《商務(wù)周刊》:幾年前陶氏就開(kāi)始了大范圍的公司轉(zhuǎn)型，從業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)以及管理模式等方面進(jìn)行了一系列的變革，這些變革目前的進(jìn)展如何，與以前公司模式相比陶氏發(fā)生了哪些深刻變化?

麥健銘:很多人問(wèn)我，像陶氏這樣有100多年歷史的企業(yè)，其真正的優(yōu)勢(shì)在哪里?我想我們的最關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在公司的管理模式和組織架構(gòu)，能夠隨著外部商業(yè)環(huán)境的變化隨時(shí)進(jìn)行變化。很多人認(rèn)為變革是非常容易的事情，但是對(duì)于像陶氏這樣有著非常悠久歷史的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)變革并非易事。

陶氏轉(zhuǎn)型是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，也是未來(lái)漫長(zhǎng)旅程的一個(gè)新開(kāi)端。陶氏希望通過(guò)公司轉(zhuǎn)型，為公司未來(lái)100年的發(fā)展打好基礎(chǔ)。整個(gè)轉(zhuǎn)型包括三個(gè)方面，這三個(gè)方面都是同時(shí)推進(jìn)的。

首先是加大在新興市場(chǎng)的投資，通過(guò)這樣的轉(zhuǎn)型，使得我們能夠更好的從新興市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展當(dāng)中獲益。

第二，是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。過(guò)去陶氏的產(chǎn)業(yè)鏈布局和業(yè)務(wù)模式是基于陶氏在北美地區(qū)能夠獲得怎樣的化工原材料為基礎(chǔ)的，但隨著上游原材料的大幅漲價(jià)，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)不再適應(yīng)陶氏未來(lái)的發(fā)展。所以，陶氏希望在繼續(xù)成為一體化的化工企業(yè)基礎(chǔ)上，整合產(chǎn)業(yè)鏈。具體說(shuō)，就是與上游原材料企業(yè)合資，以獲得成本更經(jīng)濟(jì)的原材料，剝離利潤(rùn)較低的基礎(chǔ)化學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，實(shí)行“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略。同時(shí)，陶氏把更多優(yōu)勢(shì)的資源投資到功能性的下游業(yè)務(wù)方面，這些業(yè)務(wù)具有高增長(zhǎng)性。

第三，是創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。30年前，如果你問(wèn)你的讀者，哪些行業(yè)比較有創(chuàng)新能力，可能很多人都會(huì)說(shuō)到化工領(lǐng)域。30年前，化工行業(yè)誕生了很多新的產(chǎn)品以及很多新材料。但是30年后的今天，創(chuàng)新的殊榮被IT行業(yè)取代。其實(shí)在過(guò)去幾十年當(dāng)中，化工行業(yè)創(chuàng)新的速度和力度不斷下降。隨著外部商業(yè)環(huán)境和社會(huì)消費(fèi)環(huán)境的變化，我們也注意到，傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式面臨窘境。過(guò)去，我們服務(wù)客戶(hù)的主要方法是幫助客戶(hù)降低成本，使其獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但今天，客戶(hù)和終端消費(fèi)者越來(lái)越重視產(chǎn)品的質(zhì)量和品位，所以，現(xiàn)在我們要考慮的是怎么把產(chǎn)品做得更好。因此，陶氏的技術(shù)創(chuàng)新不再僅僅關(guān)注于產(chǎn)品的物理性能，而是更多的融入了人的因素，融入了色彩以及情感感受。在創(chuàng)新領(lǐng)域，我們也開(kāi)始越來(lái)越多與客戶(hù)協(xié)同作戰(zhàn)，一起創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值。

《商務(wù)周刊》:剛才您提到了陶氏的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，伴著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型就是組織架構(gòu)跟著發(fā)生一系列的變化。我們也注意到，陶氏正在從集中管理模式向精簡(jiǎn)的組織架構(gòu)管理模式轉(zhuǎn)變，發(fā)生這一深刻變化的原因是什么，對(duì)于未來(lái)的陶氏的意義何在?

