蔣立人

(中國(guó)海外工程有限責(zé)任公司,北京 100000)

近年來,由于國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,不少企業(yè)轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)承包業(yè)務(wù),拓展新的利潤(rùn)點(diǎn)。向管理要效益已成為企業(yè)家的共識(shí)。搞好工程項(xiàng)目管理是建筑施工企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的重要途徑。但海外工程許多方面不同于國(guó)內(nèi)工程,對(duì)許多公司來講,海外工程還是一個(gè)全新的課題,經(jīng)過近年來的親身實(shí)踐,感覺要做好海外項(xiàng)目管理,關(guān)鍵在以下幾點(diǎn)。

1 合同管理

海外工程承包合同的主要條款與國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目相比主要差別在于對(duì)責(zé)、權(quán)、利規(guī)定更加明細(xì),且實(shí)施過程更加嚴(yán)格。業(yè)主最關(guān)心的是,用最短的時(shí)間、最少的費(fèi)用、得到最好的工程。業(yè)主通常將合同履約要素的控制權(quán)委托給咨詢工程師(監(jiān)理工程師),咨詢工程師在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中代表業(yè)主對(duì)工程工期、質(zhì)量、費(fèi)用、安全、環(huán)保等各個(gè)履約要素進(jìn)行全面管理和控制,而對(duì)咨詢工程師的工作質(zhì)量則由業(yè)主另外組建的項(xiàng)目經(jīng)理部或聘用的顧問團(tuán)來進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)。受雇于業(yè)主的基本地位以及在業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理部的監(jiān)督下,注定了監(jiān)理工程師不可能與承包商串通一氣損害業(yè)主的利益,而只會(huì)在合同所能允許的最大范圍內(nèi),盡力維護(hù)業(yè)主的利益。然而受制于職業(yè)道德、市場(chǎng)聲譽(yù)和合同仲裁機(jī)制的約束,咨詢工程師也不會(huì)超越合同規(guī)定來剝奪承包商的權(quán)力損害其利益。

承包商最根本的目的是,在合同約定的時(shí)間內(nèi)提供合格工程的前提下,獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商在投標(biāo)前,一定會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目的所有條件進(jìn)行充分的了解,在完全自愿的前提下,向業(yè)主承諾遵守所有的合同規(guī)定,履行所有的合同義務(wù),確保按期實(shí)現(xiàn)合同所要求的各項(xiàng)履約目標(biāo),業(yè)主才可能與之簽定承包合同。因此,在合同履約過程中,承包商無(wú)權(quán)提出超越合同規(guī)定的任何要求,更無(wú)權(quán)提出諸如條件艱苦、工期緊張、費(fèi)用不足等來要求業(yè)主延長(zhǎng)工期或增加合同款。承包商唯一的出路在于想方設(shè)法、全力以赴去兌現(xiàn)承諾。當(dāng)然,如果施工條件確實(shí)發(fā)生了超越合同規(guī)定的或承包商不能預(yù)料的重大變化,承包商應(yīng)當(dāng)理直氣壯地提出相應(yīng)的工期或費(fèi)用要求。若項(xiàng)目業(yè)主、咨詢工程師出于自身利益的考慮,不能公正的給予解決,則承包商有權(quán)利用合同仲裁和司法仲裁機(jī)制,通過法律手段來捍衛(wèi)自己的權(quán)利和利益。

