摘要：對(duì)集團(tuán)公司來講，內(nèi)部審計(jì)工作失效原因較多，就其核心原因仍在于內(nèi)審工作自身有問題，尤其是內(nèi)部環(huán)境不佳，使得內(nèi)部審計(jì)難以對(duì)集團(tuán)公司遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，進(jìn)而造成內(nèi)審失效。為了提升內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量和效果，集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)必須從組織機(jī)構(gòu)、人員配備、部門職能等各個(gè)方面入手，培養(yǎng)審計(jì)人員的服務(wù)意識(shí)，從思想上、機(jī)制上改革和完善內(nèi)部審計(jì)，建立健全有效的集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)在集團(tuán)公司的重要性和巨大作用。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；特點(diǎn)；內(nèi)部審計(jì)；問題；對(duì)策

一、目前我國集團(tuán)公司主要特點(diǎn)

集團(tuán)公司有別于企業(yè)集團(tuán)，后者主要表現(xiàn)為一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊、法人地位不清的松散式聯(lián)合體，前者則是由若干個(gè)集團(tuán)公司結(jié)成的利益共同體，我國集團(tuán)公司呈現(xiàn)如下特征：

從本質(zhì)上分析，集團(tuán)公司立足于母子公司關(guān)系，實(shí)踐垂直型組織體制。集團(tuán)公司具備獨(dú)立的法人地位，它是現(xiàn)代企業(yè)制度環(huán)境下的產(chǎn)物，且具有獨(dú)立的、有限的民事責(zé)任能力；集團(tuán)公司包含一個(gè)母公司及若干個(gè)子公司，且子公司在母公司絕對(duì)控制性股權(quán)地位領(lǐng)導(dǎo)下處于從屬地位；集團(tuán)公司母子公司主要靠產(chǎn)權(quán)、股權(quán)等相互聯(lián)結(jié)，母子公司均具有自身獨(dú)立的法人地位；集團(tuán)公司在原始的母公司基礎(chǔ)上不斷擴(kuò)張裂變出子公司，裂變形式可以是內(nèi)部擴(kuò)張裂變式，即母公司不斷增加投資開設(shè)分支企業(yè)，也可以是外部擴(kuò)張裂變式，即在資本證券市場上，不斷購并、控制其他競爭對(duì)手及相關(guān)企業(yè)。

從組織結(jié)構(gòu)上分析，現(xiàn)代集團(tuán)公司多采取直線職能制、事業(yè)部制、控股型結(jié)構(gòu)等三種組織結(jié)構(gòu)模式。直線職能制即通常稱的直線參謀制，其結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)層直接指揮職能與普通人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)職能，兼具直線制和職能制的雙重功能，但此種模式較難適應(yīng)市場的開拓現(xiàn)實(shí)性，無法較好地滿足多元化市場需求；事業(yè)部制即在公司內(nèi)部引入市場機(jī)制，根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、部門、顧客等不同角度，將公司劃分為若干個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，控股型結(jié)構(gòu)則是在母公司之下設(shè)立若干個(gè)子公司，母公司控股子公司并承擔(dān)有限責(zé)任，以有效限制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但此種模式極易導(dǎo)致子公司經(jīng)營目標(biāo)與集團(tuán)公司整體目標(biāo)相互背離的情況。

從內(nèi)部審計(jì)角度分析，現(xiàn)代集團(tuán)公司審計(jì)環(huán)境、審計(jì)對(duì)象、審計(jì)組織、審計(jì)內(nèi)容等均發(fā)生較大變化。集團(tuán)公司包括多個(gè)獨(dú)立法人，各個(gè)自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營的獨(dú)立法人實(shí)體都在契約、產(chǎn)權(quán)關(guān)系之下聯(lián)結(jié)為集團(tuán)整體，并衍生出集團(tuán)公司整體目標(biāo)；集團(tuán)公司在兼并、控股、參股、投資、聯(lián)營等方式聯(lián)合下，形成核心層、緊密層、半緊密層、松散層等多個(gè)層次，構(gòu)成立體化的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，集團(tuán)公司實(shí)施多元化經(jīng)營策略，借助于集團(tuán)優(yōu)勢，優(yōu)化配置集團(tuán)公司整體資源，提升集團(tuán)公司整體規(guī)模和效益，同時(shí)擴(kuò)大集團(tuán)市場占有率、增強(qiáng)企業(yè)競爭能力、降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司業(yè)績考核指標(biāo)多樣化，業(yè)務(wù)部門主要依據(jù)計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、定額等考核人員績效，利潤中心主要以利潤指標(biāo)為考核依據(jù)，投資中心則以投資效益進(jìn)行業(yè)績考核。

