山東濰焦集團(tuán)薛城能源有限公司

引言

集團(tuán)化企業(yè)主要以實力雄厚的大型公司為重點，以產(chǎn)業(yè)聯(lián)結(jié)為橋梁，跨區(qū)域、行業(yè)運營，最終跨所有制或跨國運營，存在多層次框架，產(chǎn)權(quán)以母子公司制度為核心的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

集團(tuán)內(nèi)控主要指大型公司的總部或管理層，為完成集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，對下屬公司或部門采取層級的管控、資源的統(tǒng)一配置、運營風(fēng)險管控等策略及方式，促使集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)最好運營效率的管理體制。隨著集團(tuán)規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)控也越來越難以跟上集團(tuán)高速跨越發(fā)展的步伐。

一、財務(wù)融合對集團(tuán)內(nèi)控工作的作用

財務(wù)融合，是基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，把經(jīng)營中的三大主要流程：業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計流程、管理流程進(jìn)行有機(jī)融合，建立起以業(yè)務(wù)事件驅(qū)動的財務(wù)一體化信息處理流程，使財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)融合為一體，最大限度地實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，實時掌控經(jīng)營狀況，真正將會計控制職能發(fā)揮出來。

（一）有利于優(yōu)化集團(tuán)各項內(nèi)控機(jī)制制定

集團(tuán)內(nèi)控工作中，制度控制占有關(guān)鍵地位，而內(nèi)控機(jī)制的制定無法一蹴而就，要求在平常管理期間逐漸更新、補(bǔ)充、優(yōu)化。隨著財務(wù)融合的深入，能夠從多角度、全方位發(fā)現(xiàn)制度隱藏的問題，這樣不僅能夠讓制度獲得實時更新、補(bǔ)充、優(yōu)化，還能夠充分突出制度的規(guī)范制約功能。

（二）有利于提高集團(tuán)內(nèi)控能力及水平

集團(tuán)內(nèi)控工作包含集團(tuán)管理的方方面面，某項業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制看似只包含某一部門或子公司，但從多方面分析，問題的成因并非獨立的，若僅僅從某個角度來分析進(jìn)行風(fēng)險控制，必定會影響風(fēng)險控制效果，但基于財務(wù)融合視角的風(fēng)險控制，能對問題進(jìn)行深入分析，由此能夠采取更好的控制措施，使集團(tuán)公司的風(fēng)險控制水平得到大幅提升。

二、集團(tuán)內(nèi)控的現(xiàn)狀和難點分析

（一）內(nèi)控環(huán)境不完善

內(nèi)控環(huán)境決定著集團(tuán)內(nèi)控業(yè)務(wù)的有效性，財務(wù)融合視角下對內(nèi)控提出了更高的要求，隨著工作流程、財務(wù)流程的深入整合，內(nèi)控區(qū)域不斷擴(kuò)大，不斷提高了內(nèi)控難度。范圍與復(fù)雜性的提高給集團(tuán)內(nèi)控工作的實施帶來了較大困境，但許多集團(tuán)內(nèi)控實施的整個環(huán)境大都浮于表面，集團(tuán)整體針對內(nèi)控的關(guān)鍵性缺少準(zhǔn)確認(rèn)識，導(dǎo)致其應(yīng)有的效果不能體現(xiàn)。怎樣在集團(tuán)內(nèi)建立一個重內(nèi)控的氛圍是集團(tuán)急需解決的難題之一。

（二）資金風(fēng)險控制難點

資金風(fēng)險控制是集團(tuán)內(nèi)控工作的一個重要目的，內(nèi)控工作在資金風(fēng)險控制中主要有兩點問題；其一，資金風(fēng)險控制缺乏針對性，控制策略未實現(xiàn)精細(xì)化、精準(zhǔn)化；其二，資金風(fēng)險控制的預(yù)警機(jī)制不健全，資金風(fēng)險預(yù)防對策落后資金風(fēng)險控制效益較低。

（三）預(yù)算管理難點

預(yù)算管理是集團(tuán)財務(wù)管理的關(guān)鍵內(nèi)容，預(yù)算管理還是集團(tuán)內(nèi)控的有效途徑。目前，很多集團(tuán)覺得預(yù)算屬于財務(wù)部的專職任務(wù)，所以在實際操作中各業(yè)務(wù)部并不注重預(yù)算管理，以至于集團(tuán)預(yù)算控制效益及效率較低。具體表現(xiàn)為：其一，預(yù)算制定方法落后，許多集團(tuán)的預(yù)算制定方法就是選擇上年的預(yù)算為基礎(chǔ)，然后加入一定系數(shù)，如此制定出的預(yù)算和實際相脫節(jié)，無法起到預(yù)算管理的功能；其二，預(yù)算未得到貫徹執(zhí)行，很多集團(tuán)預(yù)算外開支較多，預(yù)算調(diào)整反復(fù)，預(yù)算管理效益較低。

