為什么千年古剎易得，百年老店難求?得一士而天下治。一支忠誠、有戰(zhàn)斗力的高管團(tuán)隊對于企業(yè)無疑是最大的財富

水往低處流，人往高處走。我們的身邊正不斷上演著這樣或那樣的公司高管跳槽的故事。遠(yuǎn)的如大名鼎鼎的李開復(fù)、唐駿、牛根生，近的則如培訓(xùn)界“航母”聚成集團(tuán)三位高管集體離職并帶走一批公司員工。據(jù)報道，三位高管集體離職的原因是其欲自己創(chuàng)業(yè)。

“你為什么離開?”這個問題可能會有各種各樣的回答。當(dāng)一位高管要飛上他人枝頭或另立山頭的時候，肯定是企業(yè)提供的愿景與高管內(nèi)心的期盼發(fā)生了不匹配。如果是企業(yè)提供的愿景超出了高管企及的高度，以至于高管選擇知難而退，那對于企業(yè)未嘗不是件好事。但是，如果是企業(yè)提供的愿景跟不上高管的能力和雄心，企業(yè)不再是“高處”，那么， 高管的離開對企業(yè)也許不僅意味著警告，甚至也意味著一個強(qiáng)大的競爭對手。

一個巴掌拍不響，影響企業(yè)與高管之間匹配性的因素可以分為兩方面:一方面是企業(yè)激勵，一方面則是高管期盼。其中，企業(yè)激勵簡而化之又可以分為兩類:貨幣因素和非貨幣因素。貨幣因素即薪酬、分紅、股權(quán)等可用貨幣計量的激勵。非貨幣因素則是尊重感、成就感、歸屬感、支配感等滿足內(nèi)心精神需求的激勵。高管期盼也可以分為兩類，即物質(zhì)需求和精神需求。兩者的匹配性則取決于企業(yè)和高管之間的溝通以及取予的契合程度。當(dāng)溝通渠道暢通、取予契合的時候，則高管會自然地選擇留下;反之，當(dāng)溝通渠道蔽塞、“對牛談情”的時候，高管離開也就是顯而易見的事情了。

得一士而天下治。一支忠誠、有戰(zhàn)斗力的高管團(tuán)隊對于企業(yè)無疑是最大的財富。但是要想馬兒跑，就必須讓馬兒吃草，而且要讓馬兒吃好草。

恰當(dāng)?shù)男匠昙?/p>

薪酬激勵是最傳統(tǒng)的吸引人才的辦法。在很多情況下，一個具有競爭力的薪酬確實(shí)能為企業(yè)吸引到更為優(yōu)秀的管理人才。但管理者的能力并不理所當(dāng)然意味著企業(yè)績效，二者之間的轉(zhuǎn)化才是問題的關(guān)鍵所在。從這一方面講，單純的薪酬激勵很可能會導(dǎo)致管理層的短視行為，非可持續(xù)發(fā)展的短期經(jīng)營、短期投資，高管們獲得一時輝煌的業(yè)績，領(lǐng)下當(dāng)期高薪，閃耀的戰(zhàn)績變成頭頂?shù)墓猸h(huán)，經(jīng)獵頭公司牽線搭橋便可順利改嫁，丟下身后一堆爛攤，然后公司不得不用更高的薪酬來找人收拾殘局。在薪酬激勵不當(dāng)?shù)那闆r下，高管的短視行為成了“理性人選擇”，而公司不斷增加人力成本則進(jìn)入惡性循環(huán)。另一方面，高管人員的定價又是一個極高明的藝術(shù)。定價既要體現(xiàn)企業(yè)的身價和檔次，又不可脫離業(yè)績漫天標(biāo)價;既要在股東忍痛割愛的限度內(nèi)，也要讓其他員工覺得公平。另外，一些社會因素是不可忽視的，奧巴馬的一紙限薪令背后反映出的社會問題是，極度懸殊的貧富分化已經(jīng)挑戰(zhàn)了公眾和執(zhí)政者的容忍限度。社會輿論的壓力和各國政府相繼拋出的規(guī)范高管薪酬的紅牌，已讓高管不可能再毫無顧慮地領(lǐng)取天價薪水了。

股權(quán)激勵亦須風(fēng)險分擔(dān)

另一種在現(xiàn)在各國企業(yè)中普遍推行的做法是股權(quán)激勵，即管理層持股計劃。股權(quán)激勵對于所有者的財富觀念是個挑戰(zhàn)，所有者必須將蛋糕切出一塊讓渡給他人。能夠超越這個挑戰(zhàn)的企業(yè)家還不多。聚成集團(tuán)此次人事風(fēng)波的一個原因，就是管理層與所有者在利潤分配上產(chǎn)生了矛盾和分歧，管理層要求的員工持股計劃未被接受。

股權(quán)激勵，包括股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票或以上組合等形式，將管理層由代理人的角色換位成企業(yè)所有者，通過利益綁定的方式提高員工的歸屬感和忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。微軟、ebay、星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理層持股計劃的積極踐行者。同時，相較于高薪，股權(quán)激勵可以在一定程度上規(guī)避管理層的短視行為，也舒緩了企業(yè)流動資金的壓力。但不可否認(rèn)的是，股權(quán)激勵是一把雙刃劍，舞不好會自傷。一者在于它會改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，可能影響企業(yè)的控制力和向心力。二者，股權(quán)激勵具有很強(qiáng)的時效性，一旦套現(xiàn)激勵就到了終點(diǎn)。本來股權(quán)激勵是要造就一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，而結(jié)果則恰恰相反，造就了一批喪失創(chuàng)業(yè)激情的人。因此，企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵方案的時候，一方面要設(shè)立利益的分享機(jī)制，另一方面必須設(shè)計風(fēng)險的分擔(dān)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵的初衷。

