至2006年，國際鐘表巨頭基本全數(shù)登陸中國，但在中國的營銷手法和渠道控制能力不盡相同。總體而言，集團比獨立品牌更重視代理渠道，更注重跟隨鐘表連鎖商的快速布點而擴張。不過，零售渠道加劇了集團品牌商的業(yè)績波動，成為其“牛市更牛，熊市更熊”的助推器；另一方面，鑒于渠道商的日益強勢，集團公司開始爭奪中國分銷渠道控制權(quán)，如斯沃琪和LVMH對新宇亨得利的持股。

處于金字塔頂端的鐘表品牌，總體上沒有控制渠道商。如獨立品牌百達翡麗和歷峰旗下的朗格，均是對授權(quán)網(wǎng)點深耕細作。各大品牌在品牌運作上也表現(xiàn)出差異化。

從地域上講，國際鐘表巨頭進入中國市場，必在東北市場打響第一炮，而后擴及北京和上海市場，我們的樣本品牌也表現(xiàn)出過于倚賴這三大市場的特征，百達翡麗依存度100%，朗格83%，愛彼和寶璣64%，江詩丹頓62%。歐米茄、卡地亞、伯爵掙脫地域重圍，實現(xiàn)全國化布局，對這三大市場的依存度在50%以下。

在全球鐘表奢侈品品牌的圖譜上，不同地位的品牌采取了迥然不同的策略。獨立品牌百達翡麗通過長期捆綁與代理商的利益，形成利益共同體在中國僅有的2家零售店；歷峰旗下的朗格是集團僅有的一家不依賴網(wǎng)點擴張的品牌，在渠道商的品牌名錄上，唯獨看不見朗格的身影，而朗格恰恰又是集團內(nèi)最常出現(xiàn)在拍賣行名冊上的品牌；勞力士也采取集團化運作，零售網(wǎng)點遠遠超過百達翡麗、朗格等，取得價與量的雙豐收，年產(chǎn)量80萬只，是瑞士鐘表業(yè)的銷售龍頭，也是各大拍賣行的常客。迄今，唯獨勞力士創(chuàng)造了這樣的奇跡。此外，在服飾極簡之風(fēng)盛行之后，腕表等配飾的裝飾功能凸顯，且奢侈品消費的年輕化和女性化趨向漸起，各大時尚品牌均拓展產(chǎn)品線，推出腕表系列，如Fendi、Celine等（圖1）。

進一步研究各鐘表品牌在金融危機前后的策略變化，可以更好地把握其下階段在中國市場的布局。

集團更重視零售渠道擴張

鐘表部門呈現(xiàn)“牛市更牛，熊市更熊”特征，渠道成經(jīng)營業(yè)績放大器

研究發(fā)現(xiàn)，在奢侈品上行和下滑周期，主要奢侈品集團的財務(wù)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出兩大特征，一是收入增長而營業(yè)利潤反而下降，或者營業(yè)利潤下滑程度高于收入下滑程度，因消化存貨而損失部分利潤。第一大奢侈品集團LVMH 2009年中期收入78.11億歐元，同比增0.15%，而營業(yè)利潤13.63億歐元，同比反降11.55%（表1）。以鐘表和珠寶為主營的歷峰，截至2009年9月的中期報告顯示，收入23.79億歐元，營業(yè)利潤3.9億歐元，同比降幅39%，高于收入15%的降幅。鐘表巨頭斯沃琪2009年中期收入23.52億瑞士法郎，營業(yè)利潤3.45億瑞士法郎，同比跌幅分別為16.71%和41.82%。

另一個特征是，鐘表和珠寶部門的營業(yè)收入下滑程度遠大于服飾等部門（表2、表3），成為奢侈拐點下下滑程度最嚴(yán)重的部門。截至2009年9月，LVMH的鐘表珠寶部門收入同比降17.03%，歷峰的鐘表部門降17%，斯沃琪降16.71%，遠差于LVMH服飾皮具和零售的表現(xiàn)，這兩個部門在2009年中期實現(xiàn)正增長，分別為7.95%和6.88%。

2008年和2009年的同比數(shù)據(jù)頗讓人深思。新財富2009年2月的年度報告《奢侈拐點》中，我們通過對比存貨和銷售收入增長，確立2008年9月為奢侈品行業(yè)拐點。我們同樣選取尚未受到危機深度影響的2008年中期的同比數(shù)據(jù)和2009年中期的同比數(shù)據(jù)，來觀察鐘表珠寶類奢侈品上行周期和下行周期的表現(xiàn)。結(jié)果顯示，2008年中期，LVMH的鐘表珠寶部門收入同比增6.92%，僅次于香水化妝品部門的7.75%，而到2009年中期，鐘表珠寶成為表現(xiàn)最差的部門；營業(yè)利潤的數(shù)據(jù)更為明顯，2008年中期同比增29.82%，是表現(xiàn)最好的部門，而在2009年中期同比降72.97%，是表現(xiàn)最差的部門。鐘表珠寶呈現(xiàn)出“牛市中更牛，熊市中更熊”的特征。

