路 瑤

1 河南省建設(shè)集團有限公司（450002） 2 武漢大學(xué)（430072）

1 建立項目管理機構(gòu)，建立健全現(xiàn)場質(zhì)量和安全保證體系

由于總承包工程大多工程量大，質(zhì)量要求高，技術(shù)較復(fù)雜，土建、安裝、水衛(wèi)、暖通、監(jiān)控、網(wǎng)絡(luò)、電信等專業(yè)施工環(huán)節(jié)較多，建筑材料耗用量大，施工單位多，工序復(fù)雜等因素，造成施工周期較長并給現(xiàn)場的組織和技術(shù)管理帶來較多困難,所以總承包公司必須針對所承包工程的特點成立現(xiàn)場項目管理機構(gòu)。項目經(jīng)理應(yīng)由具有大型施工和管理經(jīng)驗，有較強組織協(xié)調(diào)能力的管理人員擔(dān)任,并根據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度選擇一些有一定組織管理能力、施工經(jīng)驗豐富、技術(shù)管理嚴(yán)格的人員組成項目管理機構(gòu),建立健全現(xiàn)場質(zhì)量控制和安全保證體系。同時項目機構(gòu)內(nèi)部人員應(yīng)分工明確、職責(zé)嚴(yán)格、責(zé)任到人，并在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理下開展工作。工程實踐表明，沒有一個好的項目經(jīng)理和項目管理班子，有計劃、有效率地進行組織和指揮，是難以達到工程優(yōu)質(zhì)、快速和高效的。

2 編制項目管理規(guī)劃

作為項目施工總承包的總承包公司，在項目開工之前，應(yīng)編制項目管理規(guī)劃,用以指導(dǎo)施工準(zhǔn)備與施工階段的管理。項目管理規(guī)劃應(yīng)不同于項目的施工組織設(shè)計，施工組織設(shè)計是施工規(guī)劃不是管理規(guī)劃,所以項目施工組織設(shè)計不能代替項目管理規(guī)劃。內(nèi)容上項目管理規(guī)劃應(yīng)比施工組織設(shè)計突出三點:1)目標(biāo)（進度、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場）規(guī)劃；2)保證目標(biāo)實現(xiàn)的措施；3)管理效果（技術(shù)經(jīng)濟效果）分析與考核。施工方案、進度計劃等是項目管理規(guī)劃的主要內(nèi)容，但應(yīng)服從于上述三個方面。另外，由于項目施工過程充滿風(fēng)險，應(yīng)把風(fēng)險管理列入項目管理規(guī)劃的內(nèi)容。

3 采取措施，確保項目施工按照管理規(guī)劃進行

3.1 明確合同關(guān)系，搞好合同管理和組織協(xié)調(diào)

總承包項目的現(xiàn)場管理人員必須熟悉工程總承包合同，研究合同，樹立嚴(yán)格的合同觀念，正確使用合同。工程項目的參建各方，包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、總承包及各分包單位都是平等的,任何一方不能強加合同以外的事要求對方加以執(zhí)行，應(yīng)嚴(yán)格按總、分包合同辦事?？偝邪椖坎康膮f(xié)調(diào)任務(wù)主要是科學(xué)地組織施工，協(xié)調(diào)與業(yè)主及監(jiān)理單位、分包單位的關(guān)系,明確業(yè)主及監(jiān)理單位有關(guān)工程的事項或意見并通過總包項目部向各分包單位傳達；反之，各分包單位有關(guān)工程項目的事項也應(yīng)通過總包項目部向工程有關(guān)各方傳遞；同時，總包項目部還應(yīng)及時協(xié)調(diào)分包單位之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)解決工程項目施工過程中出現(xiàn)的其它問題。

3.2 發(fā)揮總承包公司的技術(shù)和管理優(yōu)勢，做好質(zhì)量控制

質(zhì)量是企業(yè)的生命，總承包公司及項目部應(yīng)增強質(zhì)量意識，樹立“質(zhì)量就是市場”的觀念，努力提高現(xiàn)場管理人員的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì),根據(jù)項目管理規(guī)劃對質(zhì)量管理的要求，實行嚴(yán)格的技術(shù)管理，確保工程優(yōu)良。在對質(zhì)量的動態(tài)控制中，應(yīng)做到“事前控制、事中控制、事后控制”。

1）“事前控制”就是要做到:

①建立健全總承包單位的質(zhì)量控制系統(tǒng)組織。

②督促分包單位建立健全質(zhì)保體系，對施工管理人員進行資質(zhì)審核。

③審核所有原材料、構(gòu)配件及設(shè)備的出廠合格證和質(zhì)保書。

奮斗自強是始終貫穿于中華民族整個歷史發(fā)展過程中的優(yōu)秀傳統(tǒng)品格，是流淌在中華民族文明血脈中生生不息的血液。儒家經(jīng)典 《周易》首卦“乾”就詮釋了自強不息、一往無前的奮斗精神。《象辭》 “天行健，君子以自強不息”，既是中華民族先祖對世界的認識，也是中華民族精神的寫照，正因為艱苦奮斗、自強不息的精神，中華志士在遇到困難和挫折的時候才能夠笑對磨難、上下求索，中華民族在世界上才能夠百折不毀、生生不已。

