以客戶體驗為中心樹立品牌的時代即將到來，企業(yè)要么變革適應(yīng)服務(wù)競爭，什么在競爭中淘汰

“授人以魚不如授人以漁”。經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)低迷期，很多產(chǎn)品型、技術(shù)型企業(yè)都開始向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

記者遇到的一家生產(chǎn)微型小型水泵企業(yè)正面臨這樣的抉擇：目前公司一方面拓展新興市場和國內(nèi)市場，以彌補(bǔ)對歐美出口的明顯下滑，另一方面正在由生產(chǎn)型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。該公司負(fù)責(zé)人告訴記者，目前新農(nóng)村建設(shè)不僅對水泵需求巨大，城市住宅建設(shè)也是如此，比如一個住宅小區(qū)，需要循環(huán)水泵、消防水泵、污水水泵等幾十種水泵，自從公司開始賣從給水到排水的成套水處理解決方案之后，利潤大大增加了。“在成套水處理解決方案中，賣水泵的收入只占50％-60％，其余的收入則來自設(shè)計、施工和服務(wù)?！?/p>

我們看到，服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的跨國投資在過去的2009年已經(jīng)占全球跨國投資總額的60％，而美國通用這家工業(yè)巨頭的大部分收入來自金融服務(wù)部門。正因為如此，《福布斯》、《財富》等均將之歸為服務(wù)型企業(yè)；與此同時，2009年，專利轉(zhuǎn)讓收入成為IBM公司增長最快的利潤來源之一，占總收入比重已超過21％，增長速度為25％。

伴隨新模式而生的：賣產(chǎn)品的IBM已經(jīng)消失，賣服務(wù)的IBM已經(jīng)誕生；賣電信設(shè)備的愛立信正在消失，賣電信業(yè)盈利能力的愛立信正在誕生；賣發(fā)電機(jī)的ABB即將消失，賣發(fā)電能力的ABB將要誕生……

發(fā)生在這些企業(yè)身上的轉(zhuǎn)型，只是紅紅火火服務(wù)型經(jīng)濟(jì)潮流中的一些小小的浪花。服務(wù)型企業(yè)是相對于產(chǎn)品型企業(yè)而言的：企業(yè)將經(jīng)營的關(guān)注點集中在產(chǎn)品層面，追求高速有效的研發(fā)、過硬的品質(zhì)、創(chuàng)新的銷售策略等，以在競爭中立于不敗之地。

新經(jīng)濟(jì)改變了游戲規(guī)則，許多企業(yè)已經(jīng)意識到依靠產(chǎn)品創(chuàng)造差異化已經(jīng)越來越不可行，而從關(guān)注客戶人手，打造服務(wù)型企業(yè)成為多數(shù)企業(yè)的選擇。

產(chǎn)品追求功能和質(zhì)量而塑造品牌的時代即將過去，客戶逐漸成為企業(yè)經(jīng)營的中心，以客戶體驗為中心樹立品牌的時代即將到來，企業(yè)要么變革適應(yīng)服務(wù)競爭，要么在競爭中淘汰。

企業(yè)如何成功打造服務(wù)型企業(yè)?三個漸進(jìn)的過程必不可少。

用戶成為重中之重

盡管宣稱自己只是一家產(chǎn)品型企業(yè)，EMC公司早在十年前就已經(jīng)領(lǐng)悟到服務(wù)利潤鏈這一理念的精髓，并將其成功運(yùn)用在經(jīng)營活動中。

EMC的客戶服務(wù)部門不是盈利中心，而是投資中心。該公司在銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的同時，還提供了近乎完美的服務(wù)，在業(yè)界樹立了良好的口碑。雖然它不直接靠客戶服務(wù)盈利，但卻留住了大量客戶。這種行為本身能與顧客建立一種積極并持續(xù)的關(guān)系，并將從最初產(chǎn)品和服務(wù)的銷售中產(chǎn)生出一系列收入。這一系列收入也會由于現(xiàn)有顧客逐漸易于服務(wù)，不需要花費太多營銷努力就可使其熟悉產(chǎn)品，從而變得越來越具有盈利性。

今天，EMC等傳統(tǒng)的產(chǎn)品型企業(yè)開始成功地向服務(wù)型企業(yè)過渡，很多企業(yè)也隨之信誓旦旦地宣稱要轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)?！稗D(zhuǎn)型服務(wù)型企業(yè)”也成為過去幾年叫得最響亮的口號之一。當(dāng)然，轉(zhuǎn)型泡沫也隨之而起：幾乎沒有人會否認(rèn)服務(wù)的重要性，尤其是北京，但很多企業(yè)也許并沒有認(rèn)識到服務(wù)的內(nèi)涵。最常見的誤區(qū)是：企業(yè)靠服務(wù)收費來賺取利潤。

