摘要：商業(yè)地產(chǎn)項目失敗的原因主要有資金鏈斷裂導致的失敗、非專業(yè)操作模式導致開發(fā)失敗、定位失誤導致的失敗幾種，本文對商業(yè)地產(chǎn)項目失敗原因進行分析，就如何控制商業(yè)房地產(chǎn)項目的經(jīng)營風險與財務風險提出解決方案。

關(guān)鍵詞：商業(yè)房地產(chǎn)項目失敗案例；存在問題；解決方案

從王石提出的“拐點論”、“三、四年后再買房論” 以及萬科率先在全國發(fā)動的降價戰(zhàn)役，對房地產(chǎn)市場的沖擊很大，當前媒體、消費者普遍對市場走勢看空，多數(shù)開發(fā)商也信心不足，局勢更有可能朝著惡化的方向發(fā)展。開發(fā)商們銷售受阻、貸款不暢、成本增加，經(jīng)營壓力越來越大；消費者們只看不買，持幣觀望，期盼樓價大跳水的心理越來越強烈。今年的經(jīng)濟形勢波云詭謐，被溫總理認為是“經(jīng)濟發(fā)展最困難的一年”。這個時候，許多影響經(jīng)濟的要素尚在劇烈變化之中，商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)能否在不利經(jīng)濟形勢下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，如何控制企業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險，是本文探討的主要問題。

一、商業(yè)房地產(chǎn)項目失敗案例分析：

首先，筆者就商業(yè)地產(chǎn)項目失敗的原因主要歸納為以下幾種：

1 資金問題——導致項目無法繼續(xù)開發(fā)，成為爛尾工程

商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)絕對是資金密集型行業(yè)，但由于其贏利模式比較復雜，回報比較慢或不太明朗，不像住宅開發(fā)那樣簡明直接。如果資金來源僅依靠自有資金及銀行貸款，容易產(chǎn)生資金鏈斷裂的問題導致后續(xù)開發(fā)資金不足，變成爛尾項目，這樣的案例在國內(nèi)比比皆是。

筆者曾經(jīng)接觸過一個商業(yè)街項目，開發(fā)商迫于資金壓力，早早即將最好賣的街鋪全部推出賣光，錢是回籠了一筆，也使其開發(fā)得于繼續(xù)，但問題在于，剩下內(nèi)街的商鋪和二三樓的商鋪建好了，但卻賣不動，開發(fā)速度相當慢?！缭鐚⒆詈玫漠a(chǎn)品拿出來賣的后果在于：一是賣賤了，賣不出好價錢，二是后續(xù)推出產(chǎn)品缺乏搭配，缺乏亮點，對整體去化相當不利。這種從頭倒尾吃甘蔗的做法，越吃越無味，無異于飲鳩止渴。

2、開發(fā)贏利模式問題——主要是銷售成功但經(jīng)營失敗的類型

鑒于國內(nèi)開發(fā)商的實力、資金、開發(fā)經(jīng)驗等原因，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)贏利模式有純租賃、租售并舉、純銷售等多種模式，大多數(shù)贏利模式導致的失敗類型主要是銷售成功但經(jīng)營失敗的情況，這樣的失敗類型在商業(yè)項目中最具代表性，案例可謂不勝枚舉。發(fā)展商為銷售而許諾的較高的回報率，必然與實際情況存在差異，這很可能成為引發(fā)矛盾的導火索。特別是在市場培育階段，商業(yè)調(diào)整所需要的各種費用，很可能沒有人來埋單。在這種急功近利、無人再支付投入的情況下，無論是多么高明的第三方商業(yè)管理公司，都會表現(xiàn)出后天乏力、回天無術(shù)，最終是整個商業(yè)項目的運營收到挫折。

3、定位及與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的問題

商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)風險大、變數(shù)多，要考慮開發(fā)商的整體資金流量支持，能不能“守得住”，如何根據(jù)市場的需求和地段的特性、競爭態(tài)勢等因素，進行準確而理性的定位，首先考驗的是開發(fā)商的資企實力，但“要不要守?要守多久?”則涉及到企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略問題。

二、存在問題分析：

1、缺乏現(xiàn)金流預期分析，未充分考慮流量中斷對項目整體規(guī)劃的影響，疏于項目經(jīng)營風險與財務風險控制。在幾個關(guān)鍵節(jié)點上，比如在項目的建設、封頂和裝修階段，在項目運營的初始階段，都對資金需求較大，如果再加上出現(xiàn)意外的開支，很容易發(fā)生資金鏈斷裂。