麥健銘:說(shuō)到集中式的管理模式，我們是在1994年的時(shí)候開(kāi)始建立的。陶氏當(dāng)時(shí)在全球建立了以全球事業(yè)部為主線的全球性部門(mén)，用全球的視角管理或者考察我們的業(yè)務(wù)。這一管理模式目前來(lái)看還是有它的意義的。比如說(shuō)我們的很多客戶(hù)是全球公司，有些客戶(hù)未來(lái)也會(huì)成為全球性公司。所以，陶氏所提供的服務(wù)業(yè)應(yīng)該是全球性的。

但全球化并不能統(tǒng)一不同國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)差異。集中管理模式很難照顧到不同市場(chǎng)的需求差異，還遇到了跨時(shí)區(qū)、跨文化和跨語(yǔ)言的管理難題。在遇到不同的地域客戶(hù)需求、不同的消費(fèi)者需求、不同的文化差異時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化的集中管理會(huì)難以支持公司承諾的服務(wù)。以前，為解決這一弊端，只能花費(fèi)巨大成本保證當(dāng)?shù)赜凶銐虻墓举Y源，但卻帶來(lái)了公司內(nèi)部信息溝通的成本，市場(chǎng)反應(yīng)遲滯。新的環(huán)境下，公司管理模式應(yīng)該是精簡(jiǎn)的，而這利于決策的速度。

對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)影響非常大的一個(gè)環(huán)節(jié)就是決策。我們相信，利于決策的公司管理層級(jí)應(yīng)該是越少越好。在傳統(tǒng)的公司里，往往決策都在金字塔的頂端做出的。我們希望決策的模型是個(gè)“倒金字塔”，非戰(zhàn)略性決策盡量在基層完成。比如，我會(huì)拒絕回答下屬辦公室需要更換什么樣的地毯這樣類(lèi)似的問(wèn)題，這樣的決策下面的相關(guān)工作人員就應(yīng)該有決策的主動(dòng)權(quán)，而不要把問(wèn)題反映給更上一級(jí)管理層。

這一理念也反映在公司本土化上。精簡(jiǎn)的管理模式下，當(dāng)?shù)毓緫?yīng)該由本土人才管理，這就需要公司一定要打造非常扎實(shí)的本土能力，使得重大決策可以在當(dāng)?shù)刈龀?，所以這也就是為什么陶氏一直重視公司的人力資源管理和對(duì)本土人才的培養(yǎng)。

《商務(wù)周刊》:陶氏一向以產(chǎn)品導(dǎo)向推動(dòng)市場(chǎng)，目前陶氏正在從產(chǎn)品導(dǎo)向向市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而市場(chǎng)導(dǎo)向肯定是以客戶(hù)為核心，發(fā)生這個(gè)變化的背景是什么?

麥健銘:的確，陶氏正從產(chǎn)品導(dǎo)向向市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，這是一個(gè)非常顯著的變化。產(chǎn)品導(dǎo)向型的經(jīng)營(yíng)模式是研發(fā)人員首先研發(fā)出新產(chǎn)品，公司建設(shè)生產(chǎn)裝置，制成產(chǎn)品，然后才拿到市場(chǎng)上尋找有需求的客戶(hù)。所以當(dāng)時(shí)的創(chuàng)新原動(dòng)力來(lái)自于公司內(nèi)部，一切的基礎(chǔ)都是研發(fā)部門(mén)，公司研發(fā)人員基于對(duì)科學(xué)的認(rèn)知來(lái)推動(dòng)產(chǎn)品的創(chuàng)新，市場(chǎng)是被動(dòng)的，陶氏與客戶(hù)也處于割裂狀態(tài)?，F(xiàn)在這一傳統(tǒng)的戰(zhàn)略正根據(jù)市場(chǎng)和外部環(huán)境的變化發(fā)生變化。今天，發(fā)明創(chuàng)新變得越來(lái)越復(fù)雜，而客戶(hù)和市場(chǎng)不再是被動(dòng)的接受者，他們的需求和購(gòu)買(mǎi)行為方式呈現(xiàn)多樣化趨勢(shì)。所以，陶氏必須改變過(guò)去的思維模式，調(diào)整創(chuàng)新的源頭和創(chuàng)新的路徑，客戶(hù)應(yīng)該被放在前面，我們的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品規(guī)劃應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)的需求而確定，這就要求我們必須貼近客戶(hù)，與客戶(hù)一起進(jìn)行發(fā)散性思維。

