反饋、考核。然后對工程、工資成本攤入,對利潤形成實行全面監(jiān)控。最后是分配管理:根據(jù)各部門、各工序、各職能、各崗位發(fā)生的實際成本、收人、質(zhì)量,去核算分配利潤指標,依此實現(xiàn)利潤最大化。

2.3.3 管理組織國際化

管理組織國際化,主要是在公司改制后,按照法人治理結構和加入 WTO的基本要求,建立健全現(xiàn)代國際化公司制度。首先是法人治理結構要健全。其次是經(jīng)營管理結構要合理,按照市場競爭主體需要,建立精干、高效、運行自如的經(jīng)營機制,建立一套適應國際市場環(huán)境的規(guī)則。

2.3.4 管理制度規(guī)范化

管理制度規(guī)范化的基本要求是公司管理制度具有完整性、實用性和可操作性,充分發(fā)揮公司管理職能作用,保障公司追求經(jīng)營利潤最大化目標的實現(xiàn)。加入WTO后,公司“游戲規(guī)則”要與國際接軌。并可能與跨國公司直接對陣。因此必須找出公司管理工作中存在的問題,及時改進,尋求解決問題的辦法,使公司能夠更加適應市場的需求,取得更大的發(fā)展。

2.3.5 質(zhì)量、環(huán)境、健康安全一體化管理體系整合創(chuàng)新

質(zhì)量管理體系與環(huán)境管理體系以及職業(yè)健康安全管理體系是并列的管理體系,但是三者之間具有互通互補的關系,如果能夠把三者結合起來一體化運作,那么結果企業(yè)會形成一個完整的管理體系。

3 采取有效措施全面提升公司素質(zhì)

3.1 增強公司的決策能力

3.1.1 建立公司數(shù)據(jù)收集處理系統(tǒng)

數(shù)據(jù)信息準確、及時、有效是科學決策的前提與基礎,公司要隨時搜集來自公司內(nèi)外部的各種信息。外部信息包括政治、經(jīng)濟、人口、法律、技術、競爭對手、市場等方面的信息;內(nèi)部信息包括財務會計、研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、人力資源、市場營銷方面等。信息是決策的基礎,在成本允許的情況下,應盡可能多地收集信息,收集越充分決策風險的可控性就越強。注意要采用適合于本公司的信息處理工具并盡量創(chuàng)造獨到的信息處理方法。

3.1.2 建立現(xiàn)代企業(yè)制度

按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立健全企業(yè)人事、財務、生產(chǎn)各項規(guī)章制度,并且公司“家族成員”要帶頭遵守。同時擔任職務的“家族成員”應當量才使用,逐漸形成“唯才是用”的良好企業(yè)文化與制度。

3.1.3 外部咨詢

對于重要而關鍵的決策要約請外部專家對公司的當前情況和發(fā)展方向進行診斷分析。外部專家往往是某一領域的權威人士,對建筑行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢有著比常人更深刻的洞察力,認真聽取和充分考慮他們的意見和建議,對于公司避免不必要的決策風險有著極其重要的作用。

3.1.4 采用科學手段進行投標決策

決策可以借助一些科學的技術和手段。例如,針對公司中標率不高,可對投標決策所可能面臨的風險進行識別和分類,借助德爾菲專家預測法(Delphi)可取得較好的效果。

3.2 培育公司的核心競爭力

如何判別建筑企業(yè)的某種能力是否為核心競爭力的標準是顧客價值性、稀有性、難于模仿性和不可替代性。其核心含義是,從建筑企業(yè)的客戶的角度看,資源是有價值的和不可替代的,而從建筑企業(yè)的同行業(yè)競爭者的角度看,則是不可模仿的和具有生命力的。

3.2.1 顧客價值性

顧客價值性是指那些能為建筑企業(yè)在外部環(huán)境中利用機會、降低威脅而創(chuàng)造價值的能力。顧客價值性促使企業(yè)形成并執(zhí)行戰(zhàn)略,從而為特定的客戶創(chuàng)造價值。這實際上是以客戶為導向的競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的正確與否,主要取決于建筑企業(yè)對建設市場潛在客戶的理解程度(市場潛在機會)。如建筑市場中 BOT融資建造模式,就是市場需求發(fā)生改變?yōu)榻ㄖ髽I(yè)帶來的機會,但并不是建筑企業(yè)都具有實施 BOT的能力。

3.2.2 難于模仿性

企業(yè)競爭力的難于模仿性是指其他企業(yè)在短期內(nèi)不能輕易地建立起相類似的能力。其一,企業(yè)發(fā)展歷史所形成的獨特和珍貴的組織文化(企業(yè)文化),可能會讓企業(yè)擁有在其他歷史時期成立的企業(yè)所不能模仿的優(yōu)勢;其二,無法分清企業(yè)如何整合資源而取得的競爭優(yōu)勢,即由于無形資源的不可見性或模糊性,使得競爭對手無法清楚的了解企業(yè)怎樣利用起資源形成核心競爭力而取得競爭優(yōu)勢。社會負責性,這意味著許多企業(yè)能力是負責社會現(xiàn)象的產(chǎn)物,如企業(yè)內(nèi)領導者之間以及領導者與員工的人際關系、信任、友誼以及在供應商、分包商和業(yè)主之間聲譽和戰(zhàn)略伙伴關系等。

