美國學者克林·蓋爾西克認為，即使最保守的估計，家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中也占到了65％～80％。家族企業(yè)被認為是后工業(yè)增長時代的經(jīng)濟引擎之一，因為他們培養(yǎng)了代代相傳的創(chuàng)業(yè)精英以及企業(yè)的獨立性。家族企業(yè)在發(fā)展中國家和發(fā)達國家的經(jīng)濟中一直發(fā)揮著重要的作用，為社會作出了不容忽視的貢獻。然而與其普遍性相悖的是，該經(jīng)濟體有著這樣一種特征——令人震驚的低存活率。據(jù)估計，大約只有30％的家族企業(yè)能夠從第一代傳承到第二代，而不到10％的家族企業(yè)能將企業(yè)所有權(quán)傳承到第三代及以后。家族企業(yè)具有頑強的生命力和競爭力，那到底是什么制約了家族企業(yè)的發(fā)展?

家族制品牌營銷的魔咒

1898年，一個叫做程泰的潮汕商人病逝于新加坡，身后留下了經(jīng)營木材生意而積累的萬貫家財。為了保證子孫們不會因為家產(chǎn)而搞得雞犬不寧，所以便在自己27歲時即立下一紙遺囑，規(guī)定等他在世時的最小一個孫子輩去世21年后才能分家產(chǎn)，此前這份遺產(chǎn)暫由英美信托公司保管。程泰去世時，其最小的外孫女徐錦玉還是個才呱呱墜地的嬰兒，1982年，這個當年的最小孫子輩去世。按照遺囑，徐錦玉去世后21年也就是2003年，程泰的遺產(chǎn)才最終平分給在世的家族后裔。歷史上大多數(shù)中國家族企業(yè)和程泰一樣，面臨的最大難題就是，一方面需要保證控制權(quán)不外流，另一方面則想讓職業(yè)營銷人把工作看成是自己的事業(yè)。

在這兩者之間如何取得平衡，這個看似簡單的問題恰恰對很多家族企業(yè)來說，往往是最難解決的問題。特殊的人員機制，使得很多家族企業(yè)內(nèi)部充滿了不透明的治理結(jié)構(gòu)，任人唯親的管理體系以及復雜的權(quán)力斗爭，這些因素都使家族企業(yè)的品牌營銷能力普遍缺乏后勁。中國的家族企業(yè)必須建立高層人員開放競爭、擇優(yōu)錄用的機制，提高科技人才的比重，進行知識管理，對引進人才激勵方面建立完整的機制，如股權(quán)激勵、目標管理等，這樣才能通過增強班組成員的凝聚力以提高生產(chǎn)效率。否則，只會嚴重制約企業(yè)的進一步發(fā)展。

中國的家族企業(yè)近年來發(fā)展迅速，在中國的經(jīng)濟中也有著舉足輕重的地位，但大多數(shù)中國家族企業(yè)依然還處在較低的附加價值中運營，管理還不能精益化、專業(yè)化和系統(tǒng)化，發(fā)展還需依賴于外部因素和政策因素。家族企業(yè)給人最直觀的印象往往是他們絕對的“家族式”管理，這種家族制企業(yè)，近40％的管理人員是家族或準家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財務(wù)、經(jīng)銷等活動。血緣關(guān)系使得家族成員有高度的認同感和一體感，家族成員在家族企業(yè)的工作往往是“各盡所能，各取所需”，他們付出的辛苦和獲得的報酬與其他員工相比往往是不合理。最重要的一點是，為了保證家族對企業(yè)的控制權(quán)，家族企業(yè)中的子承父業(yè)的現(xiàn)象極其普遍，雖然這種制度越來越受到質(zhì)疑，但受傳統(tǒng)思想影響，這一根深蒂固的觀念仍很難動搖。

因此，家族企業(yè)的經(jīng)營管理是一個長期的、復雜的過程，在大多數(shù)家族企業(yè)機制中，如何打破自身的營銷壁壘依然是其發(fā)展過程的一個重中之重。解決之道就是只有建立起一套完整的現(xiàn)代管理計劃，才能保證家業(yè)長青(見圖1)。家族企業(yè)要想使自身品牌營銷能力更具競爭優(yōu)勢，就需以產(chǎn)權(quán)開放為途徑，集中良性資金、選擇適合的經(jīng)營方式。

家族企業(yè)的品牌營銷模式

缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理制度是中國現(xiàn)代家族企業(yè)的致命傷，這個問題的解決需要一個過程。中國家族企業(yè)早期多是業(yè)主制和合伙制，很多企業(yè)往往是家族成員說了算，制度帶有很大的隨機性，實踐證明，通過現(xiàn)代企業(yè)制度建立決策層、管理層、經(jīng)營層三層分立的治理結(jié)構(gòu)，可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營效率和安全性。隨著社會的發(fā)展，企業(yè)管理方式也逐漸從傳統(tǒng)工業(yè)社會的生產(chǎn)管理向知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新管理轉(zhuǎn)變，家族企業(yè)的管理機制也面臨同樣問題。要解決這些問題，我們可以通過以下幾種家族企業(yè)的品牌營銷模式當做借鑒。

