■ 復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院 鹿 溪

據(jù)美國項(xiàng)目管理學(xué)會（PMI）統(tǒng)計(jì)，目前全球的項(xiàng)目投資額高達(dá)10萬億美元，其中美國為2.5萬億美元（約占其本國GDP的25%），可見在項(xiàng)目和項(xiàng)目管理上的投入巨大。對于項(xiàng)目投入后所得結(jié)果通?？梢员容^清晰地進(jìn)行計(jì)算，但是對于項(xiàng)目管理投入后的績效及貢獻(xiàn)率通常由于包含很多定性的部分而難以量化。這樣的現(xiàn)狀會影響管理層對項(xiàng)目管理投入的信心，而忽視項(xiàng)目管理的重要性最終會使項(xiàng)目成功的可能性下降。

根據(jù)Clifford F·Gray和Erik W·Larson的觀點(diǎn)，有六大原因使得項(xiàng)目管理愈加突顯出它的價(jià)值：一是產(chǎn)品的生命周期大大縮短，企業(yè)依賴于跨部門的項(xiàng)目小組來使產(chǎn)品能夠更快地上市；二是全球競爭逼迫企業(yè)不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，而質(zhì)量的改進(jìn)往往與項(xiàng)目管理有關(guān)；三是知識的增長增加了項(xiàng)目的復(fù)雜性，也對項(xiàng)目管理產(chǎn)生了更高的要求；四是組織機(jī)構(gòu)的扁平化依賴于項(xiàng)目管理模式；五是以客戶為中心的工作方式使得客戶經(jīng)理更趨向于扮演項(xiàng)目經(jīng)理的角色；六是眾多的小項(xiàng)目并行展開，使得高效的項(xiàng)目管理更加重要。

對于項(xiàng)目管理的價(jià)值，除了定性層面的認(rèn)識，人們也一直試圖通過多種方法來量化。平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard Metrics）便是其中應(yīng)用范圍較廣的方法之一。平衡計(jì)分卡由美國哈佛大學(xué)Kaplan教授和Norton教授于20世紀(jì)90年代發(fā)明,《哈佛商業(yè)評論》將其評為20世紀(jì)最具影響力的管理概念之一。有調(diào)查表明，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000家公司中，有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。

除了平衡計(jì)分卡之外，人們也試圖使用EFQM（European Foundation for Quality Management）模型來評估項(xiàng)目管理的價(jià)值。該模型由歐洲品質(zhì)管理基金會建立，組織能用其來進(jìn)行自我業(yè)務(wù)評價(jià)和改進(jìn)。另外，對于項(xiàng)目管理績效的評價(jià)也應(yīng)用了多種技術(shù)，如蒙托卡羅模擬技術(shù)，項(xiàng)目進(jìn)展評價(jià)技術(shù)，關(guān)鍵路徑法技術(shù)，分解結(jié)構(gòu)技術(shù)，關(guān)鍵因素分析技術(shù)等。

研究項(xiàng)目管理價(jià)值的文獻(xiàn)主要集中在對于項(xiàng)目成功問題的討論上，主要有兩方面：一是對于項(xiàng)目成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)的研究；二是對影響項(xiàng)目成功的因素研究。而對于定量化的發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理的價(jià)值及借助ROI的概念分析項(xiàng)目管理的投入產(chǎn)出回報(bào)尚缺乏關(guān)注。本文將針對此問題具體分析基于ROI方法的項(xiàng)目管理價(jià)值。

一、項(xiàng)目的價(jià)值與項(xiàng)目管理的價(jià)值

項(xiàng)目與項(xiàng)目管理是不同的概念，因此兩者的價(jià)值不同。兩者之間的一個(gè)重要關(guān)系則是項(xiàng)目的價(jià)值要通過項(xiàng)目管理來實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目的價(jià)值此處不再贅述，主要說明項(xiàng)目管理的價(jià)值。項(xiàng)目管理的價(jià)值包括兩個(gè)層次：一是將資源轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目成果，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目價(jià)值；二是在項(xiàng)目價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中，為各利益相關(guān)者節(jié)約的成本、提升的績效和其他利益的價(jià)值增加總和。本文試圖以實(shí)施項(xiàng)目管理的組織作為出發(fā)點(diǎn)，將項(xiàng)目管理的價(jià)值狹義化，定義為由于實(shí)施項(xiàng)目管理而為組織帶來的管理附加值。

