曾幾何時(shí)，提到改革開放之后中國企業(yè)的優(yōu)秀代表，TCL是必選企業(yè)之一，又曾幾何時(shí)，提到中國企業(yè)的失敗案例，TCL又成為不可忽略的一個(gè)樣本。做為TCL集團(tuán)的領(lǐng)軍人物，李東生曾經(jīng)兩度當(dāng)選央視經(jīng)濟(jì)年度人物，達(dá)到了一個(gè)企業(yè)家榮譽(yù)的巔峰，他又被評(píng)為“亞洲最差的老板之一”，進(jìn)入事業(yè)的低谷。這一切的分水嶺都源于TCL在2004年前后實(shí)施的幾個(gè)國際化并購。這些并購讓TCL成為了一家真正的跨國公司，但是卻也被帶入了一場(chǎng)巨虧的災(zāi)難和夢(mèng)魘之中。在中國的彩電企業(yè)中，無論按全球銷售量還是銷售額，TCL都還是當(dāng)之無愧的老大，但是以利潤計(jì)，TCL卻落在了海信和創(chuàng)維之后，原因就在于TCL的海外銷售所占比例較大，而海外經(jīng)營還沒有成為利潤之源。

中國企業(yè)的國際化之路應(yīng)該怎么走?這個(gè)課題對(duì)于學(xué)術(shù)界來說可以從多個(gè)角度來論證，但是對(duì)于企業(yè)卻只能親自去嘗試?？梢哉f，華為、中興、TCL、海爾、聯(lián)想這些在中國本土市場(chǎng)上的優(yōu)秀企業(yè)，都是中國企業(yè)國際化的探路者，從目前來說，華為、中興的路走的稍微順一點(diǎn)，而海爾、TCL、聯(lián)想雖然采取了不同的道路，但也都遭遇到各種各樣的問題和挫折。和華為、中興所從事的設(shè)備領(lǐng)域主要面向企業(yè)用戶不同，家電和PC則面對(duì)的是國外千千萬萬的終端消費(fèi)者，這種特性決定了在這類消費(fèi)領(lǐng)域，對(duì)品牌有著更高的要求，索尼前董事長出井伸之在談到索尼和IBM的區(qū)別時(shí)，也談到了消費(fèi)品牌和設(shè)備品牌在經(jīng)營上的本質(zhì)差異。對(duì)于消費(fèi)品牌的國際化經(jīng)營，可以說無論海爾還是TCL、聯(lián)想，都還是在路上。

對(duì)于TCL通過收購法國湯姆遜彩電全球業(yè)務(wù)走向國際化，目前來說這肯定是一個(gè)重大的失誤，對(duì)于TCL和李東生也是一個(gè)深刻的教訓(xùn)。但是，這一切都只能是事后而論，而且是就短期的成敗得失而言。那么，當(dāng)初做出這個(gè)決定之時(shí)， 是否就只是決策者意氣風(fēng)發(fā)時(shí)的一時(shí)沖動(dòng)呢?我想李東生也肯定是反復(fù)掂量了各方面的利害?！皣H化的風(fēng)險(xiǎn)很大，但不進(jìn)行國際化的風(fēng)險(xiǎn)更大”、“大不一定強(qiáng)，但不大肯定不強(qiáng)”，這些話語都是李東生公開到媒體上的關(guān)于國際化的基本價(jià)值判斷。另外一點(diǎn)，在TCL收購湯姆遜的2004年，TCL之前也是通過收購香港陸氏在越南的工廠進(jìn)入越南市場(chǎng)，同樣在前期也經(jīng)歷了巨大的虧損，而經(jīng)過5年的堅(jiān)持之后已經(jīng)成功贏利，這可能也支持了TCL即使面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)也要堅(jiān)持國際化的意志。某種程度上，越南就是TCL全面國際化的一個(gè)橋頭堡，一個(gè)具體而微的模板。TCL在越南走過了一個(gè)什么樣的歷程?現(xiàn)在的經(jīng)營狀況如何?未來的發(fā)展前景怎樣?解析TCL在越南市場(chǎng)的走向脈絡(luò)，可能有助于我們更好的理解TCL國際化的邏輯和未來。

帶著這些疑問，在TCL國際化十周年之際，我們幾個(gè)長期關(guān)注TCL發(fā)展的研究者和北京一些財(cái)經(jīng)媒體的總編一起對(duì)TCL在越南的狀況進(jìn)行了幾天的走訪。期間參觀了TCL的工廠和銷售終端，走訪了TCL在越南的管理者、員工、經(jīng)銷商和消費(fèi)者，以及中國駐胡志明市總領(lǐng)事和商會(huì)會(huì)長，對(duì)中國制造企業(yè)在國外的生存和發(fā)展?fàn)顩r有了更鮮活、更深刻的認(rèn)識(shí)。

各個(gè)國家企業(yè)在自己的本土市場(chǎng)上都擁有一定的主場(chǎng)之利，比如比較好的政府關(guān)系，對(duì)消費(fèi)者的了解以及可以更好的把握操作的邊界等。企業(yè)向國際市場(chǎng)拓展，最大的差別就是從主場(chǎng)變成了客場(chǎng)，至少也是一個(gè)第三方市場(chǎng)。如果是客場(chǎng)，那就需要克服當(dāng)?shù)氐谋就疗髽I(yè)所擁有的優(yōu)勢(shì)，而需要自己有更大的優(yōu)勢(shì)才能在市場(chǎng)上立足。如果所從事的業(yè)務(wù)，比所在國的企業(yè)相對(duì)弱小或不具有優(yōu)勢(shì)，就需要克服后來者的劣勢(shì)，選擇合適的發(fā)展路徑。

