嬰達(dá)喜這種超越自我、不斷提升的勇氣和智慧，正是其成功的決定性基因。

2010年3月30日，北京市豐臺區(qū)總部基地，甫一見面，朱鵬播就把記者帶往嬰達(dá)喜新的樣板店，“你看我們改變了什么?”

依然是溫暖的粉色調(diào)裝飾，店面設(shè)計卻更為大氣；產(chǎn)品依然琳瑯滿目，卻比以前更為豐富；產(chǎn)品分區(qū)更是別具匠心……緊接著，朱鵬播向記者宣布，迄今為止，嬰達(dá)喜母嬰護(hù)理用品全國連鎖店已經(jīng)突破500家，規(guī)模堪稱業(yè)內(nèi)第一!

這不僅僅是數(shù)量上的一個巨變，更意味著嬰達(dá)喜從一個母嬰護(hù)理用品連鎖巨頭邁向行業(yè)領(lǐng)跑者的征途。而這一切，距離記者第一次采訪嬰達(dá)喜，僅僅過去了一年半。

嬰達(dá)喜的DNA密碼

一個企業(yè)的DNA密碼，往往根植在老

2006年，當(dāng)了十多年老板的朱鵬播，敏銳洞悉未來中國母嬰護(hù)理用品市場的火爆，隨后毅然轉(zhuǎn)行，創(chuàng)辦嬰達(dá)喜。

這個市場究竟有多火爆?

據(jù)專家估算，這個市場有800億元以上的容量，更有樂觀者預(yù)言，其遠(yuǎn)景容量為5000億元!

然而嬰達(dá)喜出現(xiàn)之前，這一市場正是“亂”字當(dāng)頭。一邊是“小而雜”。因?yàn)橥顿Y門檻不高，一般3萬～15萬元就能開個店，大大小小的母嬰店應(yīng)運(yùn)而生。不過這些個人投資的母嬰店往往受困于資金和規(guī)模，貨品不全、拿價較高，有些甚至流于“雜貨鋪”式的經(jīng)營，另一邊是“大而單一”。真正的行業(yè)老大老二，很少實(shí)體門店，基本僅通過DM直投和B2C電子商務(wù)網(wǎng)站擴(kuò)張。

質(zhì)量和規(guī)模如何齊頭并進(jìn)?當(dāng)時正是嬰達(dá)喜打破這一屏障。2008年，朱鵬播憑借多年企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，迅速實(shí)現(xiàn)門店從零到三百的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建。嬰達(dá)喜欣欣向榮。

有此珠玉在前。市場后來者大多沿著嬰達(dá)喜連鎖模式前仆后繼。市場競爭因此日益激烈。以至于到后來，有些連鎖機(jī)構(gòu)的公司LOGO、門店形象，全都抄襲自嬰達(dá)喜。

——這究竟是恭維還是諷刺?朱鵬播哭笑不得。

倘若各使各的章法，大家共同做大盤子，倒還罷了。偏偏除此之外，一些所謂的連鎖機(jī)構(gòu)，收取高額費(fèi)用，卻對連鎖門店的后期運(yùn)作不聞不問；有些打著不收取費(fèi)用的旗幟，實(shí)際上請君入甕，后期通過高額貨品或其他各種借口壓榨門店……這就敗壞了整個行業(yè)的形象。

沉淀了四年的朱鵬播開始思索：這個市場還有多大?嬰達(dá)喜的路又該怎么走?

答案很簡單。別看現(xiàn)在五花八門的母嬰護(hù)理用品連鎖店層出不窮，實(shí)則市場之亂比四年前有過之而無不及，真正有實(shí)力又有根基者卻是鳳毛麟角。

顯然，這個市場還大有可為。而嬰達(dá)喜，正要做這個行業(yè)真正的領(lǐng)跑者!

破繭

提升的動力不僅來自外部，同樣源于內(nèi)心。當(dāng)整個行業(yè)沉迷于規(guī)模的擴(kuò)大，或是圈錢的痛快時，嬰達(dá)喜選擇了一條向上的路。這種對自我的拷問，對未來的探索，無疑是艱難而又痛苦的。

2009年上半年，朱鵬播問了自己一個問題：曾經(jīng)被人紛紛效仿的嬰達(dá)喜連鎖模式，它的精髓到底是什么?

從頭再梳理一遍。一是“產(chǎn)品+服務(wù)”的會員制消費(fèi)體系；二是督導(dǎo)負(fù)責(zé)制+ERP系統(tǒng)的管理模式；三是連鎖門店+B2C電子商務(wù)網(wǎng)站+DM直投目錄的營銷模式。

其中擁有向上空間的突破口又在哪里?

“產(chǎn)品+服務(wù)”是嬰達(dá)喜的基本功。修爍四年，嬰達(dá)喜不僅采購了豐富的產(chǎn)品，而且陸續(xù)開發(fā)出自有專利的國內(nèi)第一件“抗菌除螨內(nèi)衣”、抗菌玩具、嬰幼兒家具等具有高科技含量和品牌壁壘的自有產(chǎn)品，物美價廉，能夠充分實(shí)現(xiàn)“一站式”購物。與此同時，會員還能享受嬰達(dá)喜推出的諸如育嬰知識培訓(xùn)、嬰兒理發(fā)、月護(hù)等各種增值服務(wù)?；竟@一點(diǎn)，嬰達(dá)喜堪稱做到了極致。

在此基礎(chǔ)上，再審視管理模式。一般流程是門店初定后，嬰達(dá)喜的督導(dǎo)下到門店當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)研，主要是了解當(dāng)?shù)啬笅氘a(chǎn)品的品牌、品種、價格以及當(dāng)?shù)氐南M(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣等，然后幫助選址，繼而設(shè)計門店產(chǎn)品線，定做門店銷售方案，最后根據(jù)實(shí)際銷售情況進(jìn)行調(diào)整。這種思路初期運(yùn)行效果的確不錯。然而嬰達(dá)喜迅猛發(fā)展，擴(kuò)張至全國各地，這樣一來就很容易出現(xiàn)全國布局不均，這個地方的門店“吃不飽”，那個地方的門店又“太撐”的狀況。

看來，需要補(bǔ)足的正是這個地方!

