馮小金

（中鐵建設集團有限公司，北京 100040）

利潤是一個企業(yè)發(fā)展壯大的源泉，利潤的來源靠有效的管理，其中合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，而成本分析是項目個體盈虧的具體表現(xiàn)，單個合同盈虧的聚合形成了單個項目的盈虧，單個項目盈虧的聚合便形成了企業(yè)的盈虧。成本分析是工程造價管理過程中降低成本、扭虧為盈的重要措施。

1 成本分析的概念及重要性

成本分析是收集和利用成本信息，剖析和揭示成本規(guī)律，致力于增強滿足成本要求的過程。在施工企業(yè)實踐工作中，通常的成本分析就是盈虧分析，即對合同項下的標的物的收入與支出情況進行對比分析，并得出一定結論的過程。成本分析的對象可以是簡單的個體，也可以是一個復雜的系統(tǒng)。在施工企業(yè)成本中，大部分支出是以合同形式出現(xiàn)，而與之對應的收入是項目中標價格或結算價格。成本分析就是需要將合同中的每項支出與中標清單中的收入進行對比分析，明確究竟是盈利還是虧損，盈利多少，虧損多少，并對盈虧的原因進行分析，是量上盈虧，還是價上盈虧，是投標盈虧還是項目管理盈虧，為成本考核提供依據(jù)，也為未來的成本預測與成本計劃編制指明方向。

成本分析是檢驗一個工程項目從投標至竣工結算中公司職能部門和項目經理部相關人員的工作績效，衡量工作能力的一種依據(jù)；是一種辨別功過得失的一種手段。一個項目在投標時的情況和施工時的情況經常不一致，公司投標職能部門是負責在諸多的競爭者中以合理的價格使其中標，而項目經理部是工程的具體執(zhí)行者，其負責項目的具體實施。公司投標職能部門的最終目的是中標，項目經理部的最終目的是使項目獲得最大的收益。在實際工作中，二者之間經常發(fā)生糾紛，一旦項目虧損了，都互相推諉責任，投標人說項目經理部沒有管理好，而項目經理部說是投標人的失誤。究竟該如何來評判二者之間的責任呢？筆者認為，投標部門的最終目的是中標，只要該工程中標了，那投標部門就完成了其使命，其就無需承擔責任，因其是在諸多競爭對手中獲勝，除非是中標價格遠遠低于投標人中的次低價，故每次開標的結果也是競爭者之間水平的一面鏡子，是集團公司下達目標成本和目標利潤的參考。如果非上述原因導致的項目虧損，則責任應歸咎于項目經理部，因為項目經理部是合同的執(zhí)行者，其肩負著合同的履行和二次經營的使命，即使是投標失誤造成虧損的總承包合同，項目經理部在執(zhí)行過程中就應去糾正投標失誤。通過對分供合同成本分析的監(jiān)控，虧損原因就一目了然了，是誰的責任就非常明白了。

2 成本分析的方法及內容

成本分析并不是僅僅在簽訂分供合同時我們才進行，而在投標階段、施工階段、竣工階段均需要進行。成本分析在工程管理中是一個閉合系統(tǒng)。投標階段成本分析是可利用竣工階段的造價指標來指導投標工作，施工階段成本分析是投標階段成本分析的細化和糾偏，竣工階段成本分析是施工階段成本分析的考核和總結。成本分析的原則可以遵循在投標階段可以粗一些，從總承包合同的收支方面考慮總體的盈虧；施工階段應該以分供合同中的具體子目進行分析，力求詳盡，找出成本管理的大方向、主要問題；竣工結算完畢后，應分析盈虧的經驗和教訓，得出類似工程的造價指標。

