趙斯昕，丁日佳

(中國(guó)礦業(yè)大學(xué)(北京) 管理學(xué)院，北京 100083)

1995年COSO發(fā)布的《內(nèi)部控制——綜合框架》，幫助企業(yè)和其他實(shí)體評(píng)估和提升他們的內(nèi)部控制系統(tǒng)。但近年來，隨著安然、世通等一系列公司丑聞爆發(fā)，在我國(guó)有中航油、四川長(zhǎng)虹壞賬、創(chuàng)維數(shù)碼盜用資金等事件產(chǎn)生，傳統(tǒng)內(nèi)部控制已力不從心，風(fēng)險(xiǎn)管理的論題得到廣泛關(guān)注[1]。COSO于2004年底發(fā)布了全新的COSO報(bào)告：《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)——綜合框架》。筆者結(jié)合新COSO報(bào)告、國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》及相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則，構(gòu)建了全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，并對(duì)其進(jìn)行介紹和分析。

1 全面風(fēng)險(xiǎn)管理(GERM)的內(nèi)涵及特色

傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理注重風(fēng)險(xiǎn)的來源，認(rèn)為不同來源的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由不同部門采取不同方法分別處理，這種方式被稱為“豎井式”管理方式。Shimpi(2001)在其著作《整合性公司風(fēng)險(xiǎn)管理》中，描述了傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理方式的缺陷：風(fēng)險(xiǎn)就像一頭大象，傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理就像盲人摸象，雖然每個(gè)人都摸對(duì)了一部分，但總體上來講還是錯(cuò)的[2]。

從Kent D. Miller (1992)提出的整合風(fēng)險(xiǎn)管理，到Lisa Meulbroek (2002)指出的公司整合性風(fēng)險(xiǎn)管理，2001年北美非壽險(xiǎn)精算師協(xié)會(huì)在一份報(bào)告中，明確提出了全面風(fēng)險(xiǎn)管理(即ERM)的概念。隨后，COSO委員會(huì)于2004年9月頒布了《全面風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》報(bào)告。COSO對(duì)ERM的定義是：全面風(fēng)險(xiǎn)管理，是由一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中的過程，目的是識(shí)別可能會(huì)影響企業(yè)價(jià)值的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。

歸納起來，一個(gè)正確的ERM概念應(yīng)該包括下面幾個(gè)關(guān)鍵要素：①過程。貫穿于企業(yè)的各種管理和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中；②對(duì)象。企業(yè)內(nèi)、外部各種來源的風(fēng)險(xiǎn)整體；③主體。涉及到企業(yè)各個(gè)層級(jí)的所有部門和全體員工；④目標(biāo)。在風(fēng)險(xiǎn)容量?jī)?nèi)，尋找最佳的風(fēng)險(xiǎn)/收益平衡點(diǎn)，以提升公司短期或長(zhǎng)期的價(jià)值。其特點(diǎn)就是從企業(yè)整體的角度，對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部各個(gè)層次的業(yè)務(wù)單位和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各個(gè)種類的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行通盤管理。

2 ERM框架

ERM所要做的是了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所產(chǎn)生的全部風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，用最小的成本去管理和利用這些風(fēng)險(xiǎn)，減少損失，同時(shí)獲取風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)?；诖丝紤]，本ERM框架是從全局高度制定戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)偏好指導(dǎo)、在配套設(shè)施支持下的連續(xù)風(fēng)險(xiǎn)管理過程(圖1)。其中，ERM過程是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理決策的基礎(chǔ)，目的是為了確定最優(yōu)的風(fēng)險(xiǎn)管理成本和最有效的資本配置方案。ERM過程要在目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行，目標(biāo)設(shè)置應(yīng)考慮到企業(yè)不同的價(jià)值取向和各個(gè)發(fā)展時(shí)期。ERM的配套設(shè)施，是實(shí)現(xiàn)ERM過程的軟硬件準(zhǔn)備，是風(fēng)險(xiǎn)管理效率效果的必要保證。本框架的邏輯結(jié)構(gòu)，是以其過程和配套設(shè)施為支撐支持其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