合同是業(yè)主與承包商方的法律紐帶。防范合同風(fēng)險(xiǎn)及加強(qiáng)合同索賠是承包商在項(xiàng)目管理上最終能取得利潤(rùn)的關(guān)鍵因素。由于在海外工程中合同的重要地位,在合同簽訂時(shí)就應(yīng)該仔細(xì)考慮可能出現(xiàn)的各種情況,防范合同風(fēng)險(xiǎn)。而由于海外工程合同額一般較大,考慮欠周的合同將給承包商帶來巨大的損失。簡(jiǎn)而言之,在簽訂合同時(shí)一定要做好今后打官司的準(zhǔn)備。而在合同執(zhí)行過程中,項(xiàng)目管理部必須要有專門的合同管理人員,并及時(shí)收集各種證據(jù)(包括會(huì)議紀(jì)要、信函、監(jiān)理通知、圖紙變更、法律法規(guī)以及現(xiàn)場(chǎng)照片等原始依據(jù))并詳細(xì)登記日期及事項(xiàng),在合同規(guī)定的適當(dāng)時(shí)候提出索賠。一套行之有效的索賠管理經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生工程額的 10%以上,成為項(xiàng)目利潤(rùn)的主要來源。如在我方承包一個(gè)建筑項(xiàng)目的鋼結(jié)構(gòu)屋面工程中,我方報(bào)價(jià)低于市場(chǎng)價(jià) 20%以上,按當(dāng)?shù)匾笫┕?dǎo)致很大的虧損,而按照合同約定,我方無(wú)法向業(yè)主要求追加額外費(fèi)用。但由于在合同簽訂后業(yè)主提出要求在鋼結(jié)構(gòu)上懸掛移動(dòng)滑墻,對(duì)鋼結(jié)構(gòu)撓度要求高于規(guī)范對(duì)普通鋼結(jié)構(gòu)的要求,我方抓住此項(xiàng)要求與設(shè)計(jì)師協(xié)商變更鋼結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)類型(為變更單價(jià)創(chuàng)造條件),經(jīng)過與業(yè)主反復(fù)談判最終推翻原BQ單中單價(jià),重新按當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格和最終的重量計(jì)價(jià),不但避免了損失還創(chuàng)造了一定的利潤(rùn)。通過幾次類似的碰撞和教訓(xùn),我們終于明白了一個(gè)道理:海外工程項(xiàng)目的管理過程實(shí)際上就是一個(gè)程序控制、依法管理的過程。同時(shí),一定要正確認(rèn)識(shí)合同各方的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系,盡快適應(yīng)海外工程項(xiàng)目的管理模式,沒有捷徑可走,沒有特權(quán)可用,唯一的辦法就是千方百計(jì)、全力以赴履行和利用合同規(guī)定的所有條款。

2 風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)從識(shí)別分析到采取應(yīng)對(duì)措施等一系列過程,它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。

海外工程風(fēng)險(xiǎn)管理過程中第一步也是至關(guān)重要的步驟是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別一般分為兩個(gè)階段。一是項(xiàng)目投標(biāo)階段,在此階段主要是所在國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、自然、合同等一些大的風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別,這階段是非常重要的,在此階段應(yīng)當(dāng)盡可能將風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清楚,特別是較高的風(fēng)險(xiǎn),否則可能造成項(xiàng)目的損失;二是項(xiàng)目實(shí)施階段,這一階段的風(fēng)險(xiǎn)主要是由于文化差異、施工習(xí)慣等不同而在實(shí)施過程中所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn),這些風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的失敗。

海外工程風(fēng)險(xiǎn)管理中的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策也稱為風(fēng)險(xiǎn)防范手段或風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù),是確定海外工程風(fēng)險(xiǎn)事件最佳對(duì)策組合的過程。海外工程承包中常用的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策歸納起來也是有以下 4種,即:風(fēng)險(xiǎn)回避、損失控制、風(fēng)險(xiǎn)自留、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。而為了減少風(fēng)險(xiǎn)損失特別應(yīng)做好風(fēng)險(xiǎn)回避和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

2.1 風(fēng)險(xiǎn)回避

風(fēng)險(xiǎn)回避就是以一定的方式中斷風(fēng)險(xiǎn)源,使其不發(fā)生或不再發(fā)展,從而避免可能產(chǎn)生的潛在損失。比如投標(biāo)某鐵路項(xiàng)目,由于該項(xiàng)目為當(dāng)?shù)卣Y金,又是當(dāng)?shù)貛胖Ц?當(dāng)?shù)貛胚B年貶值,施工技術(shù)方面又有一定難度,故投標(biāo)策略是在已算出的成本價(jià)上,加足夠的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi),明知加價(jià)后得標(biāo)無(wú)望,但行之,就是采取風(fēng)險(xiǎn)回避的方式。