對于企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型并不意味著與過去的割裂，恰恰相反，這種轉(zhuǎn)型與企業(yè)的過去是緊密相連的。但記者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)就合棄了產(chǎn)品或者科技研發(fā)。事實上，企業(yè)是靠服務(wù)給顧客帶來的價值推動產(chǎn)品的銷售而產(chǎn)生盈利，至于具體的收費方式和盈利模式，每個企業(yè)都有所不同。研發(fā)優(yōu)勢可以為服務(wù)增彩不少，而服務(wù)型企業(yè)也可以提供良好的產(chǎn)品，產(chǎn)品型企業(yè)必須提供良好的服務(wù)。而對于后者來說，其核心在于建立以顧客忠誠為導(dǎo)向的服務(wù)利潤鏈。

以上文提到的水泵生產(chǎn)企業(yè)為例：其實對于客戶來說，他們真正需要的，不僅僅是質(zhì)優(yōu)價廉的水泵，而是從設(shè)計、產(chǎn)品、施工到后續(xù)服務(wù)的一系列，而公司所提供除產(chǎn)品之外的系列服務(wù)，都是圍繞著客戶的需要而衍生的。

于是，我們可以得出這樣的結(jié)論：在服務(wù)為王的時代，用戶真正取代產(chǎn)品成為一切商業(yè)行為的中心，那些善于理解客戶價值訴求并知道怎樣將其轉(zhuǎn)化為有利可圖的業(yè)務(wù)的公司，才會順利完成從制造、技術(shù)向服務(wù)的轉(zhuǎn)型。不是完全放棄制造，而是讓制造成為以用戶為中心的系列行為中的一個環(huán)節(jié)。

IBM就是在困境中敏銳地認(rèn)識到這一趨勢對公司的意義，并成功地抓住了這根“救命的稻草”。

1992年前后，IBM虧損49.7億美元而陷入虧損的泥潭，成為美國當(dāng)時虧損額度最大的公司。這促使IBM將產(chǎn)業(yè)重點從硬件制造轉(zhuǎn)向那些競爭不那么激烈、利潤也相對更可觀的服務(wù)領(lǐng)域延伸，這一過程是通過出售、并購、重組等一系列手段實現(xiàn)的。2002年以后，IBM先后將硬盤生產(chǎn)部門出售給日立，將PC生產(chǎn)出售給聯(lián)想，將打印機(jī)生產(chǎn)出售給理光，將復(fù)印機(jī)賣給柯達(dá)。

在詳盡調(diào)查客戶需求和客戶潛在需求的基礎(chǔ)上，IBM不斷并購重組服務(wù)、咨詢、軟件等業(yè)務(wù)部門，先后收購了普華永道、Rational軟件、蓮花公司、馬士基數(shù)據(jù)等，不斷加強(qiáng)其在戰(zhàn)略咨詢、中間件、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)管理等領(lǐng)域的實力。通過整合內(nèi)外部資源，提出“四海一家的解決之道”，為客戶提供一體化解決方案，標(biāo)志著IBM向提供解決方案的轉(zhuǎn)型。

截止2008年底，IBM服務(wù)業(yè)務(wù)收入占總收入的比重由1992年的23％上升到2005年的52％，而硬件制造下降到了27％。但“以客戶為中心”也意味著，如果客戶對你所提供的價值不感興趣或者需求缺乏緊迫性，再好的創(chuàng)新也可能泡湯，即便有時看來對客戶的確好處多多。如果運(yùn)營商和文件處理服務(wù)購買者們對服務(wù)沒有迫切的需求，IBM的轉(zhuǎn)型命運(yùn)可能完全會是另外一種結(jié)局。

為轉(zhuǎn)型做好資源配置

幾年前，合同能源管理(EMC)剛剛在國內(nèi)大行其道時，90％以上的企業(yè)都以銷售節(jié)能產(chǎn)品為主，而僅僅有不到5％的企業(yè)以“賣服務(wù)”為主。

珠?；凵?jié)能科技有限公司最初也從代理日本節(jié)能產(chǎn)品起家，在利潤越來越稀薄的過程中，其總裁聶民敏銳地感覺到：節(jié)能產(chǎn)品并不能真正全面解決能效問題。而隨著越來越多同類產(chǎn)品和公司出現(xiàn)，自己容易在短兵相接的“肉搏”中壯烈犧牲。