重要的非貨幣激勵

無論是薪酬激勵，還是股權(quán)激勵，都是貨幣層面的激勵。當(dāng)貨幣激勵達(dá)到一定程度時，其邊際效用將趨減，甚至近乎于零。因此，企業(yè)在貨幣激勵達(dá)到一個相對公平合理的水平時，非貨幣激勵必須提升為更為重要的激勵手段。非貨幣激勵的基礎(chǔ)是人，是社會人。人不僅有追求收入的動機(jī)和需求，更具有社會性的需求，他在生活工作中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬感。人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟(jì)報酬更能激勵人的行為。

非貨幣激勵可以是一句發(fā)自內(nèi)心的問候、勞累中的一句叮嚀，還可以是公開的表揚(yáng)，一次帶薪的長假。但無論如何，非貨幣激勵都是基于對激勵對象的充分了解，圍繞著成就、信任與認(rèn)可、工作內(nèi)容、責(zé)任、業(yè)績、個人成長等來設(shè)計的。對于許多優(yōu)秀經(jīng)理人而言，一個可以充分施展拳腳、盡情施展才華、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)而不處處受鉗制的經(jīng)理人舞臺是其最為看重的。如果沒有這個平臺，即使有再高的薪酬和期權(quán)，他們也會選擇離開。李開復(fù)毅然放棄1400萬美元的期權(quán)和股票而離開Google，之前的王懷南、周韶寧也在Google中國沒待滿兩年就離開了，恐怕其重要原因就在于此。

給高管設(shè)定法律義務(wù)

高管人員是日常行政事務(wù)的決策者，掌握著核心的信息和資源，相信高管人員帶著客戶、牽著員工轉(zhuǎn)投他人或自立門戶對所有者來說是難以承受的噩夢。所以，企業(yè)的所有者總是追求更強(qiáng)勢的約束條款強(qiáng)化高管的法律義務(wù)，提高其違約風(fēng)險。在當(dāng)下，最重要的便是給公司高管設(shè)定法律義務(wù)。

高管的法律義務(wù)主要來源于三方面:一是來源于《公司法》的忠實(shí)、勤勉義務(wù);二是來源于《勞動合同法》的保密義務(wù)、競業(yè)限制義務(wù);三是基于《合同法》的其他約定義務(wù)?；凇豆痉ā返闹覍?shí)、勤勉義務(wù)應(yīng)當(dāng)在公司章程和公司管理制度中予以明確和體現(xiàn)?；凇秳趧雍贤ā返膭趧恿x務(wù)、保密義務(wù)、競業(yè)限制義務(wù)則須通過在勞動合同、保密協(xié)議、競業(yè)限制協(xié)議中予以體現(xiàn)。高管的薪酬跟業(yè)績掛鉤，高管須承擔(dān)保密義務(wù)，不得侵犯公司的商業(yè)秘密或利用公司商業(yè)秘密牟利，高管在離職后的一定時期內(nèi)(最長不超過2年)和地區(qū)內(nèi)不得從業(yè)于競爭公司或進(jìn)行競爭性營業(yè)活動，否則必須承擔(dān)高額的違約金?；诤贤钠渌s定義務(wù)則主要指在股權(quán)激勵協(xié)議中的約定，如果高管有損害公司利益的行為，公司或轉(zhuǎn)讓人有權(quán)解除協(xié)議，無償收回股權(quán)。

第三條路徑

中國現(xiàn)在的很多蜚聲國際、業(yè)績卓著的大企業(yè)例如海爾、聯(lián)想等都還在第一代管理層的領(lǐng)航之下，這些企業(yè)家大多臨危受命，靠企業(yè)家個人能力挽狂瀾于既倒，彼時往往容易形成也需要決策和權(quán)威的高度集中。但這樣的企業(yè)還不能說是成熟的，柳傳志的復(fù)出也許是個警示?，F(xiàn)在我國剛嶄露頭角的企業(yè)都面臨著這樣一個問題，一旦第一任企業(yè)家離開，繼任者是甘于蕭規(guī)曹隨，讓管理模式制度化，還是急于創(chuàng)造個人政績，建立自己的王朝，關(guān)系著企業(yè)能否在激烈競爭中走向成熟。如果離開了張瑞敏的海爾、離開了柳傳志的聯(lián)想、離開了馬云的阿里巴巴，能夠像沒有了杰克·韋爾奇的GE、沒有了格林伯格的AIG，像傳承了無數(shù)代的PG、肯德基、麥當(dāng)勞，在特色鮮明的企業(yè)文化和管理模式的護(hù)航下穩(wěn)定運(yùn)營，那才標(biāo)志著中國的這些排頭企業(yè)真正以成人姿態(tài)登上全球舞臺了。江山易主就朝綱大亂，是中國組織的通病，或許通過對為什么千年古剎易得、百年老店難求的考問可以給我們些許啟示。

從這個意義上講，高管人員的流動未必就是災(zāi)難，事實(shí)上在現(xiàn)代社會這也是很自然的現(xiàn)象，既然如此，企業(yè)所有者不如抱持更廣的胸懷和更高的眼界，不限制甚至鼓勵、支持本公司的員工到市場上發(fā)展，成為良性競爭的對手或合作伙伴，甚至可以是投資對象，將不可避免的損失轉(zhuǎn)化為另一種收獲，豈非更高境界?一個優(yōu)秀的企業(yè)可以把向社會輸出人才當(dāng)作自己的社會責(zé)任。高管的離職究竟是華麗轉(zhuǎn)身還是黯然退場尚未可知，即便是人去樓空的企業(yè)未來是福是禍亦難斷言。關(guān)于管理者離職的爭論不會休止，而對于那些意味深長的轉(zhuǎn)身我們也只有拭目以待。