針對不同類型的組織，不同類型的項(xiàng)目，項(xiàng)目管理的價(jià)值顯然不同，其度量方式也要隨組織與項(xiàng)目背景各異而做相應(yīng)的調(diào)整。組織的類型可分為項(xiàng)目型與運(yùn)營型。項(xiàng)目的類型以對象劃分，包括內(nèi)部項(xiàng)目、產(chǎn)品項(xiàng)目和客戶項(xiàng)目；以性質(zhì)劃分，主要可以分為三類：第一類，嚴(yán)格遵循政府機(jī)構(gòu)相關(guān)規(guī)則，重視環(huán)境效益和安全利益，不以收益作為主要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。第二類，新產(chǎn)品、技術(shù)或設(shè)計(jì)的開發(fā)項(xiàng)目。這類項(xiàng)目最初往往有一個(gè)較為消極的投資回報(bào)，但是此類項(xiàng)目可以為將來有利潤的項(xiàng)目打基礎(chǔ)，為企業(yè)將來的戰(zhàn)略發(fā)展奠定基礎(chǔ)。第三類也是為數(shù)最多的一類就是關(guān)注利潤回報(bào)的項(xiàng)目，這類項(xiàng)目必須通過有效的項(xiàng)目管理來實(shí)現(xiàn)最大的收益。

基于前兩類項(xiàng)目管理的價(jià)值通過ROI來衡量較為片面，因此通過ROI的方法分析項(xiàng)目管理的價(jià)值主要針對第三類項(xiàng)目。且本文將要度量的價(jià)值是對實(shí)施項(xiàng)目管理的組織而言的，并不包括對于客戶或其他利益相關(guān)者而言的價(jià)值。

二、項(xiàng)目管理的投入與產(chǎn)出

項(xiàng)目管理的投入即用于項(xiàng)目管理的各項(xiàng)成本投入。介于項(xiàng)目本身和實(shí)施項(xiàng)目管理使用的資源有諸多重合性，多數(shù)情況下將二者投入的成本完全界定清楚很困難。但是隨著企業(yè)對于項(xiàng)目管理關(guān)注度的提高，建立起一套較為完整的項(xiàng)目管理評價(jià)系統(tǒng)的可行性提高，對于項(xiàng)目管理投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)收集的難度也會隨之降低。此處根據(jù)PMI關(guān)于項(xiàng)目管理的價(jià)值調(diào)研設(shè)計(jì)（由PMI發(fā)起的在全球范圍內(nèi)對項(xiàng)目管理價(jià)值研究的個(gè)案調(diào)研）中對于項(xiàng)目管理成本的分類將項(xiàng)目管理的成本定義為如示意圖中的五項(xiàng)。

傳統(tǒng)的判斷項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)(即時(shí)間、質(zhì)量、成本、范圍和技術(shù)規(guī)范)依然作為項(xiàng)目管理產(chǎn)出的重要指標(biāo)?？紤]到傳統(tǒng)的評判標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不完全適用于現(xiàn)代項(xiàng)目管理, 如有些項(xiàng)目在成本上超過預(yù)算或者進(jìn)度上受到延誤, 但是卻實(shí)現(xiàn)了最終使用者或其他參與方的滿意，這樣的項(xiàng)目管理不能被判定為不成功。因此本文將客戶滿意度這一重要的方面引入作為項(xiàng)目管理產(chǎn)出。此外，合同規(guī)定的額外獎勵/懲罰也是項(xiàng)目管理產(chǎn)出的重要方面。如建筑工程管理咨詢類企業(yè)承接的項(xiàng)目通常在合同中會明確規(guī)定額外的獎勵和懲罰，如果該類企業(yè)通過有效的項(xiàng)目管理使得項(xiàng)目的成本節(jié)約，則企業(yè)能從節(jié)約的成本中抽取固定比例的回報(bào)作為管理收益。

項(xiàng)目管理投入產(chǎn)出示意圖：

三、ROI模型

ROI的基本定義為：ROI=[(產(chǎn)出-投入)/投入]*100%，通過計(jì)算在一段時(shí)期(通常是5年)內(nèi)的項(xiàng)目凈收益與總投資額的比率來獲得。這里將借用財(cái)務(wù)管理中對于ROI的基本概念將其應(yīng)用于計(jì)算項(xiàng)目管理的投入產(chǎn)出回報(bào)。

1.模型假設(shè)和說明

模型需要作假設(shè)如下：

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬按工作量進(jìn)行計(jì)算，而不是按照項(xiàng)目所耗費(fèi)時(shí)間進(jìn)行計(jì)算，從而重點(diǎn)關(guān)注高效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而非拖延時(shí)間的團(tuán)隊(duì)。因此，工期縮短所帶來的價(jià)值可以轉(zhuǎn)化為人工量的節(jié)約與平均工資的乘積。