2.1 投標階段的成本分析：投標報價是成本管理中最重要的基礎工作，如果投標期間能對工程的成本構成進行細致的分析和策劃，將為施工階段管理和竣工結算工作帶來極大的便利，為達到預期目標奠定基礎。在投標階段的成本分析可從以下兩個方面展開。

a.從整體上對投標總價及分部分項費用的進行分析：這需要利用同類工程的造價指標來進行對比分析，我們應該從多渠道獲得各種造價指標，并和已完工程的造價指標進行對比，形成企業(yè)自己的造價指標。現(xiàn)在一般的投標人員都能從平米單價上來初判投標總價的合理性，但更細致的工作就沒有人去做了。我們應該建立固定的投標報價分析模式，從平米單價、分部分項費用構成、單方工程量、人工材料單方消耗量等幾個方面進行分析，并通過工程量之間的關聯(lián)（如混凝土與鋼筋的比率，建筑面積與地面、墻面、模板、外裝之間的比率）是否在正常值之內，來檢查工程量清單中數(shù)量的準確性，從而確定投標的策略。

b.從人、材、機等成本構成的明細上進行成本分析：投標組價是通過對市場價格的調查后根據(jù)企業(yè)的實際情況確定投標價格的過程。投標人應就就投標時人材機價格記錄在案，并留下書面的確定依據(jù)，明確投標時的市場成本是與實際報價的差異，以便施工階段項目經理部對人材機進行對比分析，研究市場工料機的變化規(guī)律。

2.2 施工階段的成本分析：施工階段應就預算成本（清單收入）、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際成本與預算成本、實際成本與目標成本的偏差，分析偏差產生的原因，為節(jié)約成本需求途徑。重點在對單個分供合同進行收支對比分析，進行定量的盈虧分析，確定成本管理的方向。在進行成本分析時，可根據(jù)實際選擇設置以下參數(shù)：項目名稱、單位、收入數(shù)量、支出數(shù)量、數(shù)量盈虧、收入單價、支出單價、單價盈虧、總盈虧、盈虧原因及對策分析等。

a.項目名稱：是指合同下每項標的物的名稱，項目的劃分力求按施工界面好劃分，工程量好計算的原則進行。如果是勞務分包子目最好能與定額（清單）子目匹配或者包含幾個子目的綜合，分包最好是按分包項目或分包內容平米包干或建筑平米包干。為便于進行數(shù)據(jù)分析和建立企業(yè)造價數(shù)據(jù)庫，建議對相應子目進行編碼，形成統(tǒng)一性。

b.單位：用于對合同標的物的計量單位，也應力求與清單子目相同或采用物理計量單位。

c.收入數(shù)量：是指按照中標書中能從發(fā)包人處獲得的直接收益或間接收益的數(shù)額。

d.支出數(shù)量：支出數(shù)量是指分供合同中約定的數(shù)量，但此數(shù)量往往在竣工結算時會發(fā)生變更，因此往往在簽訂合同時不易確定，而且在合同執(zhí)行過程中容易發(fā)生改變，上層管理者不易掌握。因此支出數(shù)量的準確性是成本分析真實以否的關鍵。

e.數(shù)量盈虧：是盈虧情況的一個種類，是鑒別項目經理部成本管理是否有效的考核項目之一。按現(xiàn)行清單規(guī)則，工程量的準確性應由招標人負責，故只要數(shù)量虧損在合同約定范圍之外，則均可向發(fā)包人要求調整。

f.收入單價：是清單中約定的單價，此時需要注意單價的口徑一致，如果是口徑不一致，將導致成本分析結果失真。

g.支出單價：為分供合同的單價，分供合同單價一般建議使用固定單價，包含施工過程中各種因素導致價格變更的風險。

h.單價盈虧：收入單價與支出單價之差，其是單位數(shù)量的盈虧指標，

i.總盈虧：總收入與總支出之差，衡量分供合同盈虧的最終指標。

j.盈虧原因及對策分析：一個合同虧損了，無論是何種原因，項目管理層都應找出扭虧為盈的對策。對策可以是以下幾方面，如果是量方面的虧損，是否可以調整，是否在調整范圍內，是否有可以變通的方式從甲方哪里獲得。如果是價虧損，那首先考慮的是找甲方批價，然后考查整個市場，分供合同單價是否是合理，是否對分供合同還需進行下一步的談判或更換廠家。在進行成本對比分析時，應從集團內部及外部兩塊進行對比分析，因內部供應商范圍有限，且存在壟斷價格的嫌疑，隨市場變化調整遲鈍的特點，內部價格不一定全都合理，通過外部供應商來引入競爭機制，提高成本管理的績效。

