國企董事會(huì)獨(dú)立、有效性的發(fā)揮離不開外部董事的關(guān)鍵作用，而完善外部董事制度需要在選聘、考核等環(huán)節(jié)進(jìn)一步解放思想，按照市場化規(guī)則審慎出牌

國企的30年改革，從本質(zhì)上講，是要適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的要求，尋找一條公有制與市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效途徑;從任務(wù)上講，是要徹底解決“政企不分”的關(guān)系，完全呈現(xiàn)“公司對(duì)企業(yè)財(cái)產(chǎn)享有所有權(quán)，國家作為股東享有的是股權(quán)”的法律關(guān)系。從一定意義上來說，今后解決“政企不分”的關(guān)系，就是如何理順國資委和董事會(huì)的關(guān)系，或進(jìn)一步說，就是國資委如何凸現(xiàn)股東的角色，董事會(huì)如何成為戰(zhàn)略性的決策機(jī)構(gòu)。在這個(gè)意義上，董事會(huì)是國資委、國企改革的生命線，而外部董事制度試點(diǎn)可謂保障這條生命線的非常關(guān)鍵的大考。

破冰之旅

繼央企2005年進(jìn)行外部董事制度試點(diǎn)后，2009年5月21日，上海市國資委舉行了“市國資委系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)外部董事聘任儀式”(派往上海電氣集團(tuán)、上汽集團(tuán)、百聯(lián)集團(tuán)、錦江國際集團(tuán)、東方國際集團(tuán)的外部董事人數(shù)分別為4人、6人、4人、4人、3人，其中3人同時(shí)擔(dān)任兩家企業(yè)的外部董事，有些公司外部董事超過了其內(nèi)部董事人數(shù))，儀式在市府大樓。這是上海國企董事會(huì)建設(shè)的一件大事，是2008年9月上海關(guān)于深化國資國企改革文件精神的推進(jìn)結(jié)果。截至2009年12月末，是次試點(diǎn)已歷時(shí)225天。東方國際(集團(tuán))有限公司董事長、黨委書記蔡鴻生坦言，“差不多半年的時(shí)間，比較嚴(yán)格地按照有關(guān)的規(guī)定進(jìn)行調(diào)整，很好地發(fā)揮了新成立的董事會(huì)的作用?！?/p>

對(duì)于市場經(jīng)濟(jì)成熟的國家來說，按現(xiàn)代企業(yè)制度建立的董事會(huì)聘請(qǐng)外部董事(主要是獨(dú)董)是件尋常的事，但對(duì)于我國國企來說則意味著一段艱辛的歷程。

1994年國有大中型企業(yè)嘗試建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，上海將原先的上級(jí)主管部門(如紡織局)改造成國有控股(集團(tuán))公司，例如上海紡織控股(集團(tuán))公司，目前除去金融類企業(yè)共有31家國有集團(tuán)公司。上海國有集團(tuán)公司董事會(huì)設(shè)立最早的在1994年，最晚的是2006年。但這僅僅解決了一個(gè)形式上的問題，它相當(dāng)程度上是原有管理體制的翻版——原有的高層領(lǐng)導(dǎo)大比例地進(jìn)入了董事會(huì)，有的甚至三位一體。據(jù)2008年的有關(guān)調(diào)研報(bào)告，在所調(diào)查的13家上海國有集團(tuán)公司的董事會(huì)中:

1.從董事會(huì)與經(jīng)營層人員交叉兼職情況來看，經(jīng)營層34.6%的成員兼董事;從董事會(huì)與黨委成員交叉兼職情況來看，黨委51.9%的成員兼董事;黨委書記兼董事長的比例為84.62%。

2.外部董事中獨(dú)董所占比例為11.1%。其中，國有獨(dú)資公司獨(dú)董(4人)占董事人數(shù)(66人)的比例為6.1%;國有多元集團(tuán)公司獨(dú)董(3人)占董事人數(shù)(15人)的比例為20%;國有上市集團(tuán)公司獨(dú)董(3人)占董事人數(shù)(9人)的比例為33.3%。外部董事中73%是由國資委委派的股權(quán)代表。

國企董事會(huì)需要一批外部的精英來管控，這已是共識(shí)，是完善董事會(huì)的重要舉措，但上海國企的外部董事制度此前還主要停留在紙面上，未有實(shí)質(zhì)性的變化。國資逾萬億的上海開展市屬企業(yè)建立健全董事會(huì)的工作算是地方中比較早的，但為何現(xiàn)在才剛剛有力度地推進(jìn)完善董事會(huì)的舉措?原因是多方面的。完善法人治理結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)是對(duì)原國企治理流程的再造，它會(huì)涉及組織內(nèi)外的許多利益群體，在變革中要打破原有的平衡，組織內(nèi)外的權(quán)力利益之爭會(huì)無處不在。根據(jù)變革方法論的觀點(diǎn)，阻力并非都能通過對(duì)話消除，要想消除阻力，首先必須改變隱藏在阻力背后的權(quán)力結(jié)構(gòu)。從這次的聘請(qǐng)過程中，我們可以看到國企加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)需要更高權(quán)力機(jī)構(gòu)的決心并付諸行動(dòng)。

