《商務(wù)周刊》:研究豐田的歷史，我們可以看到豐田曾經(jīng)遭遇過兩次比較大的外部沖擊，一是二戰(zhàn)后，二是1970年代的能源危機。您認為是什么原因促使豐田在這個過程中成長為今天的全球老大?其中的哪些經(jīng)驗值得現(xiàn)在借鑒?

服部悅雄:這幾次危機中，豐田真正面臨破產(chǎn)危機是第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后。豐田創(chuàng)建于1937年，1950年代，戰(zhàn)敗后的日本市場蕭條，豐田當(dāng)時連工人工資都付不出，造成了一次勞資糾紛。在名古屋的日本銀行支行愿意挽救豐田，但條件是注資后的資金用途能夠明確。因此，1955年豐田分成豐田汽車銷售公司和豐田汽車公司。那次困難以后，豐田經(jīng)營的主導(dǎo)思想就是不能靠別人的錢，要盡快使豐田成為一個贏利的、不借錢的公司。經(jīng)過十幾年的努力，從1960年代到2008年，豐田一直是沒有虧損而且無借債的公司。

1970年代兩次石油危機導(dǎo)致全球車市下滑，另外由于美日政府簽訂了美元與日元的自由匯率協(xié)議，匯率從1美元兌360日元一下跌到200多元，后來突破100多元。當(dāng)時豐田出口都是以美元計價日元結(jié)算，遭受到很大沖擊。但也由此，如何杜絕浪費，充分動員人力資源、物力資源和金融資源，降低成本，提高質(zhì)量，都成為了豐田文化的精粹。豐田努力降低成本，開發(fā)出耗油少的小型大眾化車輛，成功進入美國和其他深受能源危機影響的市場。此后，豐田發(fā)展一直都非常順利。最近這次突如其來的巨虧有兩大原因，一是金融危機導(dǎo)致我們高度依賴的歐美和日本市場大幅下降，二是日元的突然升值。

《商務(wù)周刊》:現(xiàn)在豐田在中國市場的產(chǎn)品策略核心是什么?隨著中國市場的全面增長，您預(yù)測豐田中國今年會達到什么目標?

服部悅雄:我們要在環(huán)保節(jié)能和安全方面發(fā)揮優(yōu)勢。無論中檔車、高檔車，還是普及型的小型車，甚至商用車，再加上雷克薩斯品牌，豐田的產(chǎn)品線是比較充實的，但在中國引進的產(chǎn)品線不一定那么多?，F(xiàn)在商用車還是空檔，今后怎么樣充實商用車，比如廂式車或者面包車，我們要加快速度。

去年豐田汽車在中國的銷量是58.5萬輛，今年肯定要超過去年，至少60萬輛沒問題。但是數(shù)字還是太低，沒有跟上市場的發(fā)展。我想也不要急于求成，要一步步充實產(chǎn)品線，而且從中長期的角度真正開發(fā)出完全適合中國市場、批量生產(chǎn)的車型。

《商務(wù)周刊》:普銳斯在全球累計銷量已達到100萬臺，豐田在日本推出的新一代普銳斯也受到熱烈追捧。您認為，需要多長時間，普銳斯會成為豐田中國的主要車型?

服部悅雄:豐田在日本國內(nèi)市場銷量下滑得很厲害，在這樣的情況下，5月份我們在日本推出了新普銳斯，當(dāng)月就成為銷售最高的單款車型。我們沒有想到混合動力這么快就成為一個主流，在日本已經(jīng)看到這個現(xiàn)象了，將來在美國、歐洲可能也會出現(xiàn)。中國剛剛開始普及汽車，對傳統(tǒng)發(fā)動機車輛的需求還很大。坦率說，混合動力非常環(huán)保節(jié)能，但成本相對較高，剛開始銷售的時候利潤很低甚至沒有利潤。隨著批量生產(chǎn)降低成本，再加上政府給予的補貼或者優(yōu)惠政策，這會是一個方向。

除了混合動力以外，還有更環(huán)保的純電動汽車，以及新型燃料汽車，這些方面豐田都在進行研究開發(fā)。但是，電動車成本比混合動力更高，因為大容量、高性能電池成本相當(dāng)高。如果沒有高性能而低成本的電池或者新的技術(shù)突破的話，我想混合動力還要維持很長時間。這也不是過渡的產(chǎn)品，因為混合動力可以對應(yīng)所有的燃料，包括柴油、氫能源或者其他能源，我們積累的這些混合動力技術(shù)將來可以運用到所有能源上。

《商務(wù)周刊》:今年上半年，豐田在中國的重要合資公司一汽豐田高層發(fā)生很大變動，再加上年初雷克薩斯中國業(yè)務(wù)負責(zé)人的調(diào)整，豐田準備如何驅(qū)動雷克薩斯、一汽豐田和廣汽豐田“三駕馬車”以實現(xiàn)在中國的戰(zhàn)略目標?