3.2.3 不可替代性

企業(yè)競爭力的不可替代性是指由于企業(yè)的某些資源由于不具有戰(zhàn)略對等性而為企業(yè)帶來的競爭力。一種能力越難被替代,它所產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值越高。能力越是不可見,競爭對手越難找到它的替代能力,越難模仿它的戰(zhàn)略價值。如企業(yè)的專有知識以及建立在領導者與員工之間信任關系基礎之上的工作關系,就具有很強的不可替代性。信任可以作為一種能力而成為核心競爭力。

3.2.4 稀有性

能力的稀有性是指極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手擁有的能力。其具有的獨特的價值,是企業(yè)專用性資產(chǎn),比如企業(yè)信譽。我們同時還必須注意,任何一種能力都有其生命周期。隨著市場環(huán)境和條件的變化,企業(yè)要想維持一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,就必須不斷調(diào)整其競爭戰(zhàn)略,并以不同的方式充實和整合戰(zhàn)略資源。

3.3 改善職工的知識結構與深化利用信息技術

一般意義上,建筑業(yè)屬于勞動密集型和服務密集型的行業(yè),從業(yè)門檻和科技含量都不是太高。另外不同的項目類型,對施工企業(yè)技術創(chuàng)新能力的要求也是不同的。如房屋建筑工程,施工技術創(chuàng)新的前提主要表現(xiàn)在方案設計的新穎性方面,如果對結構沒有特殊要求,它所需要的施工技術基本沒有特殊性,或者說施工技術基本上都是通用技術,創(chuàng)新更應注重對施工工藝的改進,以力求降低成本、提高建筑質(zhì)量,從而提高競爭力。因此,從事房屋工程施工的企業(yè)掌握發(fā)展核心技術,可能更多地體現(xiàn)在一些大型的標志性公共建筑,建筑師的設計方案創(chuàng)新會對結構產(chǎn)生特殊要求,因而提供總承包或施工服務的企業(yè)應具備相應的技術創(chuàng)新能力。對于新的結構,總是先有設計,才有施工技術和設備的改進,因此只有把設計與施工方法相結合才有施工的核心技術。

公司還應該盡快地深化利用信息技術于生產(chǎn)實踐中。例如:構建公司內(nèi)部局域網(wǎng),使用管理信息系統(tǒng) MTS,將目前公司單機操作改為無紙化網(wǎng)絡辦公;在互連網(wǎng)上建立公司自己的網(wǎng)站,通過互聯(lián)網(wǎng)宣傳公司的品牌形象;在深化利用現(xiàn)有的制圖軟件 AUTOCAD和預算軟件的基礎上,廣泛運用工程項目管理軟件MS.PROJECT、投標軟件 STABS,客戶管理系統(tǒng),甚至進一步使用決策支持系統(tǒng),數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)等。

3.4 提高公司資質(zhì)條件

(1)公司必須制定與戰(zhàn)略相適應的科技人才規(guī)劃。公司要加大人才培養(yǎng)和引進力度,特別是要重點引進與培養(yǎng)工程技術開發(fā)、工程管理、信息技術、項目投融資等專業(yè)人才和復合型人才。

(2)完善人才薪酬激勵制度以吸引優(yōu)秀人才。公司要在現(xiàn)有人才激勵措施基礎上,實行靈活的組合薪酬對人才進行激勵,人才組合薪酬應包括崗位工資,年終獎,激勵薪酬,養(yǎng)老金計劃和職務消費。

(3)塑造良好的技術文化環(huán)境。公司應注重技術文化環(huán)境的塑造。因為決定技術水平高低的往往是技術水平以外的因素,譬如文化、管理、資金、創(chuàng)新機制、對公司的中長期目標的評價等。一項技術不可能永遠處于領先地位,但是積極的技術文化卻能長久地使公司走在同行的前列。

3.5 學習與創(chuàng)新公司運作模式

3.5.1 加入國際聯(lián)盟學習國際經(jīng)驗與規(guī)則

通過加盟,一方面可以利用他們的資金、技術與資質(zhì)等參與國際流行的新型承包項目而求得發(fā)展實現(xiàn)共贏,另一方面也可以在合作中向其他公司學習國際上先進的管理經(jīng)驗、國際建筑市場的運作規(guī)則,從中得到鍛煉與提高。

3.5.2 學會運用虛擬經(jīng)營運作模式

虛擬經(jīng)營這種模式主要是針對激烈的市場競爭,積極整合企業(yè)內(nèi)部和外部資源,以企業(yè)協(xié)議合作的形式共同應付市場挑戰(zhàn),換句話說,就是調(diào)整與借用外部資源,以提高公司競爭力。在這種模式下,公司可獲得諸如生產(chǎn)、設計、營銷等功能,但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織,例如:公司的市場在廣大農(nóng)村,如果有時工程比較小,而且離公司又比較遠,動用公司的設備顯然很不經(jīng)濟,此時就可以根據(jù)協(xié)議租用當?shù)仄髽I(yè)的設備或使用當?shù)厥┕り犖?實現(xiàn)虛擬經(jīng)營。

對眾多中小建筑企業(yè)而言,如何在強手如林的市場中,贏得生存和發(fā)展空間,是一個現(xiàn)實而緊迫的問題。如何在微觀操作層面上解決我國中小型建筑企業(yè)競爭力不強的問題,是本文所要進一步研究的問題,也是提升我國建筑業(yè)在國際和國內(nèi)市場上的競爭力的必由之路。

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