“不拘一格降人才”

這次上海聘請(qǐng)的共計(jì)18名外部董事實(shí)行任期制，任期為2009年5月至2012年5月。若從上海國資系統(tǒng)來說，他們都是體制外的，相比過去國資系統(tǒng)內(nèi)派遣純股權(quán)代表是一大進(jìn)步。18人中14人是中共黨員，絕大多數(shù)在國有企事業(yè)單位工作，一定程度上反映了擇選條件的政治可靠性是十分明顯的特征。雖說現(xiàn)在上海市屬國企取消了行政級(jí)別，但過去國有集團(tuán)公司的董事差不多是局級(jí)干部，政治條件一直是組織部門選拔國企領(lǐng)導(dǎo)的重要因素。

外部董事在董事會(huì)中作用的發(fā)揮與其政治身份無關(guān)，此次上海外部董事試點(diǎn)強(qiáng)調(diào)其職業(yè)素質(zhì)，黨員外部董事的組織關(guān)系在本單位，獨(dú)立于國資委、任職外部董事公司的黨組織。在建立健全外部董事制度的同時(shí)，公司內(nèi)部完善“雙向進(jìn)入，交叉任職”是實(shí)現(xiàn)董事會(huì)作用和黨組織作用相結(jié)合的最重要途徑，但挑選同時(shí)適合擔(dān)任董事和黨委成員的內(nèi)部董事有一定難度。

在目前國企完善董事會(huì)人員結(jié)構(gòu)、選聘外部董事的過程中，原政府部門或國企領(lǐng)導(dǎo)背景的人員往往占較大比重的情況，正反映了變革中新老交替、求穩(wěn)漸變的過程。此次聘請(qǐng)的18名外部董事都有專業(yè)背景、相當(dāng)?shù)墓ぷ鏖啔v，將有利于戰(zhàn)略性董事會(huì)的形成，對(duì)他們考核的基點(diǎn)應(yīng)是保證公司決策的科學(xué)性和有效性，并將這種效用傳遞到公司績效的改善上。從這點(diǎn)上說，作為股東的國資委所委任或提名的董事應(yīng)該是對(duì)改善公司績效能夠發(fā)揮效用的人，對(duì)于這類人才應(yīng)該懷著“不拘一格降人才”、求賢如渴的心態(tài)去發(fā)現(xiàn)和大膽使用。

歷史上凡有作為的皇帝，基本上都能做到唯才是舉。漢武大帝劉徹不慮衛(wèi)青的社會(huì)地位，大膽重用，助其敢對(duì)匈奴開戰(zhàn);康熙提出江山是天下人的江山，單靠滿人是無法坐穩(wěn)的，收復(fù)臺(tái)灣時(shí)把漢人姚啟生從喂馬的小吏提升到福建總督負(fù)責(zé)臺(tái)灣收復(fù)?；氐狡髽I(yè)，盡管大家都在提人才的重要性，但真正能不拘一格降人才還很不容易，這需要決策者的膽略以及敢于冒風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)責(zé)的精神。新加坡淡馬錫公司董事會(huì)的提名委員會(huì)十分重視董事的培育工作，他們?cè)缭趦赡昵熬桶涯抗饷闇?zhǔn)了顧之搏，并在2009年3月選聘他到淡馬錫任準(zhǔn)CEO。這種放眼全球、立足未來的董事人才培育觀非常值得借鑒。

獨(dú)立性、專業(yè)性、代表性和權(quán)責(zé)

在上海聘請(qǐng)外部董事的培訓(xùn)班上，有一位外部董事提問:我在上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事，這外部董事與獨(dú)立董事有什么區(qū)別?這里其實(shí)有兩個(gè)方面的問題:一是外部董事與獨(dú)立董事的含義，外部董事既包括利益上獨(dú)立于大股東和經(jīng)理層的獨(dú)立董事(上市公司的制度規(guī)定)，也包括不獨(dú)立于股東的董事(自然人或是法人股東的股權(quán)代表)，當(dāng)然他們都不在公司內(nèi)任職，不是公司職工;二是作為股東的國資委對(duì)這些外部董事將如何定位，是更愿意他們發(fā)揮獨(dú)立董事的作用還是股權(quán)代表的代言作用，從這次上海國資委的決心和選聘的人員來看，應(yīng)當(dāng)傾向于前者。