圖1 ERM框架示意圖

3 框架說明

3.1 ERM目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)容忍度

本ERM框架要求管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)切合、支持該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相一致。制定戰(zhàn)略及其他目標(biāo)時(shí)，必須要考慮企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度，風(fēng)險(xiǎn)容忍度是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定目標(biāo)過程中對(duì)差異的可接受程度。風(fēng)險(xiǎn)容忍度應(yīng)該是明確的、可行的、可衡量的，并且要在整個(gè)企業(yè)的層面進(jìn)行適當(dāng)分配，以便于管理和監(jiān)控。本框架采取新COSO報(bào)告的ERM的目標(biāo)分類：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)。其中：戰(zhàn)略目標(biāo)的確立，把ERM提高到了指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的高度，企業(yè)要想長(zhǎng)期保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須把戰(zhàn)略目標(biāo)作為首要考慮的目標(biāo)。其他具體目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，并與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。同樣，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，也要首先滿足戰(zhàn)略目標(biāo)。報(bào)告目標(biāo)，分為對(duì)內(nèi)報(bào)告和對(duì)外報(bào)告，涉及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，保證企業(yè)各種報(bào)告的可靠性[3]。

3.2 ERM過程

一個(gè)典型的ERM過程，應(yīng)該包括基本的風(fēng)險(xiǎn)管理步驟。首先，要在明確企業(yè)使命的前提下，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是在歷史分析的基礎(chǔ)上做出的遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)，一旦確立，就像一個(gè)航標(biāo)指引著企業(yè)所有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，包括全面風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。

ERM過程的首要步驟是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，COSO新報(bào)告建議，從固有風(fēng)險(xiǎn)和殘存風(fēng)險(xiǎn)的角度來看待風(fēng)險(xiǎn)。因此，需要有科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型和方法來達(dá)到以下目的：使高層管理者可以清楚的觀察到經(jīng)過內(nèi)部對(duì)沖之后的“剩余風(fēng)險(xiǎn)”和風(fēng)險(xiǎn)間的“組合效應(yīng)”；確定用于防范實(shí)質(zhì)性風(fēng)險(xiǎn)和抓住新投資機(jī)會(huì)的資源的配置方案；提供對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行客觀、持續(xù)檢測(cè)的模型。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法，主要分為定量和定性分析。企業(yè)可根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)，確定不同的相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法，實(shí)現(xiàn)成本最低情況下的效益最大化?；谝陨夏康模L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)該包括以下幾個(gè)步驟：①識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因素。要考慮到所有可能對(duì)公司目標(biāo)產(chǎn)生影響的因素，包括威脅和機(jī)會(huì)。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因素的方法，主要是定性的征求專家意見和審查各種文檔資料；識(shí)別的結(jié)果包括各種風(fēng)險(xiǎn)因素的發(fā)生的可能性、可預(yù)測(cè)性和對(duì)組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的影響程度，以及組織目前對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)因素，在硬件系統(tǒng)和觀念上的準(zhǔn)備情況。另外須注意，風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別是以各項(xiàng)業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，一個(gè)自上而下的全面過程，而不是風(fēng)險(xiǎn)檢查表。這部分的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括了風(fēng)險(xiǎn)的量化，其結(jié)果的真實(shí)性直接影響到整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估步驟的準(zhǔn)確性，是最難操作和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。②風(fēng)險(xiǎn)因素排序。前面識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)因素通常由專家小組對(duì)它們進(jìn)行評(píng)估和打分，根據(jù)分值進(jìn)行排序，篩選出關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)因素。③風(fēng)險(xiǎn)因素分類。為了下一步的風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)利用。風(fēng)險(xiǎn)因素的分類要結(jié)合行業(yè)的特征，一般可以按風(fēng)險(xiǎn)來源或風(fēng)險(xiǎn)管理的難易程度分類，然后區(qū)分出盈利機(jī)會(huì)和損失可能，為接下來的風(fēng)險(xiǎn)處理過程所用。