（四）成本控制難點

成本控制是集團(tuán)內(nèi)控工作的又一個關(guān)鍵目的，其難點是：成本控制觀念措施落后，很多集團(tuán)不注重產(chǎn)品的全產(chǎn)業(yè)鏈成本，忽略了其他營銷、研發(fā)費用；成本核算辦法不合理，比如多產(chǎn)品集團(tuán)對制造成本選擇平均攤銷，導(dǎo)致成本計算結(jié)果和實際不符，可能影響經(jīng)營判斷，進(jìn)而影響集團(tuán)的效益和核心競爭力。

（五）內(nèi)部監(jiān)督難點

內(nèi)部監(jiān)督屬于對內(nèi)控有效性的評估，是內(nèi)控執(zhí)行質(zhì)量的有效保障。財務(wù)融合視角下，業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部數(shù)據(jù)傳送形式等都出現(xiàn)了明顯變化，數(shù)字化水平也持續(xù)提升，工作軌跡不像原來有紙質(zhì)內(nèi)容可供查閱，并且數(shù)據(jù)安全也變成一大難題，數(shù)據(jù)泄露、被修改等風(fēng)險加大[1]。這些問題加大了集團(tuán)監(jiān)督工作的實施難度，這是新時期集團(tuán)內(nèi)控監(jiān)督必須重視與持續(xù)加強(qiáng)的難點問題。

（六）資產(chǎn)控制難點

資產(chǎn)屬于集團(tuán)運營管理的物質(zhì)前提，資產(chǎn)控制方面主要有資產(chǎn)控制基礎(chǔ)工作不全面，引起重復(fù)采購。另外，借用手續(xù)缺失，導(dǎo)致資產(chǎn)遺失等。

（七）信息化管理不健全

信息化技術(shù)的使用是推動集團(tuán)財務(wù)融合的技術(shù)支撐，信息化管理不健全將直接影響財務(wù)融合發(fā)揮不了作用，也帶來了一些安全隱患。在黑客、病毒以及木馬猖獗的網(wǎng)絡(luò)中容易受到病毒侵襲。若相關(guān)人員操作不規(guī)范，泄露關(guān)鍵信息，就會帶來信息丟失的風(fēng)險，甚至?xí)a(chǎn)生不準(zhǔn)確的信息，導(dǎo)致決策人員的錯誤判斷，進(jìn)而引起重大損失。

三、財務(wù)融合視角下提升集團(tuán)內(nèi)控有效性的途徑

（一）完善內(nèi)控環(huán)境

集團(tuán)內(nèi)控環(huán)境的好壞直接影響內(nèi)控活動實施的有效性，尤其是在財務(wù)融合視角下，內(nèi)控工作更為煩瑣，對內(nèi)控環(huán)境有更高要求，集團(tuán)要做好如下工作：

第一，針對內(nèi)控工作引起高度重視，創(chuàng)建內(nèi)控文化。完整的內(nèi)控要求所有職員的參與，集團(tuán)管理層要以多種方式宣導(dǎo)、創(chuàng)建內(nèi)控文化，提升全體職工的參與度，推動內(nèi)控工作開展。

第二，集團(tuán)要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)控機(jī)制，為內(nèi)控打好基礎(chǔ)。經(jīng)人員配置、管理結(jié)構(gòu)的完善以及崗位職責(zé)的劃分，為集團(tuán)內(nèi)控實行帶來堅強(qiáng)后盾。并且在財務(wù)融合方式下，集團(tuán)要克服部門制約，不局限于傳統(tǒng)職責(zé)劃分，增強(qiáng)部門與員工之間的結(jié)合，順利開展內(nèi)控活動。

（二）加強(qiáng)資金風(fēng)險控制

資金風(fēng)險控制屬于集團(tuán)的一項整體性工作，資金安全風(fēng)險形成的主要原因是集團(tuán)缺少健全的資金安全風(fēng)險控制制度，且相互約束的內(nèi)部管理體系執(zhí)行不全面。資金風(fēng)險控制要想取得良好的成效，就需要對風(fēng)險影響形成預(yù)見性，要對將會出現(xiàn)的風(fēng)險及時實施防范手段。業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，可以發(fā)揮資金風(fēng)險控制的功能，通過精準(zhǔn)的財務(wù)信息分析不僅能夠為業(yè)務(wù)風(fēng)險干擾起到預(yù)警效果，還能夠?qū)ζ洳扇∵m宜的預(yù)防措施作為參考，從而讓集團(tuán)及時采取行之有效的風(fēng)險防范措施，最終提升資金風(fēng)險控制有效性。尤其在投融資方面，必須加大資金控制力度，若條件允許的話，經(jīng)集團(tuán)資金結(jié)算統(tǒng)一管理、科學(xué)化融資、盤活資產(chǎn)，持續(xù)優(yōu)化集團(tuán)投融資結(jié)構(gòu)、加大運營凈流、減少財務(wù)成本、減小償債風(fēng)險。