朱鵬播感到自己終于抓住了真正的源頭，興奮不已。他和他的團(tuán)隊(duì)開始通宵達(dá)旦地討論驗(yàn)證：反向思維怎么樣?先布局，再開荒。沿著這個思路，原先的營銷模式也可以跳脫出來，更上一層樓!既如此，這個思路具體又該怎么執(zhí)行，有沒有可行性……

從開始探索到整個方案出爐，雖然只有短短三個月，卻是嬰達(dá)喜一次觀念的突破，更是建立在扎實(shí)的基本功之上，一次從量變到質(zhì)變的過程。

賺錢才是硬道理

“我家?guī)卓谌?都是干什么的?存款有多少?……你們管那么多干嘛!”想要開辦嬰達(dá)喜門店的人們，無數(shù)次不解地對著嬰達(dá)喜工作人員嚷嚷。

想不到這卻是朱鵬播提升嬰達(dá)喜的絕妙一步。

首先是布局。嬰達(dá)喜再次明確了以二三線城市為主導(dǎo)的市場布局，隨后重新進(jìn)行市場調(diào)研。這次市場調(diào)研主要從各個目標(biāo)城市的面積、人口、嬰幼兒數(shù)量乃至當(dāng)?shù)谿DP、社會零售商品總額、消費(fèi)市場份額等參數(shù)人手，核算出當(dāng)?shù)氐哪笅胱o(hù)理用品市場額度。假設(shè)該城市有一個月消贊1000萬元級別的市場，根據(jù)嬰達(dá)喜在全國的平均市場占有率，譬如10％，那么嬰達(dá)喜在該城市的月銷售收入就應(yīng)該是100萬元。100萬元能夠養(yǎng)活當(dāng)?shù)囟嗌偌覌脒_(dá)喜門店?一家100平方米的，還是一家50平方米的?算上毛利率，除去開店費(fèi)用，答案一清二楚。

其次是對門店經(jīng)營者的選擇。找上門來的依然絡(luò)繹不絕，但是考核遠(yuǎn)比以前嚴(yán)格。朱鵬播戲稱就像銀行考核貸款人的資質(zhì)，“你以前干過什么，你家人什么狀況，你存款多少，這都是考察你抗風(fēng)險的心態(tài)和能力”，而且不僅要面試，有時候甚至還要筆試。當(dāng)然，既然花心血選出佼佼者，嬰達(dá)喜會更專注培養(yǎng)。

換言之，這兩招是對嬰達(dá)喜的升級?！耙骛B(yǎng)活不了，咱們打死也不在這地方開店；要真經(jīng)營不了，咱們從一開始就別合作?！边@種自信和霸氣，源自過去四年500多家門店的驕人成績。

除此之外，朱鵬播還有殺手锏——創(chuàng)新。畢竟賺錢才是硬道理。嬰達(dá)喜如何保障門店確實(shí)賺錢?

一是對嬰達(dá)喜產(chǎn)品線設(shè)計的革新。經(jīng)過四年歷練，現(xiàn)在嬰達(dá)喜的產(chǎn)品全是暢銷產(chǎn)品。這是其他初出茅廬的母嬰用品連鎖機(jī)構(gòu)學(xué)不來的。再加上產(chǎn)品之間更巧妙的搭配和店面升級，朱鵬播力求“開一家店火一家店”。

二是對嬰達(dá)喜整個營銷模式的創(chuàng)新。其他母嬰用品連鎖機(jī)構(gòu)的B2C電子商務(wù)網(wǎng)站和DM直投目錄，大多只是一種擺設(shè)。然而嬰達(dá)喜營銷模式創(chuàng)新之后，卻實(shí)實(shí)在在地做到了每一個門店和其B2C電子商務(wù)網(wǎng)站、DM直投目錄的完全匹配。這就成為門店銷售的另一個渠道。

這個新渠道如此強(qiáng)大。為此，朱鵬播特別向記者出示了一家門店的當(dāng)月財務(wù)報表。赫然紙上的，這家僅50平方米的門店當(dāng)月銷售收入50萬元，與其匹配的B2C電子商務(wù)網(wǎng)站和DM直投目錄銷售收入同樣是50萬元!

“這就是我們最獨(dú)到的地方——實(shí)實(shí)在在地解決了讓門店快速賺錢的辦法!”

至此，嬰達(dá)喜強(qiáng)大的吸金能力不僅讓創(chuàng)業(yè)者聞風(fēng)而動，更讓私募心羨不已。按照朱鵬播的計劃表，三年之內(nèi)，嬰達(dá)喜力爭海外上市。嬰達(dá)喜當(dāng)初那種“革自己的命”的痛苦終于結(jié)出豐碩的果實(shí)。

大浪淘金?；蛟S這種超越自我，不斷提升的勇氣和智慧，正是嬰達(dá)喜成功的決定性基因。

編輯 彭子珂