【摘要】：全面預(yù)算管理的控制環(huán)節(jié)是一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如果沒有預(yù)算控制，預(yù)算就會流于形式而失去控制力。本文通過運用委托代理理論、控制理論和激勵理論對我國企業(yè)預(yù)算管理控制現(xiàn)狀分析，從預(yù)算的目標(biāo)導(dǎo)向、多元化與彈性控制等方面論述建立有效的企業(yè)預(yù)算控制體系。

【關(guān)鍵詞】：預(yù)算控制 預(yù)算管理 預(yù)算考評

一、企業(yè)全面預(yù)算控制模式理論分析

企業(yè)是一個復(fù)雜的耦合運行的人造系統(tǒng)，是一個契約結(jié)合的關(guān)聯(lián)體，對企業(yè)的經(jīng)營活動及其過程實施控制是十分必要的。現(xiàn)代預(yù)算控制系統(tǒng)不僅具有控制職能，應(yīng)該是包容了計劃、控制、激勵和業(yè)績評價等職能在內(nèi)的一種新的管理模式。

預(yù)算控制模式的構(gòu)建具有內(nèi)在的動因，其理論基礎(chǔ)與管理學(xué)的思想息息相關(guān)。預(yù)算管理立足于公司治理機(jī)制，它不僅是一種管理制度和控制方略，更為重要的是它體現(xiàn)了一種管理理念。企業(yè)財務(wù)預(yù)算控制模式的理論依據(jù)主要包括委托——代理理論、控制理論以及激勵理論，這三者共同為其提供了理論支持。

(一) 委托——代理理論。在企業(yè)集團(tuán)專業(yè)化分工導(dǎo)致權(quán)責(zé)利層層分解，從而使企業(yè)集團(tuán)的委托——代理關(guān)系層層細(xì)化，形成了縱向的委托——代理鏈。由于企業(yè)集團(tuán)中這種委托代理關(guān)系的存在，使預(yù)算控制模式有了發(fā)揮作用的空間。

(二) 控制理論。控制在預(yù)算管理體系中主要表現(xiàn)為外部控制和自我控制兩種形式。外部控制是指預(yù)算執(zhí)行過程中外界對執(zhí)行者的控制，主要指上級對下級的控制；自我控制是指每一責(zé)任單位對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制。

(三)，激勵理論。企業(yè)從本質(zhì)上講是一組“人與人之間的契約關(guān)系”，由于人的行為是多變的，因此能力和天賦的高低并不能直接決定其對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在較大程度上取決于行為動機(jī)。

二、我企業(yè)全面預(yù)算管理控制的現(xiàn)狀

目前，我國一些大中型企業(yè)采取的全面預(yù)算控制多為預(yù)算緊控制，但是時至今日，企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定性明顯增強，預(yù)算對企業(yè)的緊控制與環(huán)境要求企業(yè)靈活性之間的沖突愈加明顯，主要體現(xiàn)在：

(一)引起逆向選擇，偏離企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。緊控制是經(jīng)理人員的關(guān)注點向財務(wù)數(shù)據(jù)偏移而忽略了股東的財富，在利益的驅(qū)使下，經(jīng)理人員會選擇編制松弛的預(yù)算以滿足自己的利盞。

(二)短期行為。以全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)評價業(yè)績，容易招致短期行為。相對來說，企業(yè)是固定的。人員卻是流動的。下級管理者為了謀求即時業(yè)績，會不惜犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。

(三)目標(biāo)不一致。目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在員工，部門與企業(yè)整體之間的利益沖突上。一般說來，雇員和下級管理人員是和上層管理者相對立的利益團(tuán)體，他們總是傾向于維護(hù)其個人的和本部門的局部利益。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)不相一致時，如果對他們施加壓力，強令預(yù)算的執(zhí)行，會引起厭惡甚至敵意，導(dǎo)致破壞預(yù)算實現(xiàn)的行為。

