文/趙臨風

隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展的日益深入，我國農產品市場競爭將越來越激烈，而從目前農產品生產加工自身的狀況來看，顯然還沒有對這些挑戰(zhàn)做好準備。我國的農產品主要還是由分散的農戶進行生產，小規(guī)模分散的農戶缺乏現(xiàn)代種養(yǎng)技術，難以獲得規(guī)模效應，而且收益成本比也普遍較低。不僅如此，大多數(shù)小規(guī)模農戶沒有屬于自己的產供銷一體化組織，只能獨自分別進入市場，難以適應市場需要，往往承擔較大的市場風險。在流通環(huán)節(jié)，農產品物流管理水平低下，物流損耗巨大。

我國農業(yè)迫切需要一種新的管理模式能從農產品的整個產業(yè)鏈來觀察問題，建立統(tǒng)一的物流戰(zhàn)略框架，尋求整體優(yōu)化的解決方案。發(fā)達國家的農業(yè)一體化經(jīng)營經(jīng)驗和國內越來越多的研究表明，對農業(yè)產業(yè)鏈實施供應鏈管理，加大力度推進農產品供應鏈的整合，是我國農業(yè)產業(yè)化的重要選擇。

農產品供應鏈整合的主要動因分析

對農產品供應鏈進行整合實質上就是優(yōu)化農業(yè)產業(yè)的資源配置，有效提升農業(yè)整體競爭力，從而解決農產品產銷失衡， 穩(wěn)定農產品價格，保障農業(yè)持續(xù)發(fā)展及農民不斷增收，是解決我國“三農”問題的根本途徑。

一、通過整合節(jié)約交易成本

由于農產品鮮活易腐，在流通中必須采取一定的措施，才能保證農產品質量合格地進入消費領域。例如，農產品在流通環(huán)節(jié)需要分類、加工、整理等作業(yè)，農產品儲運過程中部分品種需要特定的容器和設備。這時的農產品流通比工業(yè)品更具生產性，并且有更強的資產專用性。從交易成本理論來看，市場機能無法有效運作或資產專屬性很高時，市場交易成本大于整合后廠商內部交易的成本，通過整合可以節(jié)省成本。

二、向后整合要素市場

根據(jù)一些專家的研究，如果產業(yè)鏈的上游廠商無市場力量，而下游廠商有市場力量，則無論是固定或變動比例的投入要素，下游廠商都會產生向后整合要素市場的傾向。這一點在我國農業(yè)產業(yè)鏈中體現(xiàn)得更為明顯：從我國農業(yè)生產的分散性和農戶市場力量的薄弱性來看，單個農戶要進入市場，顯然要付出更大的交易成本，因此下游的龍頭制造或銷售企業(yè)就會向上游的農戶生產去整合農產品的供給資源。

三、避免不確定性風險

由于生產和消費的特殊性，農產品市場不確定性風險很大。市場不確定性一方面增加了交易成本，另一方面增加了供應鏈整合中的機會主義傾向。如果市場存在不確定性，即使上游要素市場屬完全競爭，仍會產生動因促使下游廠商向后縱向整合以分散風險，這種不確定性的來源主要有需求的不確定性及信息不完全。此外，在存在資產專用性明顯、少數(shù)人交易、投入占總成本比例大、沉沒成本大及對要素市場需求變動大的情況下，均會引起向后整合要素市場的動因。

四、有利于內部交易成本與外部交易成本均衡

內部交易成本是影響農產品供應鏈整合的內在阻礙因素。根據(jù)科斯的交易費用理論，組織生成的另一個動因還在于內部交易費用。就農產品供應鏈來說，在供應鏈整合的過程中，外部交易費用減少的同時，內部交易費用卻上升了，而市場交易在節(jié)省內部交易費用方面具有相當優(yōu)勢。因此，供應鏈的整合過程即是一個供應鏈合作伙伴之間的利益機制問題，是一個內部交易成本與外部交易成本達到均衡的過程。內部交易費用產生的根源主要是人們在信息不對稱下的交易中爭奪分工的好處而產生的機會主義行為，但這并不影響供應鏈整合作為一種新興管理思想的強大生命力。關鍵在于，供應鏈合作主體之間如何找到內部交易成本與外部交易成本的均衡點。

根據(jù)我國農產品市場和農產品流通渠道的特點，進行供應鏈組織模式的創(chuàng)新，是農產品供應鏈整合的重要內容。根據(jù)相關資料，我國農產品供應鏈的整合模式主要有兩種。

農產品供應鏈整合的基本模式

一、以加工企業(yè)為核心的供應鏈整合模式

在該模式下，加工企業(yè)具有較強的市場力量，以加工企業(yè)為中心能夠保證生產活動的穩(wěn)定性，在資金技術和生產資料等方面由公司為農戶提供支持。另一方面，企業(yè)在加工原料的供應上獲得了保證。通過對農戶的組織，可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并提高生產效率、降低生產成本。供應鏈整合通過加工企業(yè)內部整合和信息化水平的提高，帶動上下游環(huán)節(jié)進行相應的協(xié)調與整合，最終形成統(tǒng)一的供應鏈管理平臺。供應鏈管理平臺包括電子信息系統(tǒng)、計算機網(wǎng)絡等硬件，也包括企業(yè)間的利益聯(lián)結機制與統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標管理機制及供應鏈績效評估機制。