TCL以越南市場(chǎng)做為國際化的橋頭堡，做為試水國際化的第一站，某種程度上也有機(jī)會(huì)的成分，因?yàn)楫?dāng)時(shí)是接受了香港陸氏的全球電視業(yè)務(wù)，而陸氏在越南本地有工廠。所以也就捎帶著把這個(gè)市場(chǎng)給做了。所以當(dāng)我們后來看TCL接收湯姆遜的電視業(yè)務(wù)，其實(shí)對(duì)TCL來說，同樣有機(jī)會(huì)的成本，但并不完全是一個(gè)沖動(dòng)的做法。TCI。接受陸氏電視以后在越南的發(fā)展軌跡實(shí)際上是支撐了TCL后來實(shí)施的更大規(guī)模的收購行動(dòng)。

這樣一種有點(diǎn)機(jī)會(huì)和被動(dòng)的并購行為，它的業(yè)務(wù)構(gòu)成中肯定有些資源是公司需要的，有些則不一定匹配，但是做為一攬子收購，既然收購了好的壞的都要處理。比如，它的發(fā)展態(tài)勢(shì)可能跟公司的整體資源和戰(zhàn)略不融合。無論是在越南對(duì)陸氏的收購還是后來更大規(guī)模的收購湯姆遜，其實(shí)面對(duì)的問題都是一樣的，只不過前者的規(guī)模小一點(diǎn)，即使產(chǎn)生波折也不會(huì)觸及到公司的大局，而后者的規(guī)模更大，一旦出問題則傷及到了公司整體的發(fā)展。

TCL收購陸氏之后在越南也曾經(jīng)一度陷入困境，最厲害的時(shí)候年虧損上億，后來才逐步站穩(wěn)腳跟，逐步成為市場(chǎng)主流，也有了贏利回報(bào)。從TCL的當(dāng)?shù)毓芾碚叩慕榻B，有兩點(diǎn)是比較重要的。第一是選擇合適的發(fā)展路徑，由于日韓的電子公司如松下、索尼、三星、LG都是在當(dāng)?shù)囟嗄暝?，直接在主流市?chǎng)上去競(jìng)爭會(huì)事倍功半，所以TCL在越南市場(chǎng)也同樣是先從比較邊緣的農(nóng)村市場(chǎng)做起，逐步做出規(guī)模之后才開始向城市市場(chǎng)滲透(農(nóng)村包圍城市)。第二是發(fā)揮中國企業(yè)管理上的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，一個(gè)是應(yīng)用性創(chuàng)新，一個(gè)是跟進(jìn)的速度快。這個(gè)跟中國企業(yè)目前的發(fā)展階段有關(guān)系。所以現(xiàn)在中日韓電子企業(yè)在越南市場(chǎng)上演“三國演義”，日本企業(yè)基本上主要還是靠長期的品牌積累和高端的品牌形象來占據(jù)高端市場(chǎng)，三星、LG韓國企業(yè)則以引導(dǎo)性設(shè)計(jì)能力主打主流市場(chǎng)，TCL以靈活快速的反應(yīng)能力和功能應(yīng)用性創(chuàng)新逐步從低端向主流拓展。TCL今年在越南的液晶電視銷售量從去年的3萬臺(tái)，大幅度提升到8萬臺(tái)，在三星、LG之后位列第三，在胡志明市的主流家電賣場(chǎng)中基本上都可以占據(jù)比較重要的位置，在機(jī)場(chǎng)、長途公路以及城市的繁華位置經(jīng)?？梢钥吹絋CL形象廣告。一些在國內(nèi)主打高端市場(chǎng)的型號(hào)如P10，越南市場(chǎng)上也在同步促銷。

所以某種程度上也可以說越南是TCL國際化的試驗(yàn)田，TCL在2008年的經(jīng)營策略是“重點(diǎn)發(fā)展國內(nèi)市場(chǎng)，發(fā)展國外重點(diǎn)市場(chǎng)”，可以看出，TCL希望在穩(wěn)固國內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，首先在國外某些市場(chǎng)的點(diǎn)上聚焦，取得局部領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。TCL開拓越南市場(chǎng)10年，虧損了五年才逐步變好，以04年收購湯姆遜做為TCL全面國際化的開端，到今年也是在艱難中度過了五年，從經(jīng)營效果看，今年也確實(shí)開始顯現(xiàn)出向上的拐點(diǎn)。而且，越南雖小，但越南的競(jìng)爭狀況卻是全球電視市場(chǎng)的一個(gè)縮影，中日韓的“三國演義”(盡管中國企業(yè)這一極顯得還比較弱)，從發(fā)展演化的角度，我個(gè)人判斷TCL在全球電視市場(chǎng)也可能在3—5年內(nèi)成為全球第三，而今年TCL的位次是從第八前進(jìn)到了第六。

從這個(gè)角度，我們也能理解TCL為什么那么急切的要打通產(chǎn)業(yè)鏈，上馬液晶屏，因?yàn)槿绻谌蚴袌?chǎng)和三星、索尼競(jìng)爭，而重要資源卻依賴于對(duì)方，從源頭上就被牢牢牽制住，你落后還沒什么，一旦顯示出超越的態(tài)勢(shì)，就可能遭遇對(duì)方的黑手。當(dāng)然適當(dāng)時(shí)候的合縱連橫策略肯定是需要的。