“做別人所不能做到的”!1996年中國的節(jié)能產(chǎn)品市場還處于一個上升階段，但聶民卻認(rèn)為中國節(jié)能服務(wù)產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷大浪淘沙，單靠簡單測算、單項技改、設(shè)備汰舊和解決故障已經(jīng)不足以形成超強(qiáng)的市場競爭力，也無法滿足市場的需要，于是聶民提出了“整體節(jié)能”的概念，并果斷將公司運(yùn)營重點從“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“服務(wù)”，資源配置也過渡到以專利、技術(shù)和人才為主的“輕配置”。2008年，上市公司世榮兆業(yè)高調(diào)宣布與珠?；凵献鞒闪⒑腺Y公司，其中，珠?；凵云浼夹g(shù)和專利作價占合資公司的注冊資本金比例為30％，以最低的成本為企業(yè)發(fā)展找到了更好的平臺。

從節(jié)能產(chǎn)品到節(jié)能服務(wù)，慧生所走的道路體現(xiàn)了公司以更低的成本將與人雷同的價值曲線轉(zhuǎn)變?yōu)榱肀脔鑿?。?dāng)若干年后，很多產(chǎn)品主導(dǎo)型的公司開始紛紛轉(zhuǎn)型時，慧生已高立潮頭，并以“中國整體節(jié)能首席運(yùn)營商”的身份接住了世榮兆業(yè)拋出的誘人橄欖枝。同樣是一家曾經(jīng)的優(yōu)秀能源公司，安然公司的轉(zhuǎn)型就是一個失敗的典型。

有關(guān)安然失敗的解釋有很多，最集中的一種在于：安然沒有為轉(zhuǎn)型做好資源配置。

1930年成立的安然公司在其成立后的半個多世紀(jì)里，當(dāng)之無愧于世界上最優(yōu)秀的能源公司之一。當(dāng)然，其主要業(yè)務(wù)也都是圍繞產(chǎn)品展開的。甚至在后來被認(rèn)為是導(dǎo)致它破產(chǎn)的能源金融衍生產(chǎn)品交易方面，安然曾經(jīng)一度也做得很出色。實際上，就連《財富》雜志也因此在1996-2001年，持續(xù)6年將安然評為“美國最具創(chuàng)新精神公司”。

但安然還是倒閉了。帶領(lǐng)GE產(chǎn)品進(jìn)入金融服務(wù)領(lǐng)域的韋爾奇這樣評價安然：安然是第一流的石油天然氣供應(yīng)商，但安然后來轉(zhuǎn)向了貿(mào)易，對這一領(lǐng)域他們完全不熟悉，而且雇傭新的人員，改變了自己的企業(yè)文化。

進(jìn)入1997年后，安然開始了其大規(guī)模擴(kuò)張時期，從一家能源公司很快轉(zhuǎn)型為一家從事能源衍生交易的金融服務(wù)公司。當(dāng)時公司最主要的利潤來源是關(guān)于未來的大量交易契約，尤其到了2000年，大宗商品交易已經(jīng)占到公司總收入的90％以上。此時公司的組織架構(gòu)仍然是以產(chǎn)品為核心的，尤其是風(fēng)險控制方面的能力并未隨著業(yè)務(wù)量的增加而得到明顯的改善。終于在美國經(jīng)濟(jì)遭遇寒流，世界能源價格下跌之時，安然的“紙上財富”變得一錢不值，而此時公司已經(jīng)沒有那個產(chǎn)品為王時代曾經(jīng)牢不可破的地基。

安然的失敗在于它的主業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變，卻沒有在業(yè)務(wù)架構(gòu)、人才、考核激勵、營銷模式、風(fēng)險控制等方面同步轉(zhuǎn)變。比如目前很多合同能源管理公司賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，很多企業(yè)并沒有意識到自己所從事的是一個資金密集型企業(yè)，融資與風(fēng)險控制體系的建立必不可少；當(dāng)然，一些具有前瞻性的企業(yè)已經(jīng)開始意識到并在此領(lǐng)域進(jìn)行惡補(bǔ)。

重視定價成本

從某種程度上說，北京?？怂构?jié)能技術(shù)有限公司已經(jīng)從一家技術(shù)型企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為服務(wù)提供商，但是其公司總經(jīng)理李旭剛也在為如何取得最后的成功犯愁：因為總是和用戶就服務(wù)的價格和支付問題難以達(dá)成共識，因此業(yè)務(wù)總是做不大。同時，一些宣稱已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型的公司由于沒有找到恰如其分的盈利方式，仍然不得不打著服務(wù)的幌子促銷產(chǎn)品。