(四)限制企業(yè)的創(chuàng)新能力。過緊的控制是企業(yè)過分拘泥于歷史數(shù)據(jù)，缺乏對外部競爭的能力。

三、企業(yè)全面預(yù)算控制的基本思路

企業(yè)全面預(yù)算管理可以看作是完成企業(yè)決策目標(biāo)的貨幣表現(xiàn)，是計劃的數(shù)量說明，預(yù)算也是在不斷循環(huán)進(jìn)行的：從確定目標(biāo)利潤→編制全面預(yù)算→預(yù)算執(zhí)行→預(yù)算執(zhí)行情況分析一評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果→確定下期目示利潤……預(yù)算管理體系中預(yù)算目標(biāo)的選擇直接決定著企業(yè)的發(fā)展方向和控制目標(biāo)。企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理和控制時應(yīng)優(yōu)先和重點考慮進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)控制。

企業(yè)設(shè)置預(yù)算目標(biāo)時應(yīng)在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略，目標(biāo)彈性區(qū)間以及是否與管理層次相適應(yīng)的基礎(chǔ)上，建立預(yù)算目標(biāo)控制體系，為企業(yè)設(shè)定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)提供保障。下面擬從目標(biāo)導(dǎo)向控制、與管理層次相適應(yīng)的控制、目標(biāo)多元化控制、目標(biāo)設(shè)定的彈性控制等四方面，探討企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的控制重點，以使預(yù)算達(dá)到應(yīng)有的控制效果。

(一)預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向控制

一般的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定有兩種導(dǎo)向，即以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向或者是以資本增值為導(dǎo)向。盡管以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向在一定程度上能夠反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是卻存在許多問題，如容易導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生短期行為，正確的傲法應(yīng)該是以資本增值為導(dǎo)向，充分反映企業(yè)的戰(zhàn)略，以此確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

(二)預(yù)算與管理層次相適應(yīng)的控制

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，其管理層次是復(fù)雜的，至少可以分為企業(yè)高級管理層，業(yè)務(wù)部門和作業(yè)層三個層次。這三個層次在管理控制系統(tǒng)中所承擔(dān)的職責(zé)和所發(fā)揮的作用是不同的。管理層次的多樣性決定了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的多層次性。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該與相應(yīng)的管理層次相適應(yīng)，這樣才有利干企業(yè)各管理層發(fā)揮作用，也有助于對各管理層次進(jìn)行控制。同時應(yīng)該注意的是，低管理層從的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該與高管理層次的預(yù)算目標(biāo)相協(xié)調(diào)。加強預(yù)算目標(biāo)與管理層次相適應(yīng)的控制可以發(fā)揮各管理層的作用，增強預(yù)算目標(biāo)的操作性，便于對各層級預(yù)算的實施情況進(jìn)行考核。

(三)預(yù)算目標(biāo)多元化控制

預(yù)算目標(biāo)一般有兩種形式。即單一目標(biāo)和多元化目標(biāo)?；凇皢我换鳖A(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)有EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)、EPS(每股收益)，股票價格等等；“多元化”預(yù)算目標(biāo)則包括企業(yè)規(guī)模，利潤、效績評價等。在進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定時要考慮預(yù)算目標(biāo)形式的選擇問題，即確定應(yīng)選擇單一化指標(biāo)還是多元化指標(biāo)作為企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)必須選擇既能反映企業(yè)的戰(zhàn)略，又在實際中具有可操作性的預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)是一個包括多個財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的目標(biāo)體系。只有進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的多元化控制才能對企業(yè)進(jìn)行全面的控制與考核。

(四)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的彈性控制

企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該具有一定的彈性，不能過于剛性而映乏彈性。在實際中，企業(yè)應(yīng)使預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)彈性他，即不僅要設(shè)定利潤增長的上限，同時也應(yīng)設(shè)定成本降低的底線，以更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，減少下屬部門進(jìn)行盈余操縱的現(xiàn)象。企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行綜合考慮，在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，從企業(yè)的總目標(biāo)出發(fā)，以成本效率原則為依據(jù)，根據(jù)本企業(yè)的實際情況，選擇最有效率的預(yù)算管理模式。