緣何如此？除了奢侈品行業(yè)整體下滑之外，鐘表業(yè)受渠道的影響最深。在上行周期，渠道商加緊進貨；而在下行周期，渠道商推遲或削減進貨。由此，渠道成收入和利潤放大器。

集團公司爭奪分銷渠道控制權(quán)

隨著消費升級，以中國最大的鐘表零售商新宇亨得利（03389.HK）、亨吉利等為代表的國內(nèi)鐘表零售商近幾年迅速崛起，新宇亨得利營業(yè)額迅速從2006年的24.5億元增至2008年的55.16億元，年復(fù)合增長率達31%（圖2）。集團化的鐘表集團、奢侈品集團的鐘表部門基本全線進入零售渠道（表4）；除了傳統(tǒng)的腕表之外，LVMH等集團旗下各大品牌的時尚腕表也紛紛進入零售渠道，而零售渠道的逐漸強勢也在一定程度上對斯沃琪、LVMH等形成挑戰(zhàn)。

為防止強勢渠道對利潤的分流，斯沃琪和LVMH先后與新宇亨得利結(jié)成利益共同體，成為其分別持股8.11%和7.48%的戰(zhàn)略股東，僅次于集團主席張瑜平45.61%的持股比例，位列第二大和第三大股東。2009年7月3日，新宇亨得利向張瑜平控股77.7%的佳增公司發(fā)行2.36億新股，發(fā)行完成后，張瑜平對上市公司的持股比例進一步提升至50.34%；為了保持控制權(quán)，斯沃琪也進一步增持，持股比例增至8.9%；而LVMH的持股比例被稀釋至6.84%。

實際上，目前零售渠道商的議價能力有限，對上游供貨商的控制力并不樂觀。亨吉利隸屬飛亞達集團，其名表連鎖業(yè)務(wù)2009年中期收入4.49億元，同比升12.42%，利潤2337萬元，降28.6%。收入增而利潤反降的背后，一方面是由于新開店面帶來收入增加，但同店收入并無同步增長，一般而言，3年以上的成熟店收入比年輕店高出2-3倍；另一方面，由于零售渠道商為拉動存貨消化速度，進行折扣銷售?？梢?，零售渠道商尚處于為搶占渠道犧牲利潤的階段，亨吉利2009年上半年拓展7家零售店面，將其零售店面總數(shù)提升至83家。相應(yīng)地，亨吉利2009年中期毛利率同比也有所下滑，從24.45%下降至22.88%。但隨著年輕店向成熟店的轉(zhuǎn)化，同店收入將獲得內(nèi)生性生長，但其渠道控制力能否獲得同等增長，尚需觀察。

獨立品牌如何應(yīng)對？

與奢侈品集團對渠道的爭奪形成鮮明對照的是，獨立品牌較少對渠道進行深度和廣度布局。以百達翡麗最為典型，在中國也不過2家零售終端（表5）。

百達翡麗的秘訣：控制產(chǎn)量

在鐘表行業(yè)，百達翡麗的地位無可爭議。2008年，在佳士得的鐘表拍賣記錄上，百達翡麗壟斷前十位，其兩款腕表以396萬美元和307萬美元雙雙打破了2007年236萬美元的記錄。

于1839年建廠的百達翡麗，成立至今總產(chǎn)量60萬只左右，年產(chǎn)量不足2萬只，每款不超過1萬只。訓(xùn)練一名百達翡麗制表師需10年時間。百達翡麗的保密車間，每年僅出產(chǎn)一只手工制造的腕表，價格在人民幣3000萬元左右，而制作這樣一只腕表耗時8-10年。

捆綁與代理商的利益共同體

位居權(quán)貴的百達翡麗，可謂深居簡出，在中國所有的代理零售渠道都見不到其身影，買家僅能從其設(shè)在上海和北京的兩家授權(quán)零售店購買到百達翡麗的腕表。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，像百達翡麗這樣“奇貨可居”的品牌不會選擇進入代理零售渠道，而是僅對少量的零售網(wǎng)點進行深耕細作。如此低調(diào)，依然位居《新財富》“中國資本圈最受推崇的奢侈品牌榜”第二名。