對于什么是基于服務(wù)基礎(chǔ)上真正的解決方案，經(jīng)過幾年實踐，李旭剛終于可以根據(jù)本企業(yè)實踐下一個結(jié)論：解決方案不只是簡單地把一堆相關(guān)的軟硬件組合到一起，也不僅僅是為了把為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)整合起來。一個真正的解決方案應(yīng)該是由客戶的需要決定并且根據(jù)客戶的需要設(shè)計。只有當(dāng)服務(wù)提供商和客戶共同合作，根據(jù)客戶的需要設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)，把它們集成為一個獨特的整體，并且能夠最完美地滿足客戶的需要，服務(wù)提供商才可以說自己提供了一個真正的解決方案。

但對于服務(wù)企業(yè)來說，找到一個能為供需雙方帶來價值增值的解決方案只是一個開始，如何確定一個雙方都能接受的價格，才是很多服務(wù)型企業(yè)的瓶頸所在。仍然以合同能源管理企業(yè)為例，目前的定價是服務(wù)型企業(yè)所能節(jié)省的能源費用不同比例的分成，時間長達(dá)5-10年。由于這是一項新興的服務(wù)，很多時候，雙方都沒有相關(guān)的經(jīng)驗，經(jīng)常是雙方在最初達(dá)成了一個定價，但越執(zhí)行下去，毀約的現(xiàn)象就會越普遍。如果最初的少量投入沒有嚇住買方的話，那么隨著時間的遷移和投入的增加，它開始懷疑起來，“如果不買服務(wù)買產(chǎn)品是不是更便宜?”誰也拿不出一個讓人信服的收益評價標(biāo)準(zhǔn)，而過去至少可以有實物擺在那里；對賣方而言，問題也同樣存在，一些過去沒有想到的成本突然出現(xiàn)，而客戶對服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)也爭論不休，如果遇到那些信用比較差的客戶，經(jīng)常會血本無歸。

這種時候，很多服務(wù)提供商才發(fā)現(xiàn)，原來對于服務(wù)型企業(yè)來說，定價也是一門技術(shù)，而定價的成本還很高，這是他們始料不及的。

據(jù)記者了解，現(xiàn)在服務(wù)型企業(yè)的定價模式不外乎如下幾種：對于一些事先無法預(yù)先確定的服務(wù)，如法律服務(wù)和商務(wù)信息服務(wù)，一般以項目或時間為單位進(jìn)行，但這等于是由服務(wù)商承擔(dān)了部分風(fēng)險，定價機(jī)制并不成熟；更多的企業(yè)參照客戶過去采購產(chǎn)品模式下的成本進(jìn)行定價，這種定價模式有參照物，雙方都易于接受；此外，比較常見的還有根據(jù)給客戶帶來的增值來分享收益的定價，比如ABB曾從拉美地區(qū)最大的石化產(chǎn)品制造商Braskem公司獲得了一，個價值3000萬美元的服務(wù)訂單，采用的就是包括固定服務(wù)費用和與生產(chǎn)流程可靠性和成本降低掛鉤的浮動獎金回報方式，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)包括材料消耗降低和生產(chǎn)量提高。

麥肯錫給出了另一種思路，那就是企業(yè)可以為你的解決方案設(shè)置一個最高價格和最低價格：最高價格是在這個解決方案的使用期中可以獲得的功能、工作流程以及客戶關(guān)系等各方面的收益的凈現(xiàn)值，減去使用原有系統(tǒng)所獲收益的凈現(xiàn)值，然后加上企業(yè)自己的解決方案的優(yōu)勢所折合的價值，比如企業(yè)的方案比競爭對手領(lǐng)先的時間，這些時間會給企業(yè)帶來額外的收益；最低價格則包括交付這個解決方案及其所有組成要素的實際成本(包括研發(fā)成本和軟件開發(fā)成本)和足夠補(bǔ)償各項管理費用及資金成本的邊際利潤。

不過，可以肯定的是，轉(zhuǎn)型服務(wù)企業(yè)意味著定價也將更加復(fù)雜：以前企業(yè)可以為一個產(chǎn)品制定一個或者幾個統(tǒng)一的價格，而現(xiàn)在除了可以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)之外，其他的服務(wù)都沒有統(tǒng)一的價格標(biāo)準(zhǔn)，這意味著企業(yè)要為每個服務(wù)制定一個價格策略。

直到此時，那些企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，這種定價需要全新的成本核算，包括成本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、財務(wù)體系等。如此一來，定價可能本身就成為一個相當(dāng)大的成本，甚至能夠成為服務(wù)提供商的一個核心競爭力。

對于轉(zhuǎn)型企業(yè)來說，只有當(dāng)定價收入模式也完全服務(wù)化之后，轉(zhuǎn)型才算徹底。