儒商進化模式。傳統(tǒng)家族企業(yè)大都是小家文化，這對自身品牌發(fā)展是致命傷害。家族企業(yè)必須要淡化經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)，要倡導“大家文化”才能持繼發(fā)展。家族企業(yè)方太，根據(jù)“仁義禮智信”的精神建立起以仁義為本的制度體系，除了在全公司范圍內(nèi)宣講儒家文化的同時，還專門成立相關(guān)的推進小組，采用流程化的做法，把儒家思想打造成一種模式，一種管理制度去實施，并最終形成一套以儒家思想為核心，結(jié)合西方管理精髓，適合方太乃至更多中國企業(yè)的管理模式。當企業(yè)管理模式、分銷模式和業(yè)務(wù)系統(tǒng)已無法支撐企業(yè)的持續(xù)超速成長的時候，就需要把現(xiàn)有分銷系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行改造和再造，以適應(yīng)企業(yè)和品牌快速成長。于是，在市場上行之有效的銷售分公司制便成了主流分銷模式。方太就是不斷地通過這種系統(tǒng)持續(xù)的分銷模式變革和業(yè)務(wù)行業(yè)模式創(chuàng)新來強化和提升銷售組織力量，推動自我超越，實現(xiàn)步步為贏。

合作共贏機制。以往網(wǎng)絡(luò)游戲的收費模式，是游戲玩家在銷售網(wǎng)點購買存儲一定游戲時間的點數(shù)卡，而傳統(tǒng)的分銷模式中，渠道通路一般分為4～5級，每一級代理商根據(jù)自身利益，決定對游戲的推動力度。盛大通過電子商務(wù)和網(wǎng)上銀行直接和網(wǎng)吧產(chǎn)生供銷關(guān)系，網(wǎng)吧業(yè)主可以用特定的用戶名和密碼登陸到其E-SALE系統(tǒng)中，通過銀行卡的電子轉(zhuǎn)賬就可在10分鐘內(nèi)完成虛擬點卡的進貨。若用戶在網(wǎng)吧游戲過程中需要充值，則網(wǎng)吧業(yè)主只要知道玩家的賬號就能直接在E-SALE系統(tǒng)內(nèi)為玩家充值，從而實現(xiàn)了真正意義上的零庫存和即時交易，而且減少了流通費用。這樣一是減少了資金積壓，二是根據(jù)銷售量的大小，也可獲得更好的折扣率和一定的支持。這是一個合作共贏的銷售通路。盛大的激勵戰(zhàn)略在各個方面都能看到，對于新組建的游戲公司，盛大并不控股，完全交由創(chuàng)業(yè)團隊，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者實際上是接到了盛大的訂單，這個與微軟跟周邊一些小公司的關(guān)系是一樣的。游戲團隊可以在游戲開發(fā)的初期獲得盛大的資金支持與游戲開發(fā)的經(jīng)驗，而作為盛大來講，實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)則可以拿到游戲內(nèi)容，這也是一種雙贏的機制。

因勢利導模式。通過資本運作，用龐大資金實力為后盾，在產(chǎn)業(yè)鏈條上進行有序整合，為企業(yè)的未來贏取先機。萬向的營銷模式在于將資本運作引入農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)整合，直接越過“公司+農(nóng)戶”細胞單元的構(gòu)建，從高端入手，通過資本運作直接面向已經(jīng)形成產(chǎn)業(yè)鏈、有一定品牌優(yōu)勢而又期待進一步升級的農(nóng)業(yè)企業(yè)。通過產(chǎn)業(yè)組合、資金組合和管理組合，組建緊密型與松散型相結(jié)合的產(chǎn)業(yè)集團，整合資源優(yōu)勢，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面升級。通過渠道整合使渠道系統(tǒng)各方面的要素實現(xiàn)綜合運作，并由此產(chǎn)生放大各要素的功能和優(yōu)勢的作用。渠道整合面向全局，必須主動出擊從系統(tǒng)要素、結(jié)構(gòu)和環(huán)境等角度綜合分析和解決問題。比如萬向運行的營銷機制，一直就以市場為導向，根據(jù)客戶的需要，與各生產(chǎn)企業(yè)直接聯(lián)系、溝通，并組織貨運。通過這種主動方式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口，不但統(tǒng)一公司形象，而且大大降低了運輸成本，并且通過統(tǒng)一管理市場，及時把握市場的變化。

以人為本模式。由專業(yè)的企業(yè)管理者進行經(jīng)營權(quán)的管理，以產(chǎn)權(quán)開放為途徑，集中良性資金、選擇適合的經(jīng)營方式、克服企業(yè)決策的隨意性，達到強化企業(yè)的規(guī)模性、明晰產(chǎn)權(quán)、完善資產(chǎn)管理機制的目的。這是現(xiàn)在眾多家族企業(yè)打破家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一在企業(yè)規(guī)模發(fā)展期的局限性，是所有權(quán)過渡到產(chǎn)權(quán)社會化的主要措施。家族的領(lǐng)導者已經(jīng)逐漸意識到家族化企業(yè)的弊端，而甄別這個弊端的好壞取決于這個企業(yè)的價值鏈條上的策略決斷。按照馬斯洛需求的五個層次理論，人們在滿足了安全、溫飽、健康之后，更多的就是在追求價值感。在某種程度上而言，家族制企業(yè)本身就是一種精神性產(chǎn)品，即對品牌的精神需求大于對產(chǎn)品的物理需求。隨著消費群體不斷擴大和生活品質(zhì)的不斷提升，人們需要一些能夠跟他們的生活方式、情感相協(xié)調(diào)一致的“精神”品牌來裝點生活，溝通人與人之間的情感，建立并維護自身的身份、地位、品位感，這就要求家族企業(yè)必須通過現(xiàn)代企業(yè)制度，在心理上去搭建與消費者之間的價值與附加值。