事實(shí)上，董事的獨(dú)立性是有效董事會(huì)的基石之一，我們要強(qiáng)調(diào)董事不是股東的代言人，發(fā)揮其專業(yè)能力勝于他來自何方，戰(zhàn)略性的董事會(huì)要為公司創(chuàng)造最大價(jià)值并平衡所有股東的利益。此次受聘的外部董事、中華全國律師協(xié)會(huì)副會(huì)長呂紅兵表示，外部董事能發(fā)揮作用，其核心因素之一在于其“獨(dú)立”，不僅“會(huì)說”、“能說”，而且“敢說”、“愿說”，說“實(shí)話”、講“真話”，獨(dú)立思考，獨(dú)立判斷，獨(dú)立履職。為維護(hù)獨(dú)立性，外部董事的崗位津貼由上海市市管國有企業(yè)專職董事監(jiān)事管理中心發(fā)放(企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際需要建立會(huì)議津貼制度，適當(dāng)給予外部董事會(huì)議津貼)。

董事的專業(yè)性是戰(zhàn)略性董事會(huì)的基本保障，《上海市市管國有企業(yè)外部董事管理辦法(試行)》對(duì)外部董事專業(yè)性的基本要求是:具有十年以上企業(yè)管理、市場營銷、資本運(yùn)營、重組兼并、財(cái)務(wù)審計(jì)、公司治理、科研開發(fā)或人力資源管理等專業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，或具有與履行外部董事職責(zé)要求相關(guān)的法律、經(jīng)濟(jì)、金融等某一方面的專長，且履行職責(zé)記錄良好。

那怎么考量外部董事的獨(dú)立性、專業(yè)性和代表性?應(yīng)從外部董事在董事會(huì)議事決策中的表現(xiàn)來判斷。具體地說，獨(dú)立性應(yīng)該體現(xiàn)在他的價(jià)值觀上，他在會(huì)議上是暢所欲言還是顧左右而言它，所提的問題和看法是否有自己的觀點(diǎn)，是否敢于質(zhì)疑管理層所作決策及其提供的信息;專業(yè)性應(yīng)該體現(xiàn)在他所提問題和看法的水平上，能否運(yùn)用個(gè)人豐富的商務(wù)經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)公司的管治;代表性應(yīng)該體現(xiàn)在他能否確保股東在公司的投資受到妥善的保護(hù)，為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的最大化認(rèn)真履行代理人的責(zé)任。

外部董事的權(quán)限在《上海市市管國有企業(yè)外部董事管理辦法(試行)》中有規(guī)定，主要體現(xiàn)在兩方面:一是在董事會(huì)會(huì)議上的表決權(quán)(這是根本的);二是一些專門委員會(huì)(如薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì))全部由外部董事組成，可在公司章程規(guī)定和董事會(huì)授權(quán)的范圍內(nèi)履行職責(zé)。

除去最基本的董事責(zé)任，對(duì)外部董事的要求還有工作報(bào)告制度:外部董事每年須向市國資委等履行出資人職責(zé)的機(jī)構(gòu)，書面報(bào)告本人履行職責(zé)的詳細(xì)情況。外部董事日常工作時(shí)，也可以書面或通訊方式向市國資委等履行出資人職責(zé)的機(jī)構(gòu)報(bào)告。1年內(nèi)本人在同一任職公司履行職責(zé)時(shí)間少于30個(gè)工作日或出席董事會(huì)會(huì)議的次數(shù)少于董事會(huì)會(huì)議總數(shù)3/4的外部董事將被視為失職。對(duì)外部董事的評(píng)價(jià)一般采取履行出資人職責(zé)的機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)、董事自我評(píng)價(jià)和董事相互評(píng)價(jià)等方法。

董事會(huì):從被動(dòng)到活躍主動(dòng)

上海市國資委主任楊國雄表示，外部董事試點(diǎn)的目的是“一個(gè)確立、三個(gè)轉(zhuǎn)變”，即通過建立以外部董事為主的董事會(huì)確立董事會(huì)的獨(dú)立性(《上海市市管國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)指導(dǎo)意見(試行)》指出:國有獨(dú)資公司董事會(huì)一般由7-11人組成，原則上外部董事應(yīng)多于內(nèi)部董事);實(shí)現(xiàn)決策機(jī)制由一把手負(fù)責(zé)制向分權(quán)制衡轉(zhuǎn)變;實(shí)現(xiàn)決策主體由少數(shù)人向集體轉(zhuǎn)變;實(shí)現(xiàn)決策方式由傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)型向科學(xué)民主型轉(zhuǎn)變。