2.2 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移分為合同轉(zhuǎn)移和保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

合同轉(zhuǎn)移,是通過簽訂合同的方式將工程風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給非保險(xiǎn)人的對(duì)方當(dāng)事人。海外工程最常見的有如下 3種情況:①業(yè)主將合同責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給對(duì)方當(dāng)事人。如在總承包、交鑰匙工程中,業(yè)主對(duì)場(chǎng)地條件、工程量變化不承擔(dān)任何責(zé)任;總價(jià)合同中,業(yè)主把匯率、漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)也轉(zhuǎn)移給了承包商。②承包商進(jìn)行合同轉(zhuǎn)讓或工程分包。承包商中標(biāo)承接某工程后,將專業(yè)技術(shù)要求很強(qiáng)而自己缺乏相應(yīng)技術(shù)且成本比分包商高的工程內(nèi)容分包給當(dāng)?shù)貙I(yè)分包商,從而有效地保證質(zhì)量和進(jìn)度,同時(shí)也將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了轉(zhuǎn)移。③采用第三方擔(dān)保方式。合同當(dāng)事人的一方就合同責(zé)任要求另一方為其履約行為提供第三方擔(dān)保。在國(guó)際承包市場(chǎng),第三方擔(dān)保主要表現(xiàn)在業(yè)主要求承包商提供履約保證和預(yù)付款保證。合同轉(zhuǎn)移一般都要付出一定的代價(jià),有時(shí)候轉(zhuǎn)移代價(jià)可能會(huì)超過實(shí)際發(fā)生的損失。在固定總價(jià)合同中,如果實(shí)際漲價(jià)所造成的損失小于承包商報(bào)價(jià)中的漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi),這兩者的差額就成為承包商的額外利潤(rùn),業(yè)主則因此遭受損失。

保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移,對(duì)海外工程風(fēng)險(xiǎn)來說,一般為工程保險(xiǎn)。保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的優(yōu)點(diǎn)是,海外工程在發(fā)生重大損失后可以從保險(xiǎn)公司及時(shí)獲賠。工程保險(xiǎn)并不能轉(zhuǎn)移海外工程的所有風(fēng)險(xiǎn),一方面因?yàn)榇嬖诓豢杀ｏL(fēng)險(xiǎn),另一方面有些風(fēng)險(xiǎn)不宜保險(xiǎn),這些需要進(jìn)行合理的鑒別。

在項(xiàng)目管理中 4種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策應(yīng)結(jié)合起來運(yùn)用,共同提高海外工程承包中的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

3 材料設(shè)備采購(gòu)管理

海外項(xiàng)目在實(shí)施過程中,會(huì)面臨著大量工程材料,施工機(jī)械設(shè)備和配件的采購(gòu)問題,而且材料費(fèi)占項(xiàng)目成本的比例較大。在這方面的任何節(jié)約都是在確實(shí)保證實(shí)實(shí)在在的項(xiàng)目成本控制效果和項(xiàng)目利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),是海外項(xiàng)目成本管理和控制中必須重視和認(rèn)真考慮的一個(gè)問題。

由于中國(guó)已成長(zhǎng)為制造大國(guó)和世界工廠,中國(guó)生產(chǎn)的材料設(shè)備具有較強(qiáng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。但是,對(duì)于不同的市場(chǎng)情況不盡相同,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)非常不發(fā)達(dá)的亞非等第三世界國(guó)家,除去一些小的緊急采購(gòu)必須從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)解決以外,大量的采購(gòu)?fù)枰獜捻?xiàng)目所在國(guó)以外的市場(chǎng)來進(jìn)行;而對(duì)于歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng),由于材料準(zhǔn)入等非關(guān)稅壁壘的限制,大量材料必須在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)采購(gòu)。如在歐洲市場(chǎng),基本上所有用于建筑工程的材料和機(jī)械均要求具備CE認(rèn)證,而國(guó)內(nèi)很多材料沒有通過該認(rèn)證,重新進(jìn)行認(rèn)證因要花費(fèi)大量的時(shí)間而變得不具有操作性。對(duì)于這些不同的情況,我們需要先進(jìn)行采購(gòu)方式比選,然后建立和整合國(guó)際采購(gòu)渠道。