服部悅雄:中國市場這么大，南北各有一個合作伙伴，我覺得是很正常的，他們生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品對應(yīng)的細分市場不一樣。根據(jù)市場的發(fā)展，兩個合作伙伴都有發(fā)展空間。雷克薩斯是高端品牌，最近豐田在日本國內(nèi)把雷克薩斯作為獨立的品牌進行銷售。今后，通過一汽、廣汽和雷克薩斯同時擴充豐田在中國的事業(yè)是比較理想的。在售后服務(wù)、零部件供應(yīng)、物流等方面，如果三個渠道各搞各的會有資源浪費。因此在物流方面，豐田、一汽和廣汽成立了合資的物流公司，以后還可能擴充到包括維修用的零部件上，這樣才能使我們的用戶更方便一些。這就是豐田的經(jīng)營理念，一切從客戶需求出發(fā)，一切為客戶著想。

《商務(wù)周刊》:您大力推動并且見證了豐田在中國的發(fā)展，在您看來，豐田模式在中國搭建的框架已經(jīng)完成了多少?在哪些方面，它還有“持續(xù)改善”的空間?

服部悅雄:我覺得提不到完成，都在發(fā)展。不管是產(chǎn)品線問題、銷售渠道問題還是人員配置問題以及組織上的問題，我們都還在摸索中，不斷改善，沒有完結(jié)。對自己做出的事情，我從來都覺得不滿意、感到不足。

在持續(xù)改善方面，豐田要想真正在中國繼續(xù)發(fā)展，必須一切從中國客戶出發(fā)、從中國市場出發(fā)，了解客戶需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)以及市場是怎么發(fā)展的。市場是由客戶左右的，在這方面豐田從日本派來的經(jīng)營干部和指導(dǎo)人員學(xué)習(xí)的還不夠。將來要想真正克服這些困難，唯一的辦法還是要充分利用中國的人力資源。所以，我希望有一天中國人能夠管理日本人，這樣才是最理想的。我更希望在中國培養(yǎng)出來的干部能夠進豐田總部，甚至做豐田的第一把手。

《商務(wù)周刊》:在中國消費者的印象中，豐田是很謹慎的公司，基本上不太做市場培育者的角色。是不是因為豐田在中國來的比較晚，把大部分精力用在了爭奪固有市場的份額上呢?

服部悅雄:你說到市場培育，我很喜歡這個說法。市場是我們能夠創(chuàng)造出來的。當(dāng)然開拓這個市場要做各種各樣努力，比如雅力士賣的不好，我們告訴4S店要增加試駕，讓消費者親身感受。如果幾百個店開發(fā)出幾千個客戶，這幾千個客戶一傳二、二傳三，客戶基礎(chǔ)就能放大。

實際上豐田在中國最繁榮的時期不是現(xiàn)在，而是上世紀七八十年代。當(dāng)時豐田基本壟斷了進口車市場。那時候奔馳、日產(chǎn)、寶馬也希望進入中國市場，我們?yōu)槭裁茨軌蛉〉眠@樣的銷量?就是因為我們在培育市場，而且和售后服務(wù)聯(lián)系在一起。

如果豐田更具挑戰(zhàn)精神的話，在中國應(yīng)該發(fā)展得更快更好。我們跟一汽、廣汽已經(jīng)合作七八年了，但相對來說整體業(yè)績還不盡理想。比如東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)本田、東風(fēng)起亞、廣本、上海大眾、一汽大眾、上海通用、中國的奇瑞、吉利、比亞迪，哪個都比我們有挑戰(zhàn)精神?，F(xiàn)在人多了，組織龐大了，豐田對市場缺乏當(dāng)初的饑餓感。豐田文化傳統(tǒng)有挑戰(zhàn)、改善，現(xiàn)在豐田在中國建立了改善意識，但他們需要更多的挑戰(zhàn)精神。