二、我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)難以發(fā)揮相應(yīng)作用的原因分析

在集團(tuán)公司經(jīng)營管理中，內(nèi)部審計(jì)發(fā)揮著核心作用，但從目前我國集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)狀分析，內(nèi)部審計(jì)工作并不能及時(shí)、準(zhǔn)確地反映出集團(tuán)公司實(shí)際運(yùn)營狀況以及存在的可能性問題，內(nèi)審結(jié)果也未能使集團(tuán)管理者強(qiáng)化管理、降低風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)服務(wù)，其原因在于：

內(nèi)部審計(jì)所處環(huán)境不利于其工作開展。一則內(nèi)部控制效果不佳，集團(tuán)公司缺乏良好的內(nèi)部控制機(jī)制，管理者不重視內(nèi)部控制的嚴(yán)肅性和重要性，這使得內(nèi)部控制制度完善，但缺乏執(zhí)行實(shí)效和效率，進(jìn)而較難發(fā)揮建設(shè)性作用；二則公司治理欠佳，特別是集團(tuán)公司在集團(tuán)內(nèi)部采取的“一元化”治理結(jié)構(gòu)，其弱化了集團(tuán)內(nèi)部決策監(jiān)督及制衡作用，再加上公司治理發(fā)展水平偏低現(xiàn)狀制約著內(nèi)部審計(jì)對(duì)象的拓展、工作范圍的擴(kuò)大，三則集團(tuán)組織內(nèi)部文化建設(shè)滯后，相當(dāng)一部分集團(tuán)公司尚未建立健全內(nèi)部控制意識(shí)下的企業(yè)文化，即使領(lǐng)導(dǎo)層具備了控制意識(shí)，集團(tuán)內(nèi)部管理者及普通員工對(duì)內(nèi)部審計(jì)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)也容易增加審計(jì)難度，嚴(yán)重影響審計(jì)人員工作積極性，而不利于內(nèi)部審計(jì)工作的開展。

集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)設(shè)置制約著內(nèi)審工作的推進(jìn)。由于集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立性不強(qiáng)、層級(jí)偏低，公司內(nèi)部等級(jí)制度的干擾導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)難以有效實(shí)施，審計(jì)結(jié)果也無法受到相應(yīng)重視；審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置過于分散或者過于集中，造成審計(jì)部門系統(tǒng)性較差，內(nèi)部審計(jì)缺少一套完整的有機(jī)體系，集團(tuán)審計(jì)總部在監(jiān)管、指導(dǎo)下屬各級(jí)審計(jì)機(jī)構(gòu)工作計(jì)劃、質(zhì)量時(shí)缺乏權(quán)威性和影響力；多數(shù)集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部審計(jì)宗旨、權(quán)力、職責(zé)等尚未加以明確，管理者重視，內(nèi)部審計(jì)便產(chǎn)生效力，反之，內(nèi)部審計(jì)則缺少執(zhí)行力度；內(nèi)部審計(jì)資源的匱乏致使內(nèi)審工作無法直接創(chuàng)造價(jià)值，內(nèi)部審計(jì)工作資源受限使之不得不承擔(dān)起選擇錯(cuò)誤帶來的審計(jì)失敗風(fēng)險(xiǎn)。

審計(jì)人員主觀上的缺陷也給集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)造成較大障礙。審計(jì)人員觀念上的落后，使得其在落實(shí)工作時(shí)極易忽略解決問題的重要性，而一味地偏向于發(fā)現(xiàn)問題、報(bào)告問題。這不利于內(nèi)部審計(jì)部門將重大風(fēng)險(xiǎn)納入審計(jì)范疇并采取相應(yīng)的規(guī)避措施，如果內(nèi)審人員將精力僅僅局限于一些低層次、重復(fù)性細(xì)節(jié)問題，內(nèi)審結(jié)果便難以發(fā)揮相應(yīng)的價(jià)值和作用；審計(jì)人員自身能力欠缺，比如職業(yè)審慎不足，致使審計(jì)時(shí)操作不規(guī)范、取證不恰當(dāng)、內(nèi)審結(jié)果缺乏說服力，再如審計(jì)熟練程度不足，審計(jì)人員做出判斷、定性不準(zhǔn)確，內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量偏低，一些審計(jì)人員不能盡職盡責(zé)地完成工作，審計(jì)重點(diǎn)不突出，日常工作中不遵循《內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》及《職業(yè)道德規(guī)范》，審計(jì)人員人為性失誤也可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)分析失敗，審計(jì)資源減少甚至丟失，審計(jì)整體效果和效率偏低。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)重要作用的有效途徑

強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)在集團(tuán)公司內(nèi)部的重要作用，其重大舉措在于構(gòu)建起有效的集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，具體措施包括：