（三）加強(qiáng)預(yù)算管理

集團(tuán)要糾正“預(yù)算管理是財務(wù)部的專職任務(wù)”的狹隘思想，積極實行全面預(yù)算管理，而且要認(rèn)識到唯有全員參與，齊心協(xié)力討論分析，方可真正挖掘預(yù)算管理的功能。首先，財務(wù)部要分析上年度預(yù)算管理過程的問題與成因，盡量在下個年度預(yù)算制定中進(jìn)行糾正優(yōu)化，并且在預(yù)算制定前要求各業(yè)務(wù)部進(jìn)行調(diào)研檢查，知道業(yè)務(wù)部對上個年度預(yù)算執(zhí)行狀況的意見，傾聽對預(yù)算制定和執(zhí)行環(huán)節(jié)的想法，及其預(yù)算整年的業(yè)務(wù)計劃，集思廣益。財務(wù)部收集分析大量資料，采取正確的編制辦法，讓編制的預(yù)算合理有效[2]。其次，預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，各業(yè)務(wù)部應(yīng)貫徹執(zhí)行預(yù)算，若有調(diào)整，需要嚴(yán)格根據(jù)規(guī)定處理，不能隨便挪用、擠用其他預(yù)算資金，而且財務(wù)部要全過程動態(tài)化監(jiān)督每個部門的預(yù)算落實，內(nèi)審部門仔細(xì)審查預(yù)算實行結(jié)果，且融入部門和崗位績效考評中，一套完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾硎侄渭又鳂I(yè)務(wù)部和財務(wù)的共同作用，勢必令預(yù)算管理起到應(yīng)有的效果。

（四）加強(qiáng)成本控制

首先，集團(tuán)要提升成本控制的認(rèn)識。成本分為廣義和狹義之分，廣義的成本指產(chǎn)品從研發(fā)設(shè)計一直到售后服務(wù)的所有成本費用開支，而狹義成本只是指產(chǎn)品的生產(chǎn)費用。其中財務(wù)管理的成本控制屬于廣義的成本控制，所以其管理范圍較廣，成本將比生產(chǎn)費用高很多[3]。廣義的成本控制應(yīng)用在于提升成本控制結(jié)果的合理性、實用性，有助于決策層作出正確可行的決策。其次，集團(tuán)財務(wù)部應(yīng)選取科學(xué)可行的成本核算手段，財務(wù)部不能貪圖簡便，在不同商品之間任意采取單一的成本核算手段，否則將影響成本的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致決策失誤。所以，在成本控制中，業(yè)務(wù)部應(yīng)及時向財務(wù)部歸集生產(chǎn)運行的各項實際數(shù)據(jù)，為財務(wù)核算提供真實可靠依據(jù)。

（五）加強(qiáng)資產(chǎn)控制

在審計過程常常會有賬實不符的情況，這是集團(tuán)財務(wù)部和業(yè)務(wù)部不統(tǒng)一的典型例子。所以，在集團(tuán)資產(chǎn)控制中，要促進(jìn)業(yè)務(wù)部和財務(wù)部的統(tǒng)一配合[4]。首先，集團(tuán)業(yè)務(wù)部應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)資產(chǎn)控制制度流程開展資產(chǎn)的購置、檢驗、領(lǐng)借用以及報廢處理等工作，及時將資產(chǎn)變動資料傳遞給財務(wù)部，使財務(wù)部的賬務(wù)處置和資產(chǎn)變動同時展開。其次，財務(wù)和資產(chǎn)控制部門要真正實施一年最少一次的資產(chǎn)全面清查制度，從而讓資產(chǎn)控制數(shù)據(jù)真實有效。

（六）創(chuàng)建和完善信息化管理系統(tǒng)

首先，創(chuàng)建集團(tuán)的信息管理系統(tǒng)，其有助于集團(tuán)和各部門、分子公司之間迅速溝通交流，可以讓數(shù)據(jù)得到及時傳送，為集團(tuán)管理層及時正確的決策提供依據(jù)。其次，完善信息管理體系，完善的信息管理體系能夠促使信息傳遞更加快捷、準(zhǔn)確、真實，使得決策更及時，決策質(zhì)量更優(yōu)化，直接影響集團(tuán)整體經(jīng)營效益。

結(jié)語

總之，財務(wù)融合對集團(tuán)內(nèi)控發(fā)展有著顯著作用，注重財務(wù)融合對優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)控機(jī)制、提高集團(tuán)內(nèi)控能力及水平以及提高內(nèi)控的有效性具有積極影響。本文介紹了財務(wù)融合視角下提升集團(tuán)內(nèi)控有效性的路徑，從而為集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)融合帶來信心和動力。