當(dāng)然，提及董事會(huì)的有效運(yùn)行，我們不能天真地以為董事會(huì)內(nèi)有了一批具有一定獨(dú)立性、專業(yè)性和代表性的外部董事，董事會(huì)就可以完全順利地進(jìn)入有效運(yùn)行。每個(gè)事物的發(fā)展都有其一定的規(guī)律和過程，就像中國發(fā)展社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)一樣。

淡馬錫控股公司成立于20世紀(jì)70年代，雖說從一開始就按商業(yè)原則運(yùn)作，但其董事會(huì)的運(yùn)行在幾十年中經(jīng)歷了從被動(dòng)到活躍到主動(dòng)的變化階段，從無為型董事會(huì)到參與型董事會(huì)到現(xiàn)在的戰(zhàn)略型董事會(huì)。著名的公司治理專家拉姆#12539;查蘭在其《高效董事會(huì)》一書中，提出美國公司董事會(huì)的建設(shè)是一個(gè)由起步、自由到高效階段的過程。他列舉了各個(gè)發(fā)展階段的不同，包括團(tuán)隊(duì)活力、信息結(jié)構(gòu)和對(duì)實(shí)質(zhì)性問題的關(guān)注等。如團(tuán)隊(duì)活力方面:起步階段，CEO(絕大多數(shù)兼董事長)控制一切，董事會(huì)會(huì)議中董事被動(dòng)，沒有有效的對(duì)話;自由階段，董事們暢所欲言，但意見不一，將精力集中于機(jī)械地形成解決方案上，自我評(píng)估流于形式;高效階段，董事們相互尊重、相互信任，經(jīng)常在一些重要問題上取得一致意見，自我評(píng)估促進(jìn)了董事們不斷的自我完善。應(yīng)該說，國資委選聘外部董事進(jìn)入國企董事會(huì)是一種規(guī)范董事會(huì)結(jié)構(gòu)的行為，是加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)的一項(xiàng)有力措施，它會(huì)有利于董事會(huì)從被動(dòng)到活躍、主動(dòng)。

如果說選聘外部董事進(jìn)入董事會(huì)是一種“硬件”建設(shè)的話，那董事會(huì)的文化可謂“軟件”建設(shè)。要使董事會(huì)能夠有效運(yùn)作起來，傳統(tǒng)的權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)肯定不行，因?yàn)閷?duì)外部董事而言，不存在一個(gè)能使他們服從的權(quán)威，即使有這樣的權(quán)威，通過權(quán)威的影響來達(dá)成董事會(huì)的一致也與董事會(huì)的宗旨有悖。目前國企董事會(huì)中普遍存在的所謂“一把手”現(xiàn)象必須得到改變，需要一種有別于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)和運(yùn)作模式?，F(xiàn)在我們無法對(duì)國企董事會(huì)的高效運(yùn)作存在過高期望，它還處在從起步階段到自由階段的發(fā)展過程，外部董事會(huì)使董事會(huì)變得活躍，但要真正實(shí)現(xiàn)董事們相互尊重、信任并使董事會(huì)具有競爭優(yōu)勢，那是一個(gè)長期的建設(shè)過程。

外部董事制度尚在起步階段，在制度設(shè)計(jì)、行為規(guī)范方面還需要進(jìn)一步完善。如:在來源方面，現(xiàn)在的外部董事絕大部分來自國有企事業(yè)單位，他們自身往往缺乏對(duì)董事會(huì)運(yùn)行的了解和感受，要增加有大型企業(yè)管理背景、對(duì)董事會(huì)運(yùn)行規(guī)則比較熟悉的外資或上市公司的高管，減少教育、中介、行政方面的人士;在評(píng)價(jià)考核方面，外部董事的表現(xiàn)關(guān)系到董事會(huì)建設(shè)的成敗，要防止外部董事“走過場”、成為“花瓶”，所以對(duì)其考核要從嚴(yán)，可以通過設(shè)計(jì)獨(dú)立性、專業(yè)性和代表性方面的指標(biāo)來衡量。

在完善外部董事制度的同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的獨(dú)立性和有效性，需要完成好以下三大任務(wù): 1.國資委在選聘董事中進(jìn)一步解放思想，充分重視和發(fā)揮市場機(jī)制的作用，突破政治、制度、習(xí)慣等方面的傳統(tǒng)約束，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的職業(yè)化、專業(yè)化，確保一支高素質(zhì)的戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì); 2.在董事會(huì)里，形成一種服務(wù)文化，在服務(wù)文化的氛圍下，逐漸培育出善于傾聽、有遠(yuǎn)見卓識(shí)、有管家精神等服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)特征的董事團(tuán)隊(duì); 3.董事會(huì)應(yīng)在職業(yè)經(jīng)理人的范圍內(nèi)去選擇國企的經(jīng)營者，對(duì)他們“才”的考核必須放到競爭的市場上，與同行、主要競爭對(duì)手比，用市場績效來評(píng)估他們是否稱職。