質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)：項(xiàng)目交付日缺陷的數(shù)目。

當(dāng)項(xiàng)目時(shí)間提前于或超出預(yù)定計(jì)劃確定的時(shí)日時(shí)，客戶將按照規(guī)定給予實(shí)施方獎勵或是實(shí)施方需要支付客戶違約金，設(shè)為Di（D≥0）此處Di統(tǒng)一假定為項(xiàng)目預(yù)算的5%。

針對不同類型的項(xiàng)目，產(chǎn)出需要考慮的方面不盡相同：

對于企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目，客戶滿意度的計(jì)算由員工的滿意度所能帶來的價(jià)值來代替，體現(xiàn)在員工的工作效率提高，忠誠度提高而使人員更替的成本下降；

對于客戶類型的項(xiàng)目，要注意收集客戶滿意度能給公司帶來的價(jià)值。

如果是新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，則新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短還可能帶來更多的價(jià)值，因此對于時(shí)間的節(jié)約要重點(diǎn)關(guān)注。其價(jià)值可以用如下公式來表示：

SV＝△Ct＋△Et*W

SV＝縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間的價(jià)值

△Ct＝產(chǎn)品上市時(shí)間縮短導(dǎo)致的成本節(jié)約

△Et＝產(chǎn)品上市時(shí)間縮短導(dǎo)致的勞動力節(jié)約

W＝員工平均工資

△Et*W表示縮短時(shí)間段內(nèi)的機(jī)會成本

介于現(xiàn)實(shí)情況的復(fù)雜性，事實(shí)上，公式本身可以視作是開放的，結(jié)合企業(yè)具體情況適當(dāng)調(diào)整，與此相對應(yīng)的是相關(guān)數(shù)據(jù)的收集。

2.項(xiàng)目管理投入模型

ReturnT是T年中組織從項(xiàng)目管理所獲收益的現(xiàn)值，r是折現(xiàn)率

IRt:第t年項(xiàng)目管理人員的投入

IAt:項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的投入（辦公費(fèi)用）

IPt:項(xiàng)目管理工藝流程/知識產(chǎn)權(quán)

ITt：項(xiàng)目管理培訓(xùn)投入

IPMt：項(xiàng)目管理支持團(tuán)隊(duì)投入

IOt：其他投入

3.項(xiàng)目管理產(chǎn)出模型

每一年，公司都可以對該年所承接的所有項(xiàng)目做一個(gè)評估，根據(jù)相應(yīng)的指標(biāo)計(jì)算出這一年所有項(xiàng)目的項(xiàng)目管理產(chǎn)出效益。

此處假定某項(xiàng)目從組織最初開始實(shí)施項(xiàng)目管理，其效果的持續(xù)時(shí)間為T年，因此可以假定計(jì)算的總時(shí)間為T年，r為折現(xiàn)率。

Returnt:第t年中公司所有項(xiàng)目由于進(jìn)行項(xiàng)目管理所得到的收益。

ci:第i個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算

Ci:第i個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際成本

Ei:第i個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際人工量（單位：人日）

mi:第i個(gè)項(xiàng)目按規(guī)范交付時(shí)可以接受的缺陷數(shù)

Mi:第i個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目交付日實(shí)際缺陷數(shù)

Rei:第i個(gè)項(xiàng)目平均每個(gè)缺陷需要投入的返工人工量（單位：人日）

Wt:第t年平均工資水平（元/日）

Di:額外的獎勵/懲罰

CVi:第i個(gè)項(xiàng)目的客戶在未來能給公司帶來的價(jià)值

參照組患者需要接受常規(guī)治療,醫(yī)生給予患者全麻,并且經(jīng)患者左胸對腫瘤與胃部進(jìn)行游離處理,將腫瘤組織切除并且對淋巴結(jié)進(jìn)行清掃,之后給予患者全胃上提行機(jī)械吻合處理。

Oi:項(xiàng)目管理其他方面的收益

ci-Ci表示項(xiàng)目預(yù)算與實(shí)際花費(fèi)成本之間的差值，若該值為正，說明項(xiàng)目的實(shí)際成本在預(yù)算之內(nèi)；為負(fù)，表明項(xiàng)目成本超出預(yù)算。ei-Ei以及mi-Mi同理。通過(ei-Ei)*W與(mi-Mi)*Rei*W的轉(zhuǎn)化，使人工量的節(jié)約和質(zhì)量保證率的提高可以被量化。