控制一級市場，二級市場節(jié)節(jié)高升

佳士得最近三年的拍賣數(shù)據(jù)顯示，鐘表類拍賣價格前十位基本被百達翡麗包攬，在奢侈品開始掉頭向下的2008年度，更是如此，拍賣價格上更以395萬美元的價格打破2007年236萬美元的記錄（表6、7），行業(yè)趨勢向下絲毫不改百達翡麗的璀璨。這一成績令卡地亞、朗格、勞力士、寶璣都難以望其項背。

依賴北京、上海、東三省三大市場

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在各大奢侈鐘表品牌對中國市場的跑馬圈地中，均依賴北京、上海和東三省三大市場，但凡國際鐘表巨頭進入中國市場，必從東北市場打響第一炮，而后擴及北京和上海市場。在我們選取的16個樣本中，只有歐米茄、伯爵和卡地亞對這三個市場的依存度低于50%，分別為40%、43%和45%，遠低于百達翡麗的100%、朗格的83%、愛彼和寶璣的64%、江詩丹頓的62%，初步完成全國化布局。歐米茄率先成功運用體育營銷，打破地域局限，一舉完成76個城市的分銷渠道布局。

卡地亞:善講品牌故事

卡地亞家族在19世紀(jì)中葉本是聞名遐邇的法國珠寶金銀首飾制造商。路易·卡地亞是當(dāng)時頗受皇室權(quán)貴賞識的金飾工藝家。公司成立后的第47年，即1888年，卡地亞嘗試在鑲嵌鉆石的黃金手鐲上裝上機械女裝表。1904年，其專為老朋友山度士（SANTOS）制造的金表一炮打響。從此卡地亞手表一直是上流社會的寵物，歷久不衰。

滲透經(jīng)營打開地域限制

頂級鐘表，各懷神功，有的問鼎精準(zhǔn)技術(shù)，研發(fā)出三問、陀飛輪、萬年歷等復(fù)雜功能腕表；有的訴諸歷史傳承，將代代相傳作為情感訴求，以二級市場價格為保證。但唯獨卡地亞塑造了這樣一種意識：上流社會成員都要擁有卡地亞，在其產(chǎn)品與上流社會之間設(shè)立一種精妙的聯(lián)系。

作為歷峰旗下的頭牌，卡地亞深諳歷峰的滲透經(jīng)營之道。在上世紀(jì)80-90年代香煙消費盛極一時之際，歷峰通過充分挖掘香煙和奢侈品之間的關(guān)系，進行二者之間的滲透經(jīng)營，讓旗下主營珠寶的卡地亞和主營男裝的登喜路同時也經(jīng)營煙草，獲得極大成功。同樣地，卡地亞在珠寶與腕表之間的滲透經(jīng)營也異常出色，憑借珠寶成為皇室供應(yīng)商，向卡地亞注入“等同于上流社會”的品牌基因，再將品牌基因擴及至腕表等其他產(chǎn)品。

卡地亞的腕表甚至都不是100%自有機芯，但這并不妨礙其成為上流社會的寵兒，其文化營銷手法充分展示其歷久彌新的傳統(tǒng)，不斷地新瓶裝舊酒，透過創(chuàng)意迭出的設(shè)計緊跟時代步伐。幾乎在每一次社會風(fēng)潮中都抓住機遇，踩對步調(diào)，巧妙融合當(dāng)時盛極一時的社會風(fēng)尚。

文化營銷

有著163年歷史的卡地亞，從1847年至1939年，尤其是在1904-1939年的35年內(nèi)，卡地亞先后征服英國、西班牙、葡萄牙、俄羅斯、法國、暹羅、塞爾維亞、比利時、埃及、阿爾巴尼亞國王（表8），成為歐洲皇室的官方精品供應(yīng)商，確立了其品牌的皇室血統(tǒng)。哪里有皇權(quán)，哪里就有卡地亞的身影。這為卡地亞日后的發(fā)展立下了汗馬功勞，并使其成為上流社會的代名詞。

二戰(zhàn)中，君主制度紛紛被打破，民主制度興起，卡地亞的營銷也相應(yīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，從皇室御用供應(yīng)商脫胎，迎合國民運動。如1940年，戴高樂將軍于倫敦發(fā)起“自由法國（Free France）”運動，而卡地亞即是其背后的資助商，甚至部分演說的撰稿地點就在其總部辦公室。1942年，卡地亞更進一步創(chuàng)作“囚鳥”系列產(chǎn)品象征占領(lǐng)時期，并于1944年創(chuàng)作“釋放囚鳥”系列產(chǎn)品，慶祝法國大解放。