④對工程原材料、構(gòu)配件及設(shè)備在使用前進行抽檢或復(fù)試。

⑤對分包單位提供的施工方案、施工計劃、施工方法進行審查。

⑥對采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新機械進行審查把關(guān)。

⑦對測量標(biāo)樁、水準(zhǔn)點進行校核、檢查。

2）“事中控制”就是要做到:

①在一般情況下，主要的分項分部工程，分包單位應(yīng)將施工工藝、原材料使用、質(zhì)量保證措施報總承包單位，經(jīng)總承包公司審查核實同意后方能開工。

②分項工程施工過程中,對關(guān)鍵部位應(yīng)隨時進行抽檢，抽檢不合格的應(yīng)隨時通知分包單位整改,并要做好復(fù)查和記錄。

③隱蔽工程質(zhì)量控制，分包單位應(yīng)在自檢合格的基礎(chǔ)上報總包單位進行現(xiàn)場驗收，驗收合格后方可隱蔽。

④做好工序控制及工序間交接的檢查。

3）“事后控制”就是要做到:

組織單位工程（或整個工程）的竣工質(zhì)量驗收；對全部分包工程技術(shù)資料審核和建檔。

3.3 進行目標(biāo)管理，切實做好工程項目的進度控制

1）在工程項目管理規(guī)劃中應(yīng)有明確的進度目標(biāo)，以目標(biāo)指導(dǎo)行動,從而制定合理有序的計劃工期，科學(xué)按排施工。2）審核各分包單位編制的項目施工進度計劃，使其符合總包單位的工期控制目標(biāo)的要求。3）將總工期計劃分別按年、季、月度進行分解，進而排出旬、周、日的進度計劃，監(jiān)督各分包單位合理安排和調(diào)配勞力，使工程按計劃進行。4）進行進度檢查，主要檢查工程計劃進度與實際進度的差別，形象進度、實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別原因，制定解決辦法。5）應(yīng)盡可能采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新機械組織施工,以確保工程優(yōu)質(zhì)、快速、低耗、安全地施工。

3.4 有的放矢，做好工程款的管理工作

1）總承包單位應(yīng)要求各分包單位編制工程項目各階段，各年、季、月度資金使用計劃，并在各分包單位資金使用計劃的基礎(chǔ)上,編制總承包公司的資金使用計劃并及時報送業(yè)主，以便于業(yè)主進行項目融資。2）總承包單位應(yīng)加強進度計劃及統(tǒng)計報表的編制工作，提高其準(zhǔn)確性；同時應(yīng)審核分包單位編制的統(tǒng)計報表的準(zhǔn)確性，嚴(yán)禁多報、虛報和重報工作量。3）管理人員應(yīng)了解工程款到位情況、資金流向，做到工程款?？顚Ｓ茫粦?yīng)嚴(yán)格執(zhí)行工程款付款審核簽認制度，嚴(yán)格認真審核分包單位的工程決算書，并及時報送業(yè)主。4）管理人員應(yīng)熟悉圖紙、招標(biāo)文件,找出工程費用最易突破的部分，從而明確控制工程資金和成本的重點。

3.5 做好工程資料的整理和歸檔工作

由于實行工程總承包的項目都很大,工程技術(shù)資料的收集及整理任務(wù)很重,因此總承包公司和分包單位的技術(shù)人員平時應(yīng)克服“重外業(yè)、輕內(nèi)業(yè)”的錯誤思想，注意對工程資料的收集和積累工作,及時按工程進度和有關(guān)要求做好工程資料的整理和歸檔工作。

3.6 做好安全生產(chǎn)，文明施工

總承包公司項目部的現(xiàn)場管理人員要牢固樹立“安全第一，預(yù)防為主”的安全生產(chǎn)原則，督促各分包單位建立健全安全管理體系，真正做到“誰生產(chǎn)，誰負責(zé)”。要組織有關(guān)人員對各分包單位的現(xiàn)場安全保證體系、安全設(shè)施、消防器材、安全工具等定時進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，消除安全隱患，杜絕重大安全事故。

總之，總承包工程項目的施工管理是一個系統(tǒng)工程，總承包單位只有統(tǒng)籌規(guī)劃、嚴(yán)密組織、科學(xué)管理，才能使工程項目建設(shè)優(yōu)質(zhì)、高速、低耗地完成，才能使工程項目總承包取得最好的經(jīng)濟效益和社會效益。