傳統(tǒng)意義上，公司研發(fā)和創(chuàng)新更多圍繞產(chǎn)品的工程性和物理性展開(kāi)，而當(dāng)時(shí)的客戶(hù)也更多從產(chǎn)品性能上考慮是否購(gòu)買(mǎi)。今天發(fā)生了很多變化，比如塑料產(chǎn)品，已經(jīng)被廣泛地應(yīng)用于越來(lái)越多的個(gè)人消費(fèi)品中去，這些個(gè)人消費(fèi)品的生命周期也極大縮短，個(gè)人消費(fèi)者的需求呈現(xiàn)多樣性，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)感、舒適度、外形設(shè)計(jì)有了更多訴求。今天的創(chuàng)新必須考慮到這些，這也要求研發(fā)人員不能只再埋頭于實(shí)驗(yàn)室，市場(chǎng)銷(xiāo)售人員也不能按照傳統(tǒng)思維方式工作。走向客戶(hù)和市場(chǎng)非常重要，陶氏也正致力于這一轉(zhuǎn)變。

《商務(wù)周刊》:收購(gòu)羅門(mén)哈斯是陶氏轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，也是利偉誠(chéng)董事長(zhǎng)為使陶氏進(jìn)一步貼近市場(chǎng)和服務(wù)客戶(hù)的重要一步棋，目前陶氏與羅門(mén)哈斯的重組顯示了哪些協(xié)調(diào)效應(yīng)?

麥健銘:羅門(mén)哈斯是我們過(guò)去20年里一直想獲得的公司。我們就像用20多年等這場(chǎng)約會(huì)的男孩子一樣有耐心，現(xiàn)在，她終于同意了求愛(ài)。

陶氏與羅門(mén)哈斯的合并將帶來(lái)極大的協(xié)同效應(yīng)，首先，雙方在能力和業(yè)務(wù)上可以形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，陶氏具有全球優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)大的綜合研發(fā)能力，而羅門(mén)哈斯具有專(zhuān)業(yè)化、本地化以及特殊化學(xué)品領(lǐng)域的良好客戶(hù)關(guān)系。在涂料和電子材料兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，羅門(mén)哈斯全球領(lǐng)先，這兩大業(yè)務(wù)對(duì)于陶氏未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要。在電子材料領(lǐng)域，陶氏雖然也有自己的能力，并發(fā)明和創(chuàng)造出很多新產(chǎn)品，但我們一直苦于沒(méi)有現(xiàn)成進(jìn)入市場(chǎng)的渠道，把這些產(chǎn)品推向我們的客戶(hù)。從這個(gè)角度來(lái)講，羅門(mén)哈斯在業(yè)務(wù)上與我們形成了最佳的互補(bǔ)，借助羅門(mén)哈斯的現(xiàn)有能力，陶氏可以順暢的進(jìn)入上述市場(chǎng)。

同時(shí)，雙方的重組將帶來(lái)成本上的協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)。兩大公司在業(yè)務(wù)和管理方面有很多重疊和重復(fù)的部分，合并將裁撤掉差不多3000人的冗員。同時(shí)會(huì)合并雙方相同的業(yè)務(wù)部門(mén)和實(shí)驗(yàn)室，比如雙方都有自己的涂料實(shí)驗(yàn)室，最終會(huì)整合為一個(gè)更加強(qiáng)大的世界級(jí)的涂料實(shí)驗(yàn)室。

