紅雙喜所經(jīng)歷的那些“最偉大的比賽”，讓其成為中國少有的雄立海外市場的本土體育用品制造商。

在上海紅雙喜股份有限公司廠區(qū)內(nèi)，有一塊從球臺到照明都具有國際水準(zhǔn)的有著特別用途的乒乓球運動場地。在一些大賽來臨前，中國著名的乒乓球選手王勵勤、王濤、馬琳等常常來到這里，手握著紅雙喜研制的包含新秘密技術(shù)的球拍，測試新的擋板、套膠或者膠皮的功能。幾番扣殺之后，這些國球手會走到紅雙喜的高級工程師楊熙春面前，告訴其使用感受，并提出進一步的改進意見。楊熙春對這些國球手們關(guān)于器材的要求和偏好如數(shù)家珍：“王勵勤力量大，所以他用的‘狂飚2’球拍的海綿相對較硬；技術(shù)細(xì)膩的馬琳則對套膠最為挑剔?！币驗轳R琳的挑剔，紅雙喜為此專門立項，隨后研發(fā)出了“天極”系列的專用套膠。

潛心為這些特殊的顧客研發(fā)絕殺武器，是紅雙喜多年來雄居中國最大的乒乓器械制造商地位的秘密所在。這些高科技含量的球拍不僅幫助中國球員在賽場上創(chuàng)造奇跡(比如王勵勤在2001年世乒賽上捧回第一個大滿貫賽事冠軍)，也讓這一國產(chǎn)球拍在國家隊的使用率從1998年的不足5％躍升至現(xiàn)在的70％。在世界頂級賽事中，紅雙喜乒乓球的應(yīng)用比例高達70％?！叭毡靖Ｔ瓙鄣郊t雙喜來，指定要和王勵勤用一樣的套膠，德國的運動員也要求自己的贊助商仿造出和‘狂飆’類似的球拍。”楊熙春驕傲地告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

對歷經(jīng)起落的紅雙喜而言，實現(xiàn)今天的一切實屬不易。紅雙喜品牌誕生于1959年，由國家總理周恩來親自命名。但在1990年代中期，和大多數(shù)國有企業(yè)一樣，這家上海老牌國企也陷入經(jīng)營困境。1995年，上海乒乓球廠上海球拍廠、上海體育器材一廠和器材三廠等合并為上海紅雙喜體育用品總廠同年底引進港資，成立上海紅雙喜冠都體育用品有限公司。2005年，再轉(zhuǎn)制為股份制企業(yè)。2007年11月，李寧公司以3.05億元(凈資產(chǎn)3倍溢價)獲得紅雙喜公司57.5％的股權(quán)。

盡管其銷售規(guī)模與李寧、安踏等相去甚遠(yuǎn)，但紅雙喜卻是少有的成功打開國際市場的中國本土體育用品品牌?！?998年，紅雙喜球拍的價格是國外品牌的1／20，只能在地攤上賣?，F(xiàn)在，我們的價格已經(jīng)和國外頂級品牌一樣了，但國外顧客還是愿意買?！奔t雙喜董事長黃勇武說：在全球大眾乒乓球市場，紅雙喜的份額高達58％，海外市場占其總銷售額比例近25％。

突破天花板

自我革命后的紅雙喜抓住了體育用品市場的增長機會。1999年，紅雙喜開始為世乒賽提供比賽器材，2000年成為悉尼奧運會的供應(yīng)商，由此開始了其贊助多項國際乒壇大賽的歷程。這些舉動有效地擴展了紅雙喜的國際知名度。

而奠定其在乒乓球這一細(xì)分市場霸主地位的，是10年前國際乒聯(lián)發(fā)起的“小球改大球”改革。1996年，時任國際乒聯(lián)主席的徐寅生建議紅雙喜率先進行大球標(biāo)準(zhǔn)化研究。不過徐寅生也提醒紅雙喜，大球還只是國際乒聯(lián)的設(shè)想而非決議，一旦被否決，紅雙喜所有投入將血本無歸。

黃勇武馬上意識到這是難得的重塑行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的機會，也是紅雙喜“躋身世界一流”的絕佳機遇。黃大膽下注進行研發(fā)，撥款數(shù)百萬元設(shè)立專項資金，調(diào)集技術(shù)精英成立“大球項目組”，并與國家體育局科研所進行合作。