2.3 竣工階段的成本分析：這里主要指竣工成本的綜合分析。竣工成本分析應與各單位工程竣工成本資料為基礎，再加上項目經理部的經營效益（如資金占用、對外分包）進行綜合分析，包括竣工成本分析、主要資源節(jié)超對比分析，主要技術節(jié)約措施及經濟效果分析。通過對竣工工程中各種成本分析可以編制企業(yè)自己的造價指標，造價指標包括工程概況、費用構成分析、單方工程量分析、人工材料單方耗用量。這樣，能全面了解項目的成本構成和降低成本的來源，對今后同類工程的投標組價、成本管理都很有參考價值。

3 成本分析中應注意的問題

收入與支出口徑的一致性：為保證成本分析的真實性，收入與支出的口徑必須一致，收入和支出范圍的不一致，將造成錯誤的成本分析，對原本虧損項目造成盈利的假象。

成本分析資料的保密性：成本分析是涉及項目經理部乃至公司經營的重要資料，因此必須進行保密，且應嚴格控制知情范圍，特別是利益相關方。一旦成本分析資料泄露，將給企業(yè)造成無法彌補的損失。

成本分析的真實性：錯誤的成本分析可能導致錯誤的合同支出決策、掩蓋真實的盈虧情況，造成成本管理工作的失策和成本的失控。因此成本分析人必須本著事實其實的原則，按真實的情況進行成本分析，不能出現(xiàn)走過場、隨意進行成本分析、虛報收入瞞報支出等各種不良行為。

4 成本分析資料的應用

指導投標報價，提高報價的準確性、合理性：現(xiàn)在普遍實行的是工程量清單的計價模式，其主旨就是鼓勵企業(yè)按自身成本進行報價，而實際中，大部分企業(yè)無法按企業(yè)的自身水平進行報價，還是依靠定額進行組價，其原因是缺乏這方面的數(shù)據(jù)。企業(yè)的真實成本是通過對外簽訂的一個個分供合同所決定的，如果一個企業(yè)有完善的成本分析體系，能及時對公司范圍內每個子目、每種材料的現(xiàn)行價格進行實時查詢，能和社會平均價格水平進行對比分析，這樣投標人員既能根據(jù)企業(yè)水平又能和社會的水平進行報價，從而提高投標報價的準確性和合理性。

動態(tài)反映實際成本，演練竣工結算，盡早發(fā)現(xiàn)問題：通過成本分析，能反映出盈虧情況，發(fā)現(xiàn)問題，找出解決辦法。項目部可隨工程的進展，對工程總成本進行動態(tài)調整，演練竣工結算，如未達到預期效果，項目部可提前采取各種措施，避免或減小虧損的發(fā)生。

提高公司成本管理水平：企業(yè)的成本管理部門，可以將企業(yè)自身成本和社會其他單位的成本進行對比分析，從而發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和長處，集團公司管理層也可以及時下達文件，對虛高的成本進行調控，找出成本虛高的原因，并對此采取措施，提高成本管理水平。

積累造價數(shù)據(jù)、建立企業(yè)自己的造價數(shù)據(jù)庫：造價數(shù)據(jù)庫是一個復雜的系統(tǒng)工程，現(xiàn)在國內還沒有任何一家企業(yè)有著完整的造價數(shù)據(jù)庫。但隨著我國建筑業(yè)的進一步開放和我國施工企業(yè)走出國門的需要，新型的承發(fā)包模式如EPC、CM越來越多，建立自己的造價數(shù)據(jù)庫已迫在眉睫。

現(xiàn)在，企業(yè)之間競爭越來越激烈，要求我們成本管理越來越精細化，我們必須對成本分析進行深化和革新，建立企業(yè)自己的造價數(shù)據(jù)庫，提高成本管理的水平，為集團公司創(chuàng)造更大的經濟效益。

[1]中國成本協(xié)會，CCA 2101：2008《成本管理體系術語》

[2]劉伊生.全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考試培訓教材：工程造價管理基礎理論與相關法規(guī)，北京：中國計劃出版社，2009