其中，加工企業(yè)的素質成為供應鏈整合成功的關鍵。但同時管理環(huán)節(jié)的明顯增多也增加了風險，由過去只通過洽談和訂單兩個環(huán)節(jié)就能解決的問題變成了既要管理生產(產品標準要求)，又要從事品種質量開發(fā)等技術研究和推廣、農產品收購和倉儲等復雜問題。這種物流職能的內部化，如果不能有效地進行科學管理，很容易造成規(guī)模不經(jīng)濟。信息技術和管理思想的引入及應用是供應鏈整合的關鍵因素。

二、以物流中心為核心的供應鏈整合模式

該模式以物流中心為核心，聯(lián)結供應鏈上下游環(huán)節(jié)。由于物流中心一般具有較大的規(guī)模與物流能力，可以同時為多個上游環(huán)節(jié)及下游環(huán)節(jié)提供物流服務。尤其對于生鮮類農產品非常適合。具體來說，物流中心的形成可以從兩種途徑得以實現(xiàn):一種可由原來的批發(fā)市場發(fā)展而來，通過對批發(fā)市場的改造，采用先進的電子信息技術輔助農產品交易，配備完善的物流體系和信息平臺，使得物流中心成為聯(lián)結生產、加工、零售的核心環(huán)節(jié)。另一種就是連鎖企業(yè)如大型超市的配送中心向上游延伸和發(fā)展，形成生鮮農產品加工配送中心。兩種類型的物流中心是分別從供應鏈上游(批發(fā)市場)向下整合和從供應鏈下游(連鎖超市)向上整合形成的，前者位于供應鏈上游往往應用于農產品大宗商品跨地區(qū)調配，實現(xiàn)農產品作為供應鏈生產原料的配置，后者的目的是面向連鎖超市實現(xiàn)的生鮮農產品的快速調配，滿足最終消費者的需求。

目前來看，商業(yè)連鎖企業(yè)一般具有較高的信息化程度，如連鎖超市已經(jīng)基本上完成了商品的標準化管理、建立了完善的POS系統(tǒng)、引入了物流管理信息平臺等，同時具有較高的社會化屬性，以這些企業(yè)為核心完成綜合性、社會化的農產品供應鏈的整合將是必然趨勢。

農產品供應鏈整合的實施策略

一、理順供應鏈管理體制，發(fā)揮政府在整合中的推動作用

目前農產品的生產屬農業(yè)部門管理，加工儲運流通又分屬其它多個部門管理，存在多頭管理問題。由于沒有明確的供應鏈管理者來組織協(xié)調各項工作，很多相關部門沒有進行資源整合和協(xié)同工作。因此，農產品供應鏈的構建與整合，必須理順管理體制，發(fā)揮政府在其中的推動作用，如從國際國內市場的角度確立主導產業(yè)；整合各類資源，鼓勵和扶植行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)，形成產業(yè)區(qū)域競爭優(yōu)勢；宣傳與培訓并重，轉變觀念，培養(yǎng)人才等等

二、完善利益協(xié)調機制，促進供應鏈整合

供應鏈實質上是一個利益共同體，創(chuàng)建成員企業(yè)利益協(xié)調機制是確保供應鏈節(jié)點企業(yè)圍繞供應鏈整體利益運行的制度保障。對于鏈上的任何一個成員企業(yè)來說，它所追求的目標就是自身利潤最大化，這樣一種“本能”的訴求可能和供應鏈共同體追求的系統(tǒng)最優(yōu)目標相違背。有必要建立一種利益協(xié)調機制，對為了實現(xiàn)系統(tǒng)目標而使個體目標受損的企業(yè)給予一定的補償，這種補償來自從供應鏈系統(tǒng)優(yōu)化中獲益較大的那些供應鏈節(jié)點企業(yè)或主導企業(yè)。

有效解決供應鏈利益分配機制的根本還在于把供應鏈系統(tǒng)整體利潤這塊“蛋糕”做大，使鏈上企業(yè)的個體利潤不斷增長，供應鏈整合的穩(wěn)定性才能得到保障。需要強調的是，供應鏈的利益分配不是此消彼長的過程，一定要實現(xiàn)“1+1>2”的效應，供應鏈上的成員企業(yè)就有了積極合作和一致行動的動力和愿望了，供應鏈的整合也就易于實施。

三、促進供應鏈組織創(chuàng)新，探索供應鏈整合模式

供應鏈整合促使原有的企業(yè)生產組織和資源配置方式發(fā)生質的變化。供應鏈整合強調企業(yè)要培育自己的核心競爭力，去和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，而每一個企業(yè)都會集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力與核心業(yè)務，利用自己的資源優(yōu)勢，通過技術程序的重新設計和業(yè)務流程的快速重組，做好自身能創(chuàng)造特殊價值的、長期控制的、比競爭對手更擅長的關鍵業(yè)務。