改進(jìn)內(nèi)部審計(jì)所處環(huán)境及內(nèi)審能力。分析集團(tuán)公司內(nèi)部控制水平，選取相應(yīng)的審計(jì)程序及方法，實(shí)現(xiàn)審計(jì)目標(biāo)，并對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行改進(jìn)和完善；分析公司治理情況，為集團(tuán)公司戰(zhàn)略決策層提供有價(jià)值的服務(wù)和信息，分析集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部審計(jì)持有的觀點(diǎn)，提升集團(tuán)內(nèi)部對(duì)審計(jì)及控制的認(rèn)同程度及配合程度，改善內(nèi)部審計(jì)運(yùn)行的人文環(huán)境，最大限度上將內(nèi)部審計(jì)結(jié)果轉(zhuǎn)換為集團(tuán)內(nèi)部相應(yīng)的改進(jìn)行為，分析內(nèi)部審計(jì)能力缺陷，改進(jìn)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)、職能、人員等各個(gè)方面的能力，促進(jìn)內(nèi)部審計(jì)發(fā)揮出應(yīng)有的作用和影響力。

制定相應(yīng)的長期發(fā)展目標(biāo)、短期改造目標(biāo)及改造措施?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)具備了更多的層次、內(nèi)容和主體，內(nèi)部審計(jì)對(duì)應(yīng)的長期發(fā)展目標(biāo)應(yīng)確定為，從最有效的領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值增加服務(wù)，選擇現(xiàn)代審計(jì)服務(wù)方向?yàn)閮?nèi)部審計(jì)提供幫助；集團(tuán)公司對(duì)應(yīng)的重大風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)內(nèi)部審計(jì)短期改造目標(biāo)起到?jīng)Q定性作用，內(nèi)部審計(jì)短期改造應(yīng)著眼于確保低層次財(cái)務(wù)責(zé)任、經(jīng)營責(zé)任的有效履行，提升內(nèi)部控制發(fā)展水平，以及公司治理機(jī)制的良性運(yùn)行，內(nèi)部審計(jì)所處環(huán)境及自身能力的變化，要求內(nèi)部審計(jì)改造途徑必須從內(nèi)部控制水平、企業(yè)文化特征、公司治理現(xiàn)狀等處罰，勾勒最優(yōu)的途徑和步驟，適時(shí)調(diào)整內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)與機(jī)制，拓展內(nèi)部審計(jì)范圍及方法。

建立健全內(nèi)部審計(jì)激勵(lì)約束機(jī)制。針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和審計(jì)人員，建立相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，以不斷提高審計(jì)的獨(dú)立性和內(nèi)審人員的專業(yè)性以及內(nèi)部審計(jì)工作的有效性。其一實(shí)行審效掛鉤，針對(duì)內(nèi)部審計(jì)不同內(nèi)容，構(gòu)建相應(yīng)的效益評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)審計(jì)人員履行自身職責(zé)的情況進(jìn)行考核；其二完善漏審責(zé)任追究制度，對(duì)于審計(jì)人員在實(shí)施審計(jì)過程中所出現(xiàn)重大的審計(jì)錯(cuò)漏、線索遺失、違紀(jì)違規(guī)事項(xiàng)等情況時(shí)不予披露的態(tài)勢，應(yīng)要求其承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任；建立統(tǒng)計(jì)報(bào)酬制度及休假制度，客觀上促使審計(jì)人員在繼續(xù)執(zhí)業(yè)過程中，發(fā)展自身增長知識(shí)、提高技能的能力，建立健全質(zhì)量保障和改進(jìn)機(jī)制，要求內(nèi)部審計(jì)人員在合理范圍內(nèi)，根據(jù)法律、法規(guī)及相關(guān)制度規(guī)定，維護(hù)內(nèi)部審計(jì)職能，推動(dòng)內(nèi)審工作的開展。

改造內(nèi)部審計(jì)，提升內(nèi)審工作有效性。對(duì)集團(tuán)公司而言，及時(shí)發(fā)現(xiàn)最關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)，并在此基礎(chǔ)上給出相應(yīng)的可操作、契合實(shí)際情況的意見及建議，這是開展內(nèi)部審計(jì)的重中之重，鑒于此，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)也應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行改造，提高內(nèi)部審計(jì)的有效性。建立或修改內(nèi)部審計(jì)章程，此為首要之舉，以便為集團(tuán)公司所開展活動(dòng)提供審查與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，改造內(nèi)部審計(jì)組織機(jī)構(gòu)，確立內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性，增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的垂直管理力度，提升審計(jì)質(zhì)量及審計(jì)成果有用性，倡導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)，立足于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、公司治理等內(nèi)容融合為整體的綜合審計(jì)，使審計(jì)服務(wù)得以在滿足特定信息需求者決策所需的前提下更好地發(fā)揮審計(jì)效能。