風(fēng)險(xiǎn)處理包括風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)利用，對(duì)關(guān)鍵的損失可能和盈利機(jī)會(huì)進(jìn)行管理。風(fēng)險(xiǎn)控制是控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、環(huán)境、條件等，以確保企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)總量在企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)。風(fēng)險(xiǎn)控制可以通過控制影響某一風(fēng)險(xiǎn)的多個(gè)因素中的一個(gè)或多個(gè)來達(dá)到目的，但主要的是風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率和發(fā)生后的損失。風(fēng)險(xiǎn)控制分析的技術(shù)方法有三種：情景分析、經(jīng)濟(jì)資本金和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)(或稱早期預(yù)警系統(tǒng))。風(fēng)險(xiǎn)利用，要保證公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)具有最高的經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整收益率。風(fēng)險(xiǎn)利用的分析方法主要有：風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值VAR 方法、經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本收益率、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收、股東價(jià)值和股東增加值等。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是風(fēng)險(xiǎn)控制和利用的必要前提，而通過風(fēng)險(xiǎn)處理，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)/收益結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，公司價(jià)值得到增加。

ERM過程的最后一個(gè)關(guān)鍵步驟，是風(fēng)險(xiǎn)管理效果監(jiān)控。監(jiān)控，需要不斷輸入新的風(fēng)險(xiǎn)因素變量，不斷對(duì)ERM過程進(jìn)行檢驗(yàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理效果監(jiān)控的另一個(gè)原因是：ERM過程中所使用的模型自身的不完善，原有的風(fēng)險(xiǎn)量化模型和風(fēng)險(xiǎn)控制方法隨著實(shí)踐的檢驗(yàn)，也需要不斷改進(jìn)或更換，源于我們目前對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)具有局限性。

總之，ERM過程應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，這個(gè)過程在實(shí)際運(yùn)行中不斷得到充實(shí)和完善。

3.3 ERM配套設(shè)施

本ERM框架的配套設(shè)施主要有五個(gè)，這些部分各自是一個(gè)研究領(lǐng)域，它們不完全屬于風(fēng)險(xiǎn)管理卻對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理有至關(guān)重要的影響，這些部分成功運(yùn)作和支持，構(gòu)成了一個(gè)完整的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。因此，把這些和風(fēng)險(xiǎn)管理交叉和相關(guān)的研究領(lǐng)域統(tǒng)稱為ERM的配套設(shè)施。任何一種設(shè)施的失誤或缺位，都可能影響ERM的效率和效果，甚至某些關(guān)鍵失誤會(huì)導(dǎo)致整個(gè)ERM系統(tǒng)失效[4]。下面分別介紹這些領(lǐng)域以及它們和風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系。

(1)公司治理

首先，公司治理包含了強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容，許多企業(yè)的公司治理準(zhǔn)則都明確提出風(fēng)險(xiǎn)管理是董事會(huì)的一項(xiàng)主要職責(zé)。其次，二者的最終目標(biāo)一致，同樣關(guān)注戰(zhàn)略方向、公司整合以及來自公司最高層的動(dòng)機(jī)。 第三，良好的董事會(huì)常規(guī)和公司治理是有效實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要前提?！吨醒肫髽I(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(2006)提出，董事會(huì)要督導(dǎo)公司建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。董事會(huì)的積極參與能促進(jìn)ERM的研發(fā)與成功，而公司治理的缺陷將導(dǎo)致內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理從根本上失效[5]。公司治理的核心是有效制衡，利用制衡控制風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)建立在良好的公司治理的基礎(chǔ)上的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系才是有效的。

(2)內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是歷史最悠久的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，是一個(gè)受到董事會(huì)、經(jīng)理層和其他人員影響的過程，包括組織機(jī)制的設(shè)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。因此，內(nèi)控活動(dòng)和業(yè)務(wù)管理活動(dòng)實(shí)際上是融為一體的，業(yè)務(wù)部門承擔(dān)主要的內(nèi)控責(zé)任，而審計(jì)部門則負(fù)責(zé)內(nèi)部控制有效性的評(píng)估和監(jiān)督。企業(yè)需要就各業(yè)務(wù)單位在日常運(yùn)作中所面對(duì)的各類風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)建內(nèi)部控制。企業(yè)還要對(duì)其內(nèi)控系統(tǒng)不間斷地進(jìn)行監(jiān)控和測(cè)試，把各類風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的范圍內(nèi)，并能賺取風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。內(nèi)部控制曾經(jīng)在早期風(fēng)險(xiǎn)管理中代替風(fēng)險(xiǎn)管理的職能行事，新COSO報(bào)告指出，內(nèi)部控制是ERM的一個(gè)重要組成部分。所有風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和方法的有效性，以內(nèi)部控制和公司治理為前提和保障，內(nèi)部控制和公司治理共同保障風(fēng)險(xiǎn)管理的有效實(shí)施。