在供應鏈整合的形式上，不同農產品在生產、流通和消費方面有著不同的特點，因此應該根據(jù)實際情況因地制宜。不同農產品供應鏈的核心各不相同，比如，加工企業(yè)市場力量較強的奶業(yè)、豬肉等行業(yè)，適宜選擇加工企業(yè)向上下游整合的模式。而蔬菜行業(yè)中流通主體具有更強的市場力量，適宜選擇流通企業(yè)向上游整合的模式。無論是哪種模式，農產品供應鏈的整合主要是依托技術和品牌兩大要素進行。

四、樹立品牌，以核心企業(yè)為基礎深化內、外部整合

供應鏈的核心是企業(yè)，通過積極培育核心企業(yè)(農業(yè)龍頭企業(yè))，重視品牌農產品的推出和經(jīng)營，建立農產品供應鏈管理體系，并以核心企業(yè)為基礎循序漸進地推進企業(yè)內、外部的整合，在提高企業(yè)管理水平的同時，從戰(zhàn)略高度重構企業(yè)業(yè)務流程。

加強核心企業(yè)內部各部門的整合與協(xié)調，各部門必須通過正式或非正式的協(xié)作，共同努力降低物流總成本而非部門內部成本，建立一致的物流戰(zhàn)略目標。在核心企業(yè)的內部整合達到一定程度后，與合作企業(yè)建立長期合作關系，最終以品牌為依托實現(xiàn)內、外部整合，提升供應鏈整體競爭力。

五、農產品供應鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)共同協(xié)作，提高供應鏈績效

供應鏈績效最終來自于業(yè)務操作層面上的整合。對于農產品加工企業(yè)來說，農產品原料的質量直接影響了加工產品的品質。作為農產品加工主體的農業(yè)龍頭企業(yè)，在與上游農戶或農產品生產基地的協(xié)作方面，龍頭企業(yè)可通過資金、技術等方面的支持幫助農戶或基地改善生產技術和生產水平，帶動農戶和基地提高生產效率和產品質量在與下游銷售渠道的協(xié)作方面，龍頭企業(yè)可根據(jù)零售商提供的市場信息進行生產計劃、產品研發(fā),提高產品競爭力。

六、提高農戶素質，建立、培育合作組織

農戶是農產品供應鏈體系的起點。以什么樣的形式把分散經(jīng)營的農戶組織起來是一個關鍵問題。通過建立農民合作組織來抵御市場風險是個有效的方式。一種較為普遍的形式是農民組成合作社或專業(yè)協(xié)會，利益共享，風險共擔。其次是用企業(yè)+基地+農戶的模式，搞訂單農業(yè)，農民承擔較小的市場風險，但受到龍頭企業(yè)經(jīng)營狀況的影響，整體效益并不穩(wěn)定。第三是實行股田制，重組村組集體經(jīng)濟，由當?shù)啬苋藥ьI群眾實現(xiàn)共同富裕。農產品供應鏈“源頭”的穩(wěn)定大大提高了供應鏈的整合效率。

七、加強信息化建設,推進供應鏈信息共享

信息共享對于供應鏈整合來說，扮演著極其重要的角色，在供應鏈管理中要實現(xiàn)信息流整合，追求信息能夠有效率地分享，信息共享的內容要全方位化，包括從作業(yè)層的信息共享到戰(zhàn)略層的信息共享，一般性的業(yè)務信息交流到對供應鏈績效直接提升的信息共享。而供應鏈各環(huán)節(jié)的信息化建設就是實現(xiàn)信息有效共享的基礎。與供應鏈整合的階段相對應，信息化過程也應該由里而外，由企業(yè)的核心業(yè)務活動信息化向整體業(yè)務活動信息化發(fā)展。

企業(yè)信息化建設大致可以分為四個層次:第一個層次是企業(yè)的信息化基礎設施建設，著力構筑信息化所需的軟硬件設施、平臺，包括網(wǎng)絡硬件、操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫軟件等。第二個層次是企業(yè)各核心部門的信息化，從計劃、財務、生產等部門入手，逐步建立起部門級的應用系統(tǒng)。第三個層次是企業(yè)內部生產活動之間的有效互聯(lián)，通過內部同構的軟硬件平臺實現(xiàn)各部門間的信息共享，協(xié)同操作，對計劃需求量、安全庫存量、采購提前期、采購批量、采購價格、市場行情和供應商等進行準確的分析和設定，提高供應鏈的運作效率。第四個層次是通過信息技術把供應鏈上下游企業(yè)與組織連成鏈條或網(wǎng)絡，把鏈條上各節(jié)點的資源有效整合并互動管理，更有效地向市場提供商品和服務，提高供應鏈的響應速度。

（本文原載于2010年第2期 《商業(yè)時代》