我們收購(gòu)羅門(mén)哈斯的首要理由是推動(dòng)陶氏的增長(zhǎng)、推動(dòng)陶氏的轉(zhuǎn)型。我們苦苦等待了20年，是非常值得的。羅門(mén)哈斯正在和我們走到一起，共享很多愿景，攜手創(chuàng)造一個(gè)新陶氏。

《商務(wù)周刊》:為了配合全面轉(zhuǎn)型，陶氏也剝離了非核心、低利潤(rùn)業(yè)務(wù)，還專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)投資組合的優(yōu)化部門(mén)。目前剝離業(yè)務(wù)的情況怎么樣?

麥健銘:首先我們的工作是要區(qū)分哪些是我們需要保留并希望進(jìn)一步推動(dòng)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，哪些業(yè)務(wù)是我們要?jiǎng)冸x的。為此，陶氏專(zhuān)門(mén)成立了投資業(yè)務(wù)組合優(yōu)化部門(mén)，用了很長(zhǎng)時(shí)間研究和探討上述問(wèn)題，以拿出明確的方案供決策參考。

這很重要。比如陶氏的某個(gè)業(yè)務(wù)一向不錯(cuò)，但是大環(huán)境正在發(fā)生變化，如果你仍以目前的眼光看待未來(lái)，肯定就會(huì)出問(wèn)題。舉個(gè)例子，陶氏為造紙行業(yè)提供的服務(wù)一直業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但隨著電子出版的深入發(fā)展，紙張使用會(huì)越來(lái)越少，從這個(gè)角度看，這一業(yè)務(wù)肯定是要?jiǎng)冸x的，因?yàn)樗呀?jīng)開(kāi)始不能滿(mǎn)足陶氏未來(lái)的高增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

去年和今年，陶氏還開(kāi)始剝離一些業(yè)績(jī)相對(duì)穩(wěn)定但增長(zhǎng)速度緩慢的業(yè)務(wù)，比如莫頓鹽業(yè)，還有80年歷史的氯化鈣業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的年增長(zhǎng)率徘徊在1%左右，我們必須賣(mài)掉它們。目前，這個(gè)進(jìn)程還在不斷推進(jìn)當(dāng)中。除了業(yè)務(wù)剝離，陶氏也關(guān)閉了一些工廠，淘汰一些低利潤(rùn)的產(chǎn)能。通過(guò)這些資產(chǎn)的剝離，可以釋放出大量現(xiàn)金流，幫助陶氏實(shí)現(xiàn)去杠桿化，并能把這些現(xiàn)金投入到支持未來(lái)高增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)里去。

《商務(wù)周刊》:陶氏有一個(gè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)導(dǎo)向和共享服務(wù)的部門(mén)，它對(duì)于陶氏的轉(zhuǎn)型起到哪些促進(jìn)作用?

麥健銘:過(guò)去30年，陶氏始終注重推廣一些低成本和最佳實(shí)踐的服務(wù)，我們一直以低成本的專(zhuān)業(yè)服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)。成立市場(chǎng)導(dǎo)向和共享服務(wù)部門(mén)，是為了加強(qiáng)陶氏與客戶(hù)的溝通，以盡可能提高公司績(jī)效，保障交付時(shí)間。

在新格局下，新陶氏所需要的商業(yè)服務(wù)和業(yè)務(wù)服務(wù)和過(guò)往有所不同。比如說(shuō)一些產(chǎn)品的生命周期已經(jīng)大大縮短，這在個(gè)人電子消費(fèi)品領(lǐng)域尤為明顯。這種情況下，公司所需要的整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)和服務(wù)系統(tǒng)發(fā)生了深刻變化，最重要的是這些系統(tǒng)要能更快根據(jù)市場(chǎng)變化和客戶(hù)需求在第一時(shí)間做出靈活反應(yīng)。這樣一個(gè)部門(mén)的成立，目的也是為了支持我們?cè)谖磥?lái)繼續(xù)保持和打造世界一流的服務(wù)水平。

《商務(wù)周刊》:我們也注意到隨著公司的轉(zhuǎn)型，陶氏的研發(fā)人員正在逐步走出實(shí)驗(yàn)室。那么，陶氏的研發(fā)人員如何和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行密切的溝通，進(jìn)一步服務(wù)于客戶(hù)呢?