但在1999年8月4日荷蘭艾恩德霍芬國際乒聯(lián)代表大會上，38毫米小球改40毫米大球的表決沒有被通過。遇此挫折，紅雙喜非但沒有終止項目，反而加快了新品研發(fā)，黃相信，小球改大球終將是乒乓運動的變化趨勢。半年后，國際乒聯(lián)特別大會和代表大會在吉隆坡舉行，終于通過了40毫米大球改革方案。

但緊接著，國際乒聯(lián)告訴紅雙喜，因為聽取了部分制造商意見，打算將大球推行時間延后兩年。延后兩年，意味著紅雙喜的先發(fā)優(yōu)勢將喪失殆盡。紅雙喜寸步不讓，據(jù)理力爭，國際乒聯(lián)最終決定立即推行新標(biāo)準(zhǔn)。

就此，紅雙喜研發(fā)的新比賽用球不僅成為40毫米大球的國際通用標(biāo)準(zhǔn)，并且?guī)椭t雙喜逐漸超越國際競爭對手的市場份額。

大冒險取得成功，但困擾紅雙喜的難解之題在于，雖然其已成為中國最大的乒乓器材制造商，但這一市場卻規(guī)模有限。在中國，與乒乓球運動的普及程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不相稱的是，器材市場的規(guī)模只有20億元左右。乒乓球的價格由幾毛錢到幾元錢，乒乓球臺從幾百元到十幾萬元不等，市場層次差距大，競爭激烈。

對此，紅雙喜的策略是，一方面繼續(xù)鞏固其在這一市場的專業(yè)優(yōu)勢地位。紅雙喜的正手套膠技術(shù)已是世界最先進水平，國家隊的大部分隊員也已經(jīng)使用紅雙喜的正手套膠多年，但在反手套膠方面，國外品牌占據(jù)優(yōu)勢?，F(xiàn)在，攻克反手套膠的技術(shù)難題已成為楊熙春們未來三年規(guī)劃中的重中之重。

另外，紅雙喜也希望在并購后更多發(fā)揮與李寧的整合效應(yīng)。黃勇武告訴《環(huán)球企業(yè)家》。選擇李寧作為戰(zhàn)略合作伙伴，其中的重要原因之一就是看中李寧全國近7000家門店的銷售渠道：“試想，如果李寧每家門店每年銷售紅雙喜乒乓器材10萬元，這個總量是相當(dāng)驚人的。”

不過，自李寧控股紅雙喜一年多來，雙方在共享銷售渠道資源上還需要更多嘗試。今年春季，在武漢等部分省會城市的李寧專賣店里，已經(jīng)擺上了紅雙喜的體育器材，但三個月的測試效果并沒有如預(yù)期的那樣樂觀。黃勇武說：“大部分消費者的消費行為和習(xí)慣在短時間內(nèi)很難改變，因為買運動鞋和服裝來到李寧店的消費者，對乒乓器材的關(guān)注度很有限?！?/p>

在紅雙喜自有渠道建設(shè)中，主要依靠批發(fā)和百貨專賣店兩部分。批發(fā)模式對零售終端控制力較為有限，專賣店投入大但布點有限，突破渠道瓶頸已經(jīng)成為紅雙喜總經(jīng)理樓世和今年的工作重心。在取消經(jīng)銷商代理批發(fā)模式后，紅雙喜在重要的市場區(qū)域都將設(shè)置分公司進行直接銷售，加大對市場終端的控制力。同時，和李寧公司會進一步嘗試銷售渠道上的創(chuàng)新。

除此之外，紅雙喜已在其它體育用品領(lǐng)域進行多元化嘗試。目前，其已經(jīng)確立的產(chǎn)品系統(tǒng)包括乒乓、羽毛球、舉重、網(wǎng)球、極限運動、游艇、擊劍、體質(zhì)測試儀等多個門類。“北京奧運會的首枚金牌，陳燮霞舉起的就是紅雙喜制造的杠鈴。”黃勇武說，并不厭其煩地告訴每一位他第一次見面的人。

不過，在今年7月李寧公司收購了專業(yè)羽毛球器材制造商凱勝后，紅雙喜的羽球業(yè)務(wù)將被剝除。凱勝今后將繼續(xù)主攻羽毛球的中端和普及市場，而李寧品牌則以中高端市場為主。

挖掘乒乓產(chǎn)業(yè)的其它衍生產(chǎn)品如專業(yè)乒乓球鞋、球服產(chǎn)品等，也成為紅雙喜下一步的戰(zhàn)略目標(biāo)。黃勇武的未來藍圖是，3年后，紅雙喜的年銷售額將由現(xiàn)在的4億至5億元，增至10億元。