上世紀(jì)70年代前后，根據(jù)美國稅法的稅收優(yōu)惠，投至電影攝制的資金可提前折舊，作為報稅時的預(yù)扣金額。由此，大量產(chǎn)業(yè)資金涌進電影業(yè)?？ǖ貋喿プC遇，大力開展電影營銷。其首次亮相，是在1950年，好萊塢傳奇女演員葛蘿莉亞·史璜生（Gloria Swanson）在電影《落大道》中配戴的卡地亞鉆石與白水晶搭配的手鏈。1953年，瑪麗蓮·夢露在電影版的《紳士愛美人》（Gentlemen Prefer Blondes）中高唱“卡地亞”。1968年，墨西哥女演員 María Félix 委任卡地亞創(chuàng)造蛇造型的鉆石項鏈。1969年，卡地亞取得一顆重達 69.42 卡拉的梨形鉆石，并賣給了李察·波頓（Richard Burton），而其隨后將鉆石贈予伊莉莎白·泰勒（Elizabeth Taylor），這顆知名的卡地亞鉆石因此更名為“Taylor-Burton”。1973年，卡地亞將其重要裝飾藝術(shù)風(fēng)格珠寶出借給電影《大亨小傳》的拍攝。

把握歷史脈絡(luò)，并及時針對當(dāng)時的主流風(fēng)尚進行營銷，卡地亞無疑深諳個中奧妙?？ǖ貋喭ㄟ^頻繁舉辦歷史回顧展，喚起消費者對其過去輝煌的記憶（表9）。1975年開始，在全球巡回舉辦17場大型展出，而一場名為“1900年至1939年卡地亞的藝術(shù)”的展覽先后在倫敦大英博物館、紐約大都會博物館和芝加哥菲爾德自然歷史博物館展出，不斷重現(xiàn)卡地亞的皇室血統(tǒng)。

針對不斷興起的女性消費，卡地亞也有所行動。2005年卡地亞成為女性論壇的會員，給予女性支持。2006年，卡地亞在女性論壇中特別頒獎表揚女性企業(yè)家。

同時，為迎合新的社會風(fēng)潮和消費需求，卡地亞不斷豐富產(chǎn)品線。經(jīng)過上百年的品牌教育，其產(chǎn)品線早已從珠寶擴及至腕表、眼鏡等配飾，其文化和歷史內(nèi)涵也自然在不同的產(chǎn)品領(lǐng)域得以延伸。這一策略完全不同于百達翡麗、勞力士、芝柏等專注于腕表的品牌，也令其在美國、日本和中國市場大獲全勝。截至2009年3月的財年數(shù)據(jù)顯示，卡地亞連同梵克雅寶，給歷峰集團帶來27.6億歐元的營業(yè)收入。在中國市場，正是憑借滲透經(jīng)營策略，卡地亞已順利進入34個城市的69個零售終端，對東北、北京和上海市場的依賴度降低至45%，僅超過歐米茄的40%和伯爵的43%，中國資本圈對其品牌的認知度和推崇度位列第一。

歐米茄:體育營銷突圍

相關(guān)資料顯示，歐米茄在中國市場的份額超過20%，遙遙領(lǐng)先于其他鐘表品牌。僅歐米茄一個品牌，就為集團帶來20%的收入，約50億元，而利潤幾乎占集團總利潤的半壁江山。

歐米茄的策略是，憑借在技術(shù)上取得的一系列突破（詳見本刊2008年2期《斯沃琪帝國階梯》），與精益求精的體育精神一拍即合，大力推行體育營銷。1932年的洛杉磯奧運會上，歐米茄手表首次成為奧林匹克官方指定計時器，并在此后22次奧運會上擔(dān)任計時器。除此之外，歐米茄也選擇其他賽事作為贊助項目，令其和運動計時器劃上等號，擴大在運動領(lǐng)域的優(yōu)勢。非但如此，歐米茄還高調(diào)邀請奧運明星作為品牌代言人，包括三任泳王亞歷山大·波波夫、伊恩·索普、邁克·菲爾普斯，網(wǎng)球美女庫爾尼科娃和F1之王邁克·舒馬赫等。這一策略與其他品牌如百達翡麗、芝柏等形成鮮明對比，后者幾無代言和大規(guī)模的贊助推廣活動。

在中國市場，體育消費日益興起，對體育精神的垂青也不局限于腕表傳統(tǒng)的三角地帶：東北、北京和上海，成功的體育營銷很快就帶領(lǐng)歐米茄完成76個城市202家零售網(wǎng)點的布局。