地產(chǎn)開發(fā)過度依賴銀行貸款，貸款的比例甚至高達八九成，造成自有資本的比例偏低，再加上投資回報期較長，一旦出現(xiàn)銷售收入不高，或利潤率下降的情況，將引發(fā)債務風險。

2、短期績效與長期績效的矛盾。

許多房地產(chǎn)商對商業(yè)地產(chǎn)的風險仍然認識不足，許多人仍然是以操作住宅的方法操作商業(yè)項目開發(fā)。這其實是一個極大的誤區(qū)。

對于走可持續(xù)開發(fā)戰(zhàn)略的開發(fā)商而言，一個商業(yè)項目能暫時取得良好銷售業(yè)績并不算成功，商業(yè)地產(chǎn)項目要達到銷售旺、招商旺和經(jīng)營旺“三旺”，形成良性循環(huán)的局面，才算真正成功，不然商業(yè)項目后續(xù)運營的失敗將會給開發(fā)商后續(xù)發(fā)展造成很大的負面影響。

3、過于研究戰(zhàn)術(shù)操作，而忽視了項目開發(fā)與集團戰(zhàn)略配合，則使行動變得盲目。

三、解決方案：

1、關(guān)注項目資金充足程度，把握好現(xiàn)金流量(流人與流出)的節(jié)奏，實現(xiàn)資產(chǎn)資本結(jié)構(gòu)性平衡，既要考慮存量結(jié)構(gòu)性失衡對流量能影響，又要考慮流量中斷(或放慢)對存量能影響。須在動態(tài)中求平衡，平衡中求發(fā)展。

資金來源依靠自有資金及銀行貸款，易產(chǎn)生資金鏈斷裂，企業(yè)在制定財務戰(zhàn)略時，具體到融資策略應充分考慮現(xiàn)金流量資金缺口，特別是建設期資金投放進度，應與貸款期限、額度相對應，對項目的預售(租)收入應保守估計，流人與流出的節(jié)奏跟上了，可以大大降低企業(yè)的財務風險。

2、項目投資回收期、資金周轉(zhuǎn)速度應整體通盤考慮，避免短期行為導致后期經(jīng)營或銷售失敗，防止“動脈硬化”。

商業(yè)地產(chǎn)的實質(zhì)首先是商業(yè)，然后才是地產(chǎn)，其開發(fā)的難度重點不在于開發(fā)，而在于運營管理，故針對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，首先應降低經(jīng)營風險與財務風險，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，然后才確定項目的開發(fā)戰(zhàn)略，這是由于商業(yè)地產(chǎn)的特點決定的。

商業(yè)項目競爭力歸根結(jié)底取決于差異化能力與成本優(yōu)勢。開發(fā)過程中經(jīng)歷的設計、招投標、合同條款及實施各重要開發(fā)節(jié)點，各階段應將成本控制必須與未來收益及當前市場形勢結(jié)合考慮，避免投資總額不斷擴大，加大經(jīng)營風險與財務風險。

商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)過程體現(xiàn)了開發(fā)商、投資者、管理者、經(jīng)營者等多重利益關(guān)系，從能否吸引消費者、如何招商、能否銷售、如何經(jīng)營做旺、后續(xù)運營的要求等多方面通盤統(tǒng)籌，并且充分考慮現(xiàn)金流的問題，才能進行規(guī)劃建設。因此，結(jié)合具體項目而言，商業(yè)部分開發(fā)的贏利模式必須要考慮適合持續(xù)經(jīng)營，不要因為小利而影響項目整體。

3、項目開發(fā)市場定位、總投入與利潤預期必須與集團戰(zhàn)略配合，從有利于集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的角度考慮樓盤市場定位，投入時間、進度、開盤預售時間、定價策略等等。

首先要分析投資估算的合理性，在可行性研究(決策)階段就應明確目標市場定位、功能與售價適應的消費群體，投資估算總額(投入)與未來租售收入(產(chǎn)出)配比，凈現(xiàn)值與內(nèi)含收益率測算符合集團戰(zhàn)略要求。

此外，應詳細編制現(xiàn)金流量預測分析表，將建設期、經(jīng)營期與貸款償還期配比，充分考慮項目資金周轉(zhuǎn)速度快慢是否會影響集團財務戰(zhàn)略，資金利用在集團層次評價該投資是否在破壞價值，商業(yè)投資的經(jīng)濟增加值是否達到資本成本要求的報酬率。