麥健銘:過(guò)去幾十年的經(jīng)驗(yàn)和心得，讓我們希望不同部門(mén)的溝通應(yīng)該是順暢的，尤其是研發(fā)部門(mén)和市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)該成為緊密的統(tǒng)一體，一起參與客戶(hù)服務(wù)。

這就是我們投資上海陶氏中心的原因之一，在這里，陶氏的研發(fā)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員和售后服務(wù)人員被集中在一起，經(jīng)常進(jìn)行溝通和接觸。他們會(huì)在一個(gè)樓層辦公，在一個(gè)食堂吃飯，在一個(gè)健身中心鍛煉，在一個(gè)學(xué)習(xí)中心學(xué)習(xí)。每天他們都能碰到一起，而不是被不同的業(yè)務(wù)部門(mén)分開(kāi)。

我們也在如何和客戶(hù)共同創(chuàng)新、共同研發(fā)方面不斷摸索和嘗試。在和客戶(hù)進(jìn)行溝通、協(xié)同創(chuàng)造和創(chuàng)新的流程當(dāng)中，很重要的一個(gè)嘗試，就是在每個(gè)環(huán)節(jié)都確保有合適的不同部門(mén)的人員參與。這個(gè)過(guò)程是開(kāi)放而輕松的，但程序是嚴(yán)格的，有著清晰的流程。

《商務(wù)周刊》:2006年，IBM總裁帕米薩諾在《外交》雜志上發(fā)表了題為《全球整合企業(yè)》的文章，他認(rèn)為，20世紀(jì)的公司模式不再是有助于創(chuàng)新的最佳模式，傳統(tǒng)的跨國(guó)公司猶如地方諸侯的集合，而全球公司最顯著的標(biāo)志則是團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)化，它們將根據(jù)成本、技能和商業(yè)環(huán)境在全球范圍內(nèi)配置其業(yè)務(wù)和職能，工作將自然流往最具有效益的地方。盡管管理學(xué)者對(duì)全球公司有不同的定義，但有一點(diǎn)卻是相同的，即新的全球商業(yè)生態(tài)讓跨國(guó)公司必須做出變革。過(guò)去幾十年里，陶氏已經(jīng)不再是一家單純的傳統(tǒng)化學(xué)品公司，你如何理解全球公司這一概念?

麥健銘:帕米薩諾當(dāng)時(shí)提出的“全球整合企業(yè)”概念，更多的談到的是全球資源的整合。兩年過(guò)去了，圍繞著這個(gè)理念也在發(fā)生了很多爭(zhēng)議和變化?，F(xiàn)在我們提到全球公司，越來(lái)越多講到的是虛擬整合。以前你在紙上畫(huà)出一個(gè)公司的組織架構(gòu)圖，可以用非常清晰的實(shí)線以及明確的條條框框把公司架構(gòu)交代得清清楚楚。但現(xiàn)在就不是那么容易了，不管在全球?qū)用孢€是在本土層面，公司架構(gòu)不能再以清楚的實(shí)線和條條框框那樣描述，因?yàn)榻裉靽@公司的，是更為復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，而不再是一個(gè)僵硬不變的結(jié)構(gòu)。我認(rèn)為跨國(guó)公司里邊的很多結(jié)構(gòu)關(guān)系，更合適描述為虛擬和流動(dòng)性的結(jié)構(gòu)。人與人之間固有的溝通模式都在變化，公司與客戶(hù)及利益相關(guān)方的溝通模式也在發(fā)生變化，很多結(jié)構(gòu)都處于一個(gè)過(guò)渡性的動(dòng)態(tài)過(guò)程中。所以，現(xiàn)實(shí)需要我們的思維模式比以前更為靈活。