客戶i的滿意度可以用客戶i在本次項(xiàng)目合作后至評價(jià)期結(jié)束的期間內(nèi)能給公司帶來的價(jià)值來量化?？蛻舻臐M意會引發(fā)兩種行為：一是雙方再次合作；二是推薦其他客戶與公司合作。

客戶i滿意所帶來的價(jià)值 = 承接客戶i其他項(xiàng)目所獲價(jià)值-對客戶i的營銷成本+承接客戶i推薦的其他客戶項(xiàng)目所獲價(jià)值

CVi=客戶i滿意所帶來的價(jià)值

CMij＝繼第一次合作后公司承接客戶i的第j次項(xiàng)目時(shí)所獲利潤

J＝至測量期限結(jié)束時(shí)承接客戶i的項(xiàng)目次數(shù)

T＝測量年數(shù)

N＝由客戶i推薦的客戶數(shù)

Cil＝在l年對客戶i的單位營銷成本

Xil＝在l年與客戶i接觸次數(shù)

Rtm＝公司承接客戶i推薦的客戶m的項(xiàng)目所獲利潤

Mty=挽留客戶m的成本

以我們調(diào)研過的金仕達(dá)公司為例，其與不少高校合作的數(shù)字化校園項(xiàng)目均在兩次之上，顯然客戶的滿意可以帶來二次開發(fā)項(xiàng)目的同時(shí)也可以促成雙方的再次合作。那么這些收益將分別計(jì)算在承接客戶i其他項(xiàng)目所獲價(jià)值以及承接客戶i推薦的其他客戶項(xiàng)目所獲價(jià)值中。另外，公司每年都會舉辦一次項(xiàng)目管理大會，將曾經(jīng)合作過的客戶召集在一起調(diào)查客戶滿意度和需求，這種營銷活動的成本可計(jì)入對現(xiàn)有客戶的營銷成本以及挽留推薦客戶的分類中。

綜上所述，ROI可以表示為

四、模型的應(yīng)用及意義

ROI作為財(cái)務(wù)上的度量工具，對某些項(xiàng)目而言，將項(xiàng)目管理投入與產(chǎn)出的利益全部用數(shù)字表現(xiàn)出來較為片面。此外，與模型相對應(yīng)的數(shù)據(jù)收集比較困難，并且預(yù)算的合理性也是影響價(jià)值計(jì)算的重要因素。但隨著項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)體系的發(fā)展以及管理人員經(jīng)驗(yàn)值的增加這些局限性將得到改善。本文的重要目的即是闡述即使是無形的收益也可以被量化，而找到一個(gè)這樣做的有效途徑非常重要。

介于目前企業(yè)執(zhí)行官對ROI概念非常關(guān)注，其逐漸成為某項(xiàng)管理措施執(zhí)行與否的重要指標(biāo)，也作為衡量項(xiàng)目經(jīng)理成功與否的績效指標(biāo)。對于求得的項(xiàng)目管理ROI值，除了非負(fù)這個(gè)最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)，還要有相應(yīng)的分析手段。在一段時(shí)間的計(jì)量后，企業(yè)PMO對于項(xiàng)目管理ROI的結(jié)果要有充分認(rèn)識，即項(xiàng)目管理對于哪幾類項(xiàng)目始終具有較高的投資回報(bào)率，則此類項(xiàng)目的項(xiàng)目管理應(yīng)給予足夠的重視。對于項(xiàng)目管理ROI始終不理想的項(xiàng)目類型，試圖尋找其中的原因，如果能夠證明項(xiàng)目管理對此類項(xiàng)目作用較小，則可以適當(dāng)減少管理投入。在資源有限或使用沖突的情況下，項(xiàng)目管理ROI效果好的項(xiàng)目具有優(yōu)先使用資源的權(quán)利。

綜上所述，分析ROI對于推行項(xiàng)目管理的重要作用包括以下幾個(gè)方面：促使高級主管加大項(xiàng)目管理推行力度的參考指標(biāo)；明晰項(xiàng)目管理投入產(chǎn)出的周期，實(shí)現(xiàn)資金流的有效控制；在項(xiàng)目之間進(jìn)行項(xiàng)目管理ROI的比較，對不同項(xiàng)目的管理資源作出合理分配；以ROI作為衡量項(xiàng)目經(jīng)理的績效指標(biāo)，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理對于項(xiàng)目的成功和失敗的責(zé)任感。

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