采購(gòu)方式比選就是根據(jù)預(yù)算得出的各種材料的使用數(shù)量,綜合比較各種材料設(shè)備在當(dāng)?shù)嘏c國(guó)外采購(gòu)的單價(jià)、材料準(zhǔn)入的限制、運(yùn)輸費(fèi)用、關(guān)稅以及材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)間要求等因素,挑選出對(duì)項(xiàng)目實(shí)施最有利的采購(gòu)?fù)緩健Ｈ珥?xiàng)目的地材砂石、水泥木材等一般采用當(dāng)?shù)夭少?gòu)的形式,而對(duì)于單價(jià)較高價(jià)差較大準(zhǔn)入門檻較低的材料如裝飾用花崗巖板等材料可以選擇國(guó)外采購(gòu)。

材料設(shè)備采購(gòu)渠道建立和整合包括國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)方面。在項(xiàng)目所在國(guó)國(guó)內(nèi),我們要不斷積累當(dāng)?shù)毓?yīng)商名錄,經(jīng)常保持聯(lián)系,及時(shí)掌握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)材料價(jià)格變化情況,并逐步掌握供應(yīng)商的信譽(yù)及供貨能力等因素,擇優(yōu)汰劣,最終與當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和分包商建立長(zhǎng)久的合作共贏關(guān)系。對(duì)于項(xiàng)目的海外采購(gòu),主要是從中國(guó)采購(gòu),我們就可以充分利用企業(yè)在國(guó)內(nèi)的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和物流網(wǎng)絡(luò),但這方面主要難點(diǎn)在于保證供貨的及時(shí)。為保證供貨的及時(shí),我們需要做到三點(diǎn):①一切以項(xiàng)目需要為導(dǎo)向,我國(guó)國(guó)內(nèi)采購(gòu)人員在材料質(zhì)量和供貨時(shí)間方面要絕對(duì)聽從施工現(xiàn)場(chǎng)的安排,要避免政出多頭的狀況。②項(xiàng)目在采購(gòu)時(shí)間上要留出余地,要考慮到運(yùn)輸過程中時(shí)間延誤的風(fēng)險(xiǎn)。③要逐步優(yōu)選出信譽(yù)良好價(jià)格合理的海運(yùn)公司,建立起良好的關(guān)系,作為長(zhǎng)期合作的伙伴。

4 管理人才的培養(yǎng)

海外項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵在于人才,在海外項(xiàng)目管理中總會(huì)遇到各種復(fù)雜的新問題,因而具有創(chuàng)新精神和獨(dú)立分析解決問題能力的外向型人才極為重要。這種復(fù)合型的人才應(yīng)該了解和熟悉有關(guān)的國(guó)際管理,熟悉當(dāng)?shù)乇容^通用的設(shè)計(jì)規(guī)程、技術(shù)規(guī)范和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),了解當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)材料采購(gòu)、融資、工程保險(xiǎn)及財(cái)務(wù)管理的要求,了解當(dāng)?shù)匚拿魇┕さ囊蠹爱?dāng)?shù)匚幕?掌握海外項(xiàng)目管理原理,特別熟悉合同管理和風(fēng)險(xiǎn)控制,同時(shí)還要具有較強(qiáng)的外語(yǔ)能力。但是,在企業(yè)海外擴(kuò)張時(shí)期,管理人才的缺乏是比較突出的問題。解決之道有兩條,一條是注重從內(nèi)部培養(yǎng)崗位成才,另一條是從別的公司引進(jìn)綜合性人才。只有解決好人才的問題,才能在海外市場(chǎng)擴(kuò)張中立于不敗之地。

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