(3)組織和部門管理

在設(shè)置ERM組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要注意處理好風(fēng)險(xiǎn)管理部門和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。理想的ERM框架下，風(fēng)險(xiǎn)管理部門和業(yè)務(wù)部門之間，應(yīng)該形成一種伙伴關(guān)系。在這種關(guān)系下，風(fēng)險(xiǎn)管理部門完全融入到了企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，在業(yè)務(wù)進(jìn)行的最前端就和業(yè)務(wù)部門一起處理風(fēng)險(xiǎn)/收益問題，并擁有共同的目標(biāo)。

而現(xiàn)實(shí)生活中，在全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，業(yè)務(wù)部門應(yīng)接受風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和內(nèi)部審計(jì)部門的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督(圖2)。保證風(fēng)險(xiǎn)管理部門和業(yè)務(wù)部門的行動(dòng)協(xié)調(diào)，減少部門間摩擦。

圖2 風(fēng)險(xiǎn)管理部門與業(yè)務(wù)部門關(guān)系圖

(4)數(shù)據(jù)和技術(shù)資源

可用的風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)，主要是組合數(shù)據(jù)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)。為了保證這些數(shù)據(jù)的質(zhì)量，還要建立數(shù)據(jù)搜集的適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)和流程(圖3)。數(shù)據(jù)資源的兩種獲取途徑分別是會(huì)計(jì)系統(tǒng)和前臺(tái)交易系統(tǒng)，而前臺(tái)交易系統(tǒng)可以提供許多客戶的第一手資料。技術(shù)資源主要指用來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)量化分析和經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整定價(jià)的計(jì)算機(jī)功能軟件，包括數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換界面、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換中間設(shè)備、定價(jià)分析系統(tǒng)和ERM模型實(shí)施所需技術(shù)資源等。數(shù)據(jù)和技術(shù)資源一起支持公司的風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)處理過程。

圖3 信息系統(tǒng)示意圖

(5)關(guān)聯(lián)方利益管理

關(guān)聯(lián)方包括任何支持和參與公司的生存和成功的個(gè)人和團(tuán)體，主要包括：雇員、客戶、供應(yīng)商、商業(yè)伙伴、投資者、監(jiān)管者、信用分析專家以及評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)等。以上關(guān)聯(lián)方中的每一個(gè)，都是公司成功的要素，因?yàn)殛P(guān)聯(lián)方流失會(huì)給企業(yè)帶來巨大的成本。如員工流失成本，尤其是流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，伴隨技術(shù)和商業(yè)信息流失，將會(huì)給企業(yè)帶來莫大的損失。公司進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，可以保證公司更容易兌現(xiàn)對(duì)關(guān)聯(lián)方的承諾。因此，關(guān)聯(lián)方關(guān)系管理是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要組成部分，是風(fēng)險(xiǎn)管理增加公司價(jià)值的重要途徑。

4 結(jié) 論

全面風(fēng)險(xiǎn)管理沖破了傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的狹隘理解，把風(fēng)險(xiǎn)看作一個(gè)整體加以考慮，對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部各個(gè)層次的業(yè)務(wù)單位和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各個(gè)種類的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行通盤管理。正如新COSO報(bào)告所提出的，全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)組合觀。因?yàn)槠髽I(yè)是許多業(yè)務(wù)單元、職能機(jī)構(gòu)、流程等的結(jié)合體，對(duì)單個(gè)單元來說，風(fēng)險(xiǎn)可能落在其容忍范圍內(nèi)，而將這些風(fēng)險(xiǎn)組合在一起形成的整體風(fēng)險(xiǎn)，可能超過企業(yè)總體的風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍，或者反之亦然?；谏鲜稣J(rèn)識(shí)，本ERM框架是從全局高度制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)偏好、在配套設(shè)施支持下的連續(xù)風(fēng)險(xiǎn)管理過程。以期在了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所產(chǎn)生的全部風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，用最小的成本去管理和利用這些風(fēng)險(xiǎn)，